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［摘要］
隨著經濟的發展，人們生活水平不斷地提高，各行各業的經濟情況都有所上升。但是同一行業中，有的企業發展的特別好，有的企業就發展的不是很好，原因在于有的企業實施了預算管理，很好地控制了成本，效益自然會提高，而有的企業沒有進行預算管理和成本控制，導致了自己的效益非但沒提高，還呈現下降的趨勢?？梢?，實施預算管理，加強成本控制，對一個企業來說非常重要，本文通過對預算管理和成本控制的研究,以期幫助企業實現經濟效益的提高。
［關鍵詞］
預算管理 成本控制 信息系統
控制成本是企業發展的基礎，一個企業發展的好壞都與它的成本有著莫大的關系，而成本控制又與預算管理有著緊密的聯系，一個企業要想充分地控制成本，就要對自己的企業進行預算管理，了解企業的經濟情況。控制成本效果的好壞直接反映了預算管理做的是否到位。所以，一個企業想發展的更好更快，預算管理和成本控制就是保駕護航的保鏢，二者缺一不可。
1預算管理與成本控制的關系
1.1預算管理是成本控制的目標導向
預算管理對成本控制有一定的目標導向作用，企業在進行預算管理前期會根據自己的企業情況，設定一個大概的成本控制值。在這個成本控制值設置出來以后，企業員工就會根據這個值去做預算管理，對成本進行控制，預算管理設置的目標，需要控制成本去完成，所以說預算管理對成本控制有一定的目標導向作用。
1.2預算管理對成本控制的管理職能
預算管理對成本控制有一定的管理職能，預算管理會嚴格的管理成本控制，不讓成本超出預算的范圍。企業的經濟資源是有限的，如果不好好管理成本，就會影響企業的運行，如果所以說預算管理對成本控制有一定的管理職能。
1.3預算管理對成本控制的控制職能
預算管理對成本控制有一定的控制職能，通過預算企業管理人員能了解企業大致的經濟狀況，為了不讓企業經濟出現危機，他們就會嚴格地控制每個項目的成本，力求企業的穩定，所以說預算管理對成本控制有一定的控制職能。
2實施預算管理與成本控制的方法
2.1建立健全預算管理機制
2.1.1建立負責人責任制
要想很好地實施預算管理，首先要有優秀的負責人，負責人的工作能力對預算管理能否順利進行起著至關重要的作用，同時預算管理對負責人也有著很高的要求，負責人不僅要起到帶頭人的作用，積極配合上級領導和下級員工，還要有高度的責任心和工作熱情。預算管理工作是一項復雜而繁瑣的工作，負責人要時時保持高度的熱情，才有利于工作更好地進行。
2.1.2以成本費用為重點
實行預算管理的最終目的就是為了控制成本，讓每個項目所用的成本費用都達到最低水平，所以說，實行預算管理必須時時把成本費用放在重要位置。在實施一個項目前，不僅要對自己的企業經濟進行仔細估計，更要對這個項目所需花費的成本進行預估，力求把每一個項目所花的成本都壓到最低，這樣才有利于控制公司的成本，讓公司發展得更好。
2.2加大預算管理工作力度
2.2.1全員預算管理
實施預算管理，加強成本控制不僅是公司的重要事情，更是每個員工都應該用心去做的事情。公司的效益與員工的效益緊緊相連，公司的經濟基礎穩固了，員工的工資和福利待遇才會越來越好。所以說，進行預算管理是公司上上下下所有員工的職責。各個部門在負責自己的項目時，首先要考慮的就是成本問題，爭取把項目所花的成本壓到最低，成本越低，利潤就越高，員工的工資和獎金就越多。項目無大小，只要員工手里有負責的項目，就要對這個項目進行整體的評估和成本控制。
2.2.2完善信息系統
企業要完善信息系統，保證部門之間、員工之間都有著很好的溝通，相互研討，相互交流，共同實施預算管理。由于每個部門負責的任務不同，在實施預算管理時如果出現了問題，各部門之間就要及時溝通，盡快把問題解決好，及時彌補出現的漏洞，讓預算管理更好地實行。
2.3根據客戶要求適當調整預算
每個企業面對的客戶不同，每個客戶的要求也不盡相同，在實施預算管理時要根據不同客戶的要求進行適當調整。實施預算管理是為了更好地控制成本，控制成本是為了公司得到更好的效益、發展的更好。公司要想取得良好的效益，與客戶的合作是必不可少的，為了公司能更好地發展就要更好地服務客戶，滿足客戶的合理要求。
2.4定期總結預算管理成果
要想很好地實施預算管理，加強對成本的控制，就要定期對預算管理成果進行總結，充分了解在實施預算管理的過程中是哪些錯誤，造成了預算管理沒有達到理想的水平，沒有更好地對成本進行控制。只有定期對預算管理的成果進行檢驗和總結才能在失敗的過程找到成功的秘訣，才會在下一階段的預算管理過程中發揮得更好，把成本控制得更低，讓企業的效益更高。
3總結
不管是實施預算管理，還是加強成本控制，說到底都是為了企業更好地發展，預算管理和成本控制之間有著不可分離的關系，企業只有在實施預算管理的同時加強成本控制，才能發展得越來越好，越來越快。
作者：萬久威 單位：黑鉆運動設備（珠海保稅區）有限公司
主要參考文獻
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［3］李冬梅.淺析預算管理對成本控制的作用［J］.現代商業,2009(12).
