前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的醫院精益管理與預算管理思考，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。

摘要

全面預算管理對完善醫院內部控制和提高財務管理水平發揮著重要作用，但目前醫院預算管理普遍存在與發展戰略脫節、缺乏管理意識、跟蹤控制滯后等管理“短板”。本文介紹了精益管理的基本理念及運用精益管理的共識、培養、授權、結果的實施路徑，借助可視化管理、數據驅動、持續改進等工作方法推進全面預算管理進行了探討。

關鍵詞：

精益管理；全面預算管理

全面預算管理，是指按照醫院制定的發展戰略目標，將醫院的業務、資金、人才、信息等各種財務以及非財務資源進行分配、考核、控制的全過程管理，以便有效地組織和開展醫療服務活動，從而完成既定經營目標的內部控制管理系統。預算管理是與醫院治理結構相適應，制定醫院戰略和經營績效之間的聯系工具，涉及醫院內部各個管理層次的權利和責任安排，通過相應利益分配來實現內部管理與控制機制。通過全面預算管理可以優化資源配置，強化醫院管理，提高運營效益。但目前大多數醫院在推進全面預算管理過程中還存在較多的問題，如預算與醫院的發展戰略脫節，缺乏預算管理意識，組織體系設置不科學，編制、內容不健全，信息化管理進程不落實，預算執行和控制不夠重視、缺乏考評機制等。2013年，臺州恩澤醫療中心（集團）與產品安全事業領導者UL（UnderwriterLaboratoriesInc.）建立合作關系，在中國地區率先試點實踐UL精益管理，啟動了管理改善活動，活動聚集醫院的發展戰略，圍繞患者、安全與質量、學習與成長、財務四個維度確定指標，并通過共識、培養、授權、結果的實施路徑，對醫院現有的質量管理工具和方法進行整合，建立了可視化的持續改善體系和執行體系，助力醫院運營戰略落地。精益管理（LeanManagement）起源于日本豐田的準時化生產方式。它的理論源于工業界，但可被應用于任何一家醫療機構。精益管理不僅是一套理論體系，也是一套工作體系。其重點是基于創造顧客最高價值為出發點，強調提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入。

一、運用精益管理推進全面預算管理

根據財政部、衛計委的文件財社〔2015〕263號《關于加強公立醫院財務和預算管理的指導意見》要求，公立醫院要推行全面預算管理，規范收支運行，強化預算約束，提高公共資源利用效益，并要求“2016年底，所有公立醫院要建立并實行全面預算管理制度；2018年底，全面預算管理制度進一步完善，預算約束作用逐步強化。”面對新形勢、新醫改、新要求，醫院必須挖掘自身潛力，加強成本控制和消除浪費，提升效率和質量。因此，在全面預算管理上勢必需要推進精益化管理，精益化管理的本質在于其是一種對戰略和目標分解和落實的過程，是讓醫院戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程[1]。在推進全面預算管理中，可以通過精益管理的共識、培養、授權、結果的實施路徑，借助可視化管理、數據驅動、項目管理、聚集流程、均衡工作、持續改進等工作方法改進目前預算管理中存在的各類問題，使預算管理從原來的編制、審批、執行延伸到調整、分析和考核，從而使預算管理體系更趨完善。

二、精益管理理念在全面預算管理中應用的思考

1.達成共識，服務戰略。預算的編制必須要服務于醫院的發展戰略，在編制預算時，也必須在領導層面與職工層面形成互動、達成共識。共識，就是為了共同的目標。共識，是需要我們養成人際互動、討論、爭辯、協商和妥協的習慣。醫院在編制預算“二上二下”階段，就是一個形成共識的過程，特別是在確定如門診人次增長率、出院人次增長率等關鍵指標時，需要讓業務部門參與其中，在分析醫院運營情況、外部醫療環境等基礎上，結合醫院的發展戰略確定真北指標，真北指標圍繞患者、安全與質量、學習與成長、財務四個維度來確定。如涉及患者維度的真北指標可包括均次費用、門診人次、出院人次、檢查等待時間等，財務維度可包括藥品衛生材料占比、百元業務收入人力成本支出、人均業務收支結余等。醫院層面的真北指標要與業務部門的真北指標之間建立有機的關聯。醫院的真北指標需分解到部門，部門的真北指標需支撐醫院層面的真北指標，從而確保醫院、部門的管理方向和步調是一致的。同時，考慮到醫院收入指標不能分解到科室，因此，醫院在分解目標時，要以引導科室開展合理診療、充分利用醫療資源為導向，要以醫院的工作量、醫療服務效率指標進行分解，如人均工作量、病種結構、收費項目變化等。

