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摘要：

闡述了企業創新作業預管理模式背景及內涵，并對林東礦業集團創新作業預算管理模式的主要做法進行了介紹，分析了所取得的成效。林東礦業集團只有加強成本預算和控制，才能在殘酷的市場競爭中搶占先機。

關鍵詞：

作業成本預算；管理模式；煤炭企業

貴州林東礦業集團有限責任公司（以下簡稱“林東礦業集團”）是2007年4月由原林東礦務局改制成立的，是貴州省開發最早的省屬國有煤炭企業，始建于20世紀50年代。2012年5月，經貴州省國資委批準林東礦業集團劃入貴州盤江投資控股（集團）有限公司（以下簡稱“盤江控股集團”）旗下。目前林東礦業集團參照盤江控股集團管理模式，從企業改革、充實完善制度、規范管理、建立專業化、集團化協作、強化集團管控，著力抓好礦井技改擴能、加強資本運作，強化經營風險防范等方面，積極實現公司的突破性發展。

1創新作業預算管理模式背景

我國企業在進入市場經濟以后，面臨著激烈的競爭環境，尤其是我國加入世界貿易組織之后，企業的競爭形勢就更加嚴峻，特別是2013年以來受宏觀經濟下行影響，煤炭市場疲軟，煤炭價格大幅下滑，加上貴州省出臺的煤礦整合政策，使礦井生產量也大幅下降，許多企業生產經營極為困難。煤炭企業為了在這樣復雜的環境下保持企業自身的盈利水平，把管理和控制成本比較有效地方法——成本預算管理，逐漸應用到企業的財務管理之中[1]。目前，國內的許多企業都意識到了成本預算管理對提高企業競爭力和提高企業利潤的重要性，但是執行成本預算的企業卻不多。根據廣西大學財會系對預算管理問卷調查報告《企業財務預算管理應用現狀調查研究報告》顯示，煤炭企業關于是否知道什么是預算管理的問題和關于是否需要實行預算管理的問題上回答肯定的比例達到100%，說明煤炭企業普遍認識到了預算管理的重要性和必要性，但是其中實行預算管理的企業僅占50%，兩個數字形成了鮮明的反差。為了集團的突破性發展，林東礦業集團必須提高自身的成本預算管理水平。提高成本預算管理水平可以使企業在長期戰略目標的指導下，將自身的成本管理和控制工作貫穿到管理決策和具體活動中，降低集團的生產成本，從而適應市場經濟競爭環境，提升集團的管理水平，提高企業的競爭能力。

2創新作業預算管理模式內涵

作業成本法的基本原理是：產品消耗作業、作業消耗資源，如圖1所示。在進行計算產品成本時，將著重點放在作業上，通過對作業成本的核算，追蹤成本的形成和積累過程，由此得出產品的成本。其計算程序如下：第一，確定主要作業，確認作業中心；第二，將歸集起來的投入成本或資源分配到每一個作業中心的成本庫中。每一個成本庫所代表的是它那個中心所執行的作業。因此，這一步的成本動因是要確認每個成本的資源消耗量，即為資源動因；第三，將各個作業中心的成本按各種成本動因主要是作業動因分配到最終產品上。雖然作業成本法的提出給現階段的項目實施提供了極大的幫助，但這需要企業項目組在日后的實踐中大膽嘗試、探索，使作業成本法能在企業的各個作業中心逐級推廣開來，力爭盡早建立一套以流程及價值鏈分析為起點、以作業成本法為支撐、以責任成本差異考核為落腳點的成本預算管理體系，這就是現階段作業預算管理創新的模式內涵，也是在今后的研究中需要不斷努力的方向[2]。