第二篇：企業預算管理與會計核算設想探討
【摘要】
隨著我國市場經濟逐漸走向成熟，企業之間的競爭也越來越激烈，企業的利潤率也呈現逐年下降的趨勢。為了保證企業的經濟效益，就不得不對企業的預算以及會計核算做一些有益的探討。本文通過對預算管理和會計核算對于企業的意義的分析，闡述筆者關于當前企業中預算管理和會計核算的一些思考。
【關鍵詞】
企業 預算管理 會計核算 現狀 設想
自從改革開放之后，市場經濟體系逐漸從沿海地區擴展至我國的中西部地區，企業的市場隨之而擴大。為了應對日益競爭激烈的國內市場，企業必須做好預算管理工作和相關的會計核算工作。但在當前的大部分企業中，預算管理和會計核算工作開展的并不令人滿意。為此，筆者也談談自己的一些想法。
一、預算管理和會計核算的含義
所謂預算管理，是指企業通過預算來對各大部門的財務和非財務資源等進行有效調配、控制和考察，從而高效的完成企業的各種生產經營、商業活動，達到既定的目標。預算管理活動一般服從于企業的戰略目標，同時，它又在戰略目標的指導下，對企業內各部門的經營活動進行分析、策劃，使企業各部門能有條不紊的運轉。在預算管理的調節下，企業的戰略目標和階段性目標，可以在最短的時間內得以實現，當然，在特殊情況下，它還能幫助企業調整目標，使企業不致因市場的變化而出現經濟損失。會計核算，是指會計人員在相關的政策法規的指引下，嚴格按照會計準則對企業的各種財務活動進行計量統計的活動。它是用來配合預算管理的，其工作內容包括記賬、算賬和報賬[1]。并且，會計核算和預算管理的聯系非常緊密。
二、預算管理和會計核算對于企業的意義
第一，了解預算管理對于企業發展的意義。這可以從預算管理和企業的戰略規劃、資源調配、風險評估、績效考核和成本控制的關系來展開。企業戰略規劃的制定以及實施，與預算管理密切相關。因為企業在制定年度生產經營的計劃時，必須對當年的經濟政策、市場動態作充分的了解，并通過相關的程序和編制方法，對企業本年度的各種經營活動做出預算管理。在預算管理的協助下，企業的年度計劃以及戰略計劃就能穩步推進。在不斷實現企業制定的大小目標時，預算管理已經對企業的各種資源進行了調配，并通過隨時了解市場行情來實施風險控制，以保證企業的經濟效益。與此同時，在預算管理的監督下，可以對各大部門的經營現狀進行定期或不定期的考核、評估，以此為依據，對企業內部的員工實施績效獎勵制度或懲罰制度[2]。企業的運營成本，在預算管理的控制下定能降到最低，使企業的利潤達到最大化。第二，理解會計核算對于企業的重大意義。在以往的會計核算中，核算職能僅包括對企業的財務活動進行的事后核算，在現代的會計核算中，該項職能范圍有所擴大，在原來的基礎上添加了事前核算和事中核算。在這三大核算的相互協調下，企業的財務活動有可能實現最佳控制，保障企業的經濟效益。在事前核算活動中，企業能夠對一定時間內的各種財務支出、收入作一大概的分析、計劃。在事中核算活動中，能夠對企業的各種財務活動實施有效的干預、調節。在事后核算中，通過記賬、算賬和報賬的方式，了解事前核算和事中核算的準確性，為以后的核算活動積累經驗。
三、預算管理和會計核算的現狀
會計核算和預算管理兩者的關系十分緊密，他們都是為了改善、提高企業的經濟效益，幫助企業達到既定的經營目標。但是，兩者還是有很大的差異，所以在編制口徑、展現形式上，兩者都是很不一樣的。具體來看，主要有兩大區別：第一，會計核算的是針對于實際的數據，不一定能與預算的編制數據向吻合；第二，會計注重對數據的考核，這與預算實行反饋數據有所區別。總體來看，會計核算要求依照會計行業的相關制度進行，使其與預算管理的靈活處置有一定的沖突。兩者的主要問題，如下：