2.培養技能，持續改進。在預算執行過程，需要定期將執行情況與預算進行對比分析，及時發現偏差，查找原因，采取必要的整改措施。在此階段，要培養員工運用精益理念解決問題的思路和技能，使得預算執行、控制處于一個持續改進的狀態。要將預算的執行情況建立一個可視化管理的狀態。可視化管理，即使用直觀的可視化管控及展示來管理流程中或整條價值流中的工作人員、患者等所有人的活動，使用如路徑顏色進行標識的方法，引導人們前往不同地方或對工作進行優先排序。反映在預算管理中，就要建立預算監控系統，預算監控系統是網絡環境下實時控制成本的管理過程[2]。具體的操作形式除了各種網絡信息平臺外，也應將通過篩選的各類預算運行指標進行上墻展示、月運營匯報等形式反饋，各指標均以圖表和數據顯示，并通過紅黃綠標識反映運行狀態，這樣就能讓醫院、員工能隨時、直觀了解運營情況。要運用數據推動預算糾偏。醫院應持續動態地對各月度的預算數據與實際數據進行對比，對于紅色標識的指標，即預算執行中出現偏差的指標，醫院、科室需組織團隊進行專項改進，改進可采取如PDCA、A3等各種方式。在項目改進中，必須將與該指標、流程相關的人員納入團隊。在團隊的組建過程中，精益管理并不提倡個人英雄主義，它認為個人英雄主義容易使我們的問題得不到徹底解決，而陷入更多的浪費之中。在這一過程中，關鍵是要建立一個持續改進的管理氛圍，精益管理說到底是質量持續改進的一種方式，而這種持續改進的方式正是推進全面預算管理有效落實的抓手。

3.充分授權，全員參與。全面預算管理的核心特征是全員、全方位、全過程，全員參與是預算管理實踐精益管理的必然要求[3]，因此，在全面預算管理推進中，必須要讓廣大職工參與其中。一線解決問題是精益管理的特點，對于預算執行過程中出現的各種問題，應采取更多傾聽一線員工的建議和發揮他們的才智，采納、實施員工有益建議和想法，采納的途徑可通過預算管理平臺或科室改善日歷等各種方式。同時，管理層應負責建立解決問題的基礎架構、設定目標、為員工安排時間以進行改善工作，并負責指導員工去實現那些支持提高預算執行率的改善建議。

4.評估結果，考核分享。新《醫院財務制度》第十六條規定：醫院要加強預算執行結果的分析和考核，并將預算執行結果、成本控制目標實現情況和業務工作效率等一并作為內部業務綜合考核的內容。如果失去了有效的考核，預算管理就顯得毫無意義，僅增加工作量而已。同樣，精益管理也極為重視“結果”的運用與績效考核，強調PDCA閉環管理。在這一階段，需要從患者、安全與質量、學習與成長、財務四個維度評估醫院、科室層面的預算執行結果，評估執行結果是否符合醫院的發展戰略，評估是否實現了減少浪費，進而實現了有效的成本控制。精益管理倡導分享，預算管理也應將有益的經驗進行分享，特別是在標準化工作流程、消除不創造價值的環節、完善內部控制等內容。將預算執行結果與績效考評、學習分享相聯系，才能更好地系統化構建精益理想行為的全面預算管理體系。

三、推動精益管理理念在全面預算管理中應用的措施

全員參與預算管理是實踐精益管理理念的一個根本要求，因此要加強預算管理知識宣傳，在此基礎上，更需加強全面預算的評價，通過預算評價引導全員參與到預算管理中來，提高預算管理的權威性。精益管理理念要與預算管理的實踐活動相結合。開展理論培訓、項目指導、項目分享相結合的培訓模式，建立快速復制、快速分享的機制。如通過精益管理的消除浪費從而實現水電氣有效成本管控，通過均衡模式實現資金的合理安排，通過價值流圖分析來縮短病人醫技檢查等待時間等。用精益理念解決難題，讓員工感受到好處，才能更好地實現全面預算管理。利用精益管理理念打造醫院管理文化，建立持續改善文化。在預算執行過程中碰到問題，要善于利用項目改進方式，項目團隊成員利用價值流圖進行討論達成共識，確保項目成功。

作者：胡兆禮 楊靈 單位：臺州恩澤醫療中心（集團）恩澤醫院 臺州市中心醫院

參考文獻

1耿桂鳳.醫院實施全面預算管理的關鍵環節及控制措施[J].中國衛生經濟，2016,35(4):82-84

2池文瑛，周珠芳，王艷.新財務制度下醫院三級預算管理體系的研究[J].中國衛生經濟，2011,30(11):84-85

3田超，姚越.對企業財務預算管理精益化的思考[J].財務會計，2010,(5):60