3林礦集團創新作業預算管理模式主要做法

3.1做好作業成本預算的相關準備工作

1）作業劃分。作業劃分主要是林東礦業集團將其整個生產流程劃分成多個不同的作業中心。依據成本到資源到作業再到生產流程的過程，林東礦業集團在開始階段把主要生產環節的作業中心劃分出來，包括采煤作業、洗選作業、運輸作業、銷售作業4個作業。隨著林東礦業集團不斷建立健全預算體系，又把主要作業中心細化成更小的單位，如采煤作業依據物料消耗的不同而劃分成木料消耗、油脂消耗等作業中心，從而使林東礦業集團的成本控制效果得到進一步強化。

2）作業分析。林東礦業集團劃分的作業并不是全都有用，如依據價值增值，作業還有無效與有效之分。如果一個作業不具備增值能力，那么它就是無效的；如果具備一定的增值能力，作業就是有效的。較有效作業來說，其消耗的資源不同也會對作業的有效程度產生極大的影響。所以林東礦業集團在對作業成本預算進行編制時，對不同的作業展開不同的分析工作，對其有效程度進行科學評估。

3）流程優化。在對作業進行充分分析的基礎上，林東礦業集團改造、優化作業成本預算的主要做法，以現有規模為依據盡量減少甚至是避免出現無效的作業，在有效作業得以保留的同時增加其有效程度，從而對作業流程進行優化。

4）資源優化。當優化作業流程的做法完成之后，林東礦業集團有目的性、有針對性地優化作業中的資源消耗。作業不同，消耗的資源也是不同的，作業的不同組合也會在資源消耗上出現差異性，如何科學選擇最優的資源組合則成為關系成本的最關鍵因素之一。所以林東礦業集團的管理人員不僅要選擇價值高、成本低的資源，還要對資源組合的優劣進行考慮，從而實現對資源的有效利用，確保作業鏈達到最優。

3.2做好作業成本預算的編制分解工作

依據作業對基礎預算進行編制。一是對作業流程進行梳理，因為編制成本預算的根據就是生產規劃，所以其作業流程基于林東礦業集團已經制定好的生產任務做出合理安排。換言之，林東礦業集團將對地下生產流程的挖掘為起點，把安裝機器、采掘煤炭、煤炭從井下運輸到地面、分類不同質量的原煤、確定后續加工產品，以及把整個流程中的井下通風、排水、供電等環節都納入作業設計中，明確作業鏈的每一個內容及相關工作人員應當擔負的責任，接著把井下到地面的整個作業流程完整的整理出來。二是依據作業鏈需求，按照作業成本的動因對其資源消耗進行分析，把作業鏈每一個環節的資源消耗情況確定出來，并確定每單位資源、設備等消耗數量的量化指標。三是確定出每一個作業環節的直接費用，并制定出相應的價值指標。四是把整個作業鏈消耗資源的量計算出來。林東礦業集團在編制作業成本預算時對相關數據進行整理和分析，包括企業自身的歷史成本資料、其他企業的成本狀況等，并采取基層實踐與管理層頂層設計有機結合的方式，對編制預算的方法進行綜合考慮，確保編制的預算能與企業整體需求相符，并與企業生產實際相適應。通過一段時間的磨合，林東礦業集團發現編制作業成本預算的關鍵是各個作業環節應合理配置資源，因此，在作業成本預算進行編制時，按照控制成本的具體要求，針對不同的環節采取各種不同的方法進行成本控制，包括對煤炭采掘、運輸兩個主要的作業環節進行重點控制的方法，并適當控制井下通風環節。對作業的主要環節按照不同的成本動因細化對應的作業中心，把每一個作業中心對資源的消耗確定出來，從而更細致地控制林東礦業集團成本，取得了較好的效果。

3.3做好作業成本預算的分析控制工作

1）分析作業成本預算。在作業實施過程中，為實現成本控制的有效性，林東礦業集團從縱向與歷史數據、橫向與其他企業開展對比分析，找到成本預算出現差異的原因，從而對工藝流程進行改進，減少甚至消除無效的作業，把企業內部的成本控制潛力最大限度挖掘出來，降低企業成本消耗，實現職能部門、作業之間的有機結合，促進了林東礦業集團找出控制成本環節存在的問題和不足，最終及時有效地改正。