（一）數據不真實
各種虛假數據、虛假預算，是企業預算管理中的主要問題。因為大多數企業的預算信息不對稱，而且各種信息往往不是公開透明的。在這種情況下，一些申報預算的單位，對本企業的準確信息不能有效掌握，但為了應付上級的預算管理要求及其所在單位的經濟利益，就擴大預算數據。他們在上報預算數據時，往往虛假估計各種固定資產的數量和金額，而由于信息的不對稱，上級不能及時發現這種弄虛作假的行為。這就導致企業的預算偏離正常軌道，影響企業的經濟效益。
（二）會計從業者的能力不達標
會計從業者對相關的會計從業準則不了解，自身的職業素養與標準會計從業人員相差很大。所以，在從事財務活動中，這些人沒有法律觀念、道德輿論的約束，肆意改變費用的用途，甚至虛報支出，為自己牟取私利。這種違法違紀的活動，損害了企業的信譽，對企業的發展非常不利。
（三）工作流程不規范
工作流程不規范，是會計核算中的第二大問題。這主要表現在企業忽視了對會計核算中基礎工作流程的規范管理，使其不能與預算管理高效配合。這就使得企業的各種資源不很有效協調，延遲企業戰略目標的實現，直接影響了企業的預算管理的順利實施。
四、對企業預算管理和會計核算的一些設想
（一）科學編制預算管理條例
為了杜絕企業內部信息數據不真實的不良現象，企業應該制定科學的預算管理條例。在當前的企業內部，預算的制定方法是，增量預算管理法。它主要是根據上一年各部門、單位的數據，在一定范圍內調節上一年預算額度的辦法來管理企業的各種預算。由于這種方法主要是參考以往的數據，就難免給一些單位或部門留下鉆空子的機會。但加入其他預算管理辦法，卻有可能杜絕這種現象。例如，加入零基預算法、固定預算法和動態預算法等等。在此，僅對零基預算法做些說明。所謂零基預算法，是指不以上一年的數據為參考對象，而通過對某項開支采取分析的方法進行預算管理。
（二）重視會計核算的依據作用
為了解決會計從業能力、素質低的問題，企業管理者應重視會計核算的依據作用。使會計從業者不能單憑主觀意志就能篡改相關的統計數據，造成企業的經濟損失。具體操作是，將預算管理進行一定的縮編處理，使一個預算部門對應多個會計核算科目。
（三）將預算管理和會計核算有機結合
將預算管理和會計核算進行有機結合，能夠解決工作流程不規范的問題，同時，也能解決預算管理和會計核算不相吻合的狀況。這主要是借助于現代化的科學技術，在兩者之間建立一定的聯系。通過計算機上的端口，使會計核算科目成為預算管理總系統中的一個子系統。這就能使會計核算不至于因預算管理數據的經常變動而與之產生沖突。需要說明的是，將兩者結合起來的同時，還應保持兩者的獨立性。這樣能保證會計核算的合規性，同時減少預算管理的工作量，使預算管理達到最優化狀態。而且，由于將會計核算納入自己的子系統，預算管理在一定程度上又能協助會計核算對數據的考核。
五、結束語
本文介紹了預算管理和會計核算的含義，并闡述了預算管理和會計核算對于企業的意義。在此前提下，筆者分析了預算管理和會計核算的現狀，其主要問題是：第一，數據不真實；第二，會計從業者的能力不達標；第三，工作流程不規范。針對這些問題，筆者對企業預算管理和會計核算作了一番思考、設想：首先，科學編制預算管理條例；其次，重視會計核算的依據作用；最后，將預算管理和會計核算有機結合。希望通過本文分析，能為相關企業人員提供參考。
作者：陳鵬 單位：中冶紙業銀河有限公司
參考文獻
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[3]滕靜.企業預算管理與會計核算的設想及研究[J].財經界，2014，(5):201-202.