2）控制作業成本預算。在實際工作中，林東礦業集團使終將成本預算與成本控制相互結合，預算是提前對下一步內容進行規劃的計劃，而控制是全過程性的，能促進實際結果與預算結果之間差異性的比較，從而為預定工作的進一步完善提供依據。在制造環境里，事前控制比事后控制更能得到企業的重視。林東礦業集團作業成本預算的其中一項職能就是以作業為前提，整體控制整個生產流程。在控制前期，作業成本預算主要是目標的制定，林東礦業集團把總目標細化成一個個可考察的階段性目標。把經營目標的明確認為是實行生產經營的動力，需要按照合適的經營目標確定出預算編制。企業的經營目標一般是將企業高收益與客戶滿意度結合在一起，盡管這兩者很難在現實中完全統一，但從長遠角度進行觀察，客戶滿意度較高，勢必促進林東礦業集團提高收益。對事中控制而言，作業成本預算控制的內容也與傳統預算存在很大的差異性。林東礦業集團作業成本預算的事中控制是層層監督每一個作業環節，控制預算是中心環節，具體可實施兩種控制。一是控制作業流程。林東礦業集團通過編制作業成本預算，促使企業內部基于作業鏈構建起價值責任鏈。當正常運行作業鏈之后，確保每一個作業中心的責任都能真正得到落實。同時，在林東礦業集團作業鏈中引入準市場化，市場化已經成為可行性較強的措施之一，作業鏈能在市場化的作用下單獨孤立出每一個作業，前一個作業為下一個作業提供服務。林東礦業集團把準市場化的概念引入其中，把每一個作業的收入減去消耗的增值確定下來，并以此為基礎對作業進行監督、考核，促進各個環節作業中心保留其增值部分，把無效的作業剔除，盡量減少資源耗費，從而有效配置企業資源。二是定額控制資源。林東礦業集團有效實施作業成本預算的關鍵，就是定額配置資源。把作業的資源消耗定額確定下來，是對預算完成情況進行衡量的標尺，但這并不代表消耗越少就越好，當某一項資源的實際消耗與定額消耗不一致時，應明確原因，究竟是實際情況發生變化還是定額出現問題。如果某一個或幾個作業的資源消耗比定額要高，那么應分析原因，并及時對執行作業成本預算的情況進行分析。林東礦業集團設定的資源定額并不是簡單的數字，而是企業按照合理范圍內可預見的變化及以往相關作業的資源消耗情況進行設定的，且設定的定額不是一成不變的，按照實際操作情況做出適當調整。

3.4做好作業成本預算的調整工作

在實際生產中林東礦業集團針對實際生產與作業預算之間的差異性做出調整。在執行作業成本預算時，林東礦業集團由于受到開采環境的影響，經常會面臨一些無法預見的因素，包括地下滲水、遭遇斷層、材料漲價等，雖然林東礦業集團的作業成本預算已經處于執行過程中，也及時關注實際生產環節出現的改變，并合理調整各個作業成本預算，不斷提高作業成本預算的精準度，確保林東礦業集團編制的作業成本預算能更好地發揮出實用效應。如果企業只重視作業成本預算指標，那么預算將變成空談，遠遠脫離實際。

3.5做好作業成本預算的考核工作

1）制定考核指標。林東礦業集團作業成本預算需要制定一系列業績考核指標，如何設立考核指張叢政：林東礦業集團創新作業成本預算管理模式研究標才能將企業實施作業成本預算的情況如實反映出來就變得至關重要。在考核環節，林東礦業集團結合不同的業績考核指標，形成一個統一的、系統的考核體系，不僅包括定量指標，還含有定性指標，如預算達成效果是定性指標，費用降低率、預算準確率等就是定量指標。

2）實施業績考核。一方面，林東礦業集團在實施預算的過程中，跟員工工資直接建立聯系，通過檢驗預算實施效果來確定員工的獎懲，促進和培養員工養成節約意識，在作業中尋求更合理的消耗，把員工主動解決問題的積極性充分調動起來。在考核范圍里，林東礦業集團不只對消耗材料的總額度進行考核，還對消耗材料的量與定額進行考核，綜合考慮各種情況。另一方面，林東礦業集團根據確定的考核指標，在作業成本預算中具體實施，分析實際生產與作業成本預算之間出現差異性的原因，各個作業的目的就是解決掉這些差異性，通過詳細分析各個作業，找出究竟是哪些作業存在差異，并依據不同分管部門的預算情況確定出相關人員的獎懲情況。

3.6創新作業預管理模式實施效果

1）提高了預算執行效果。通過預算管理和作業成本法的有機結合，建立作業項目定額與生產任務工作量的數學關系，實現生產作業鏈與價值鏈的統一，將成本預算分解到每一個生產環節和作業項目，生產單位按照預算測算基礎，結合林東礦業集團生產實際情況，對預算指標進行分解控制，便于執行預算分析，查找問題，提高了預算管理的有效性。近年來，林東礦業集團二級單位年度預算差異率控制在3%～5%之間，為集團公司整體目標的完成發揮了積極重要的作用。

2）促進提升了企業整體管理水平。隨著該管理模式的深入推進，激發了各部門和各單位主動管理的積極性，有效解決了集權與分權的矛盾，保證了林東礦業集團經濟的順暢有序運行。同時，在實施過程中，注重與現場管理、安全管理、設備運行、工程質量、勞動效率等各種管理方法有機融合、相互促進，提高了管理效果和質量。通過實行“舊成本、日利潤、日工資”的精細化管控，員工自主參與企業管理，日常實踐中創造出大量行之有效的管理方法，如周轉設備定位管理、廢舊物資色彩差別管理、上下工序之間的“3+1”考核方法等，豐富了管理內容，形成了具有林東礦業集團特色的“精細化、流程化、信息化”的成本預算管控模式，促進了企業管理持續改進和提升。

3）提升了成本預算精細化管理水平。將確定的預算目標按照作業流程和作業環節來分解，以作業鏈的形式落實預算目標，彌補了預算因客觀性不足形成的目標差異，使預算更加符合生產實際，實現了預算執行過程上下結合、有效溝通，也是預算管理在基礎業務層的有益補充，便于預算深入到作業層次進行橫向對比，發現預算差異，改進作業、動態追蹤，有利于成本控制的精細化[3]。

4創新作業預算管理模式體會

作業成本法源自制造企業，它是一種現代化的、新型的成本管理工具，當前已經被越來越多的企業所熟知并進行研究、應用。在我國，雖然基于作業的責任成本差異法已經得到部分企業的應用，并取得一定的成果，但應用該方法的企業數量很少，這需要企業在日后的實踐中大膽嘗試、探索，使作業成本法能在企業的各個作業中心逐級推廣開來，力爭盡早建立一套以流程及價值鏈分析為起點、以作業成本法為支撐、以責任成本差異考核為落腳點的成本預算管理體系，從而形成全員參與、全員承擔、全員負責節支降耗的良好局面，為林東礦業集團成本目標的順利實現提供保障。

作者：張叢政 單位：貴州林東礦業集團有限責任公司

參考文獻：

[1]房磊.G企業成本預算管理分析[D].長春：東北師范大學碩士論文，2013.

[2]覃家琦.基于價值鏈的ABC：原理與應用[J].商業研究，2003.

[3]夏學英，高文贊，周濤，等.煤炭企業作業成本預算管理的實施[C].2012煤炭企業管理現代化創新成果集（下）.北京：企業管理出版社，2013.