第三篇：預算管理企業運用研究
【摘要】
隨著市場經濟在我國的逐步深化，我國的制造行業出現了一個較長時期的蓬勃發展景象。制造企業的各項管理制度越來越完善，無疑會增強企業自身的競爭力。預算管理作為企業管理的一個構成部分，意義非常重大。如何將預算管理制度切實地落實到企業之中，經濟學者對此眾說紛紜。本文通過對當前機械制造類企業中預算管理的現狀進行分析，以筆者所在公司為例闡述了對預算管理在機械制造業深化運用的思考。
【關鍵詞】
預算管理 制造業 現狀 運用
制造類企業在我國經濟建設中占有極其重要的地位，特別是機械類的制造業，其是我國工業的代表，對我國經濟的發展起著舉足輕重的作用。在該類企業中，預算管理實施的好壞將會直接影響到企業經濟效益的實現與否，甚至一定程度上會影響我國的經濟發展速度。但就當前機械類企業的預算管理實際實施情況來看，尚存在不少問題，筆者就汽車零部件類制造企業的預算管理做一番分析。
一、預算管理的含義及其在企業深化運用的作用
預算是一種對未來任何人力、物力和資源運用的財務計劃。所謂預算管理，就是指企業根據自身的經營目標，對本企業的生產成本、銷售額等各個方面做一番分析，形成一個對企業各項業務的詳細預算體系。預算管理作為企業管理的重要分支，涉及到企業的市場、生產、成本等多個經營環節，是企業合理配置有限的資源，實現企業年度經營目標和保證戰略實現的有效手段。從實際來看，由于汽車零部件企業的激烈競爭原因，預算管理在企業都得到了不同程度的實施。對于預算管理的作用或意義，主要有以下幾個方面：第一，預算管理有助于企業資源優化配置。通過預算管理可以將企業內部的原材料、機器設備、人力以及其他資源根據市場需求，進行合理配置，提高企業的競爭力；企業管理者也可以通過預算數據反映的情況，及時有效進行資源調整，從而改善企業的資源配置情況，使企業的經濟效益實現最優化。第二，能夠健全企業的管理體系。通過明確各個責任主體的權利與責任，保證公司的經營活動正常進行，提供準確的數據，從而確保了公司管理機制的完善，并且使公司管理體系的實施得到保障。第三，公司要實現對預算的監控，收入和成本是監控的重點，公司通過對全面預算的執行和評估，成本降低、收入增加是公司進行預算監控的主要目的。
二、當前預算管理在齒輪制造企業的現狀
1、預算目標制定不夠科學
XR公司全面預算目標的制定，從理論上是嚴格遵循“上下結合、分級編制、綜合權衡”的原則，不過在具體的實踐過程中，公司內的各事業部對公司制定的業績考核的指標往往只能被動接受。各事業部的預算工作完成指標一般都是按照公司制定的標準，并沒有充分體現出“上下結合”的原則，各事業部主要是被動地接受相應的預算指標。這種預算編制模式雖然表面上公司制定的預算指標可以完成，但是不能充分發揮公司員工的創造性思維，沒有充分挖掘公司員工的潛力，這對在日益激烈的市場環境中的公司來說，是不利于發展的。
2、預算控制模式不太科學合理
預算管理控制模式分為兩種控制模式：緊控制模式和松控制模式。XR公司的全面預算管理控制模式采用的是預算緊控制模式。預算緊控制模式是由成本管理中的標準成本法發展而來的，主要是減少預算和實際之間的差異數額，嚴格控制在適當的范圍內。公司預算完成的情況直接關系到公司所有人員的績效工資，通過預算執行后的實際結果與預算制定的考核指標進行對比分析，有差額的情況下確定差額，為公司考核員工的業績提供依據。因此，公司的管理者為了使得考核指標能夠順利完成，會有意地運用一些方法，甚至會為公司的發展帶來負面影響，進而導致預算管理達不到期望的效果。
3、預算考核機制不夠完善
（1）預算考核指標仍然側重于財務指標
機械制造公司當前仍然是對與生產經營執行情況相關的財務指標最為關注，而忽略了其他的非財務指標。從預算管理的角度來看，僅僅關注財務指標是不全面的預算管理，不能全面反映公司的真實情況，而是應該對產品的質量、信息系統方面的改進、新市場的拓展、新技術的研發等都要予以考慮。
（2）年終預算考評的方法比較單一
預算管理的一項重要內容就是預算考評，公司各事業部的工作業績以及獎勵懲罰兌現情況都是按照預算考核指標來進行考評的。年終對公司的預算管理和執行效果進行全面的評估，但是沒有運用動態評估方法，因此預算中發現的差異沒有及時在日常經營活動中解決，預算管理的考評機制沒有得到充分發揮。
（3）缺乏對投資預算的考核指標
機械制造公司在預算管理中，雖然在預算編制階段詳細地編制了經營、籌資、投資以及財務等預算，但是在預算的考評指標中僅僅涉及了公司的經營預算指標和財務預算指標，沒有響應考核指標控制資本預算和籌資預算，這是公司預算管理中的一個漏洞，可能會導致公司的資金周轉困難、時間點控制不好，使籌資成本增大或者資金閑置浪費，從而影響公司的生產經營活動，給公司帶來巨大損失。
4、預算管理與企業戰略目標之間存在欠缺
機械制造類公司在預算編制的過程之中沒有將公司的戰略目標放在首位，由于激烈的市場競爭，往往只重視短期的經濟效益，進而使得預算的各種指標銜接性不是太好，導致預算管理與戰略目標出現偏離的情況。公司的戰略目標不能很好地被預算所貫徹，導致預算管理與公司的戰略目標脫節，不能達到期望的預算效果。
三、對預算管理在齒輪制造業企業深化運用的思考
為解決汽車零部件制造企業預算管理中的幾大主要問題，筆者提出了以下一些建議。
1、樹立預算目標制定民主化的觀念
公司以前預算目標的制定，理論上是嚴格遵循“上下結合、分級編制、綜合權衡”的原則，實際是公司內的各事業部沒有太多的選擇權。因此，公司在預算目標制定的過程中亟需樹立民主化的觀念，要貫徹自上而下、自下而上、上下結合的方式，讓各事業部主動地接受相應的預算指標，這樣不但可以充分發揮公司員工的創造性思維，而且還可以充分挖掘公司員工的潛力，在日益激烈的市場環境中使公司更加具有競爭實力。
2、提高預算控制模式的科學性和合理性
公司可以將預算控制模式轉向預算松控制模式，以組織的管理控制系統為出發點，對管理控制系統進行重新劃分和分配，并將其分為兩大模塊。
（1）綜合績效評價模塊
這個模塊是以綜合指標作為基礎指標，對業績進行管理和評價，經典的控制方法有KPIS系統和平衡計分卡。以綜合基礎指標為標準的業績管理制度，明確要求各部門和員工需要對組織的特點和任務的性質有更加全面、更加深入的了解，根據實際情況，適當地制定一些緊控制的但可以完成的目標，可以提高公司的工作效率，對公司的戰略發展目標也是有利的。
（2）激勵機制模塊
這個模塊是以相對標準值作為基礎指標，進行激勵機制的設計，通過“標桿法”可以使公司對相對業績評價水平進行獎勵，其中，標桿法是以類似的服務或者產品中最好的業績設定為公司的目標。
3、完善預算考核機制
機械制造類公司當前仍然是對與生產經營執行情況相關的財務指標最為關注，而忽略了其他的非財務指標。從全面預算管理的角度來看，僅僅關注財務指標是不全面的預算管理，公司的生產經營活動確實需要大量的財務數據為基礎來做出相應的決策，但是僅依據財務數據是片面的，不能全面反映公司的真實情況，導致預算管理功能達不到預期要求。為了完善機械制造類公司的預算管理系統的考核機制，公司應當嘗試構建以平衡計分卡為基礎的預算管理體系。
4、確定戰略目標
為了使預算管理在企業中能最大限度地發揮作用，除了以上的一些舉措外，企業還必須明確戰略目標，預算管理需要緊緊圍繞戰略目標來分解預算，配置和優化資源。因為企業的預算管理是與企業的戰略目標緊密相連的。在當前的預算管理中，因為本企業的戰略目標不清晰，或者時常變更戰略目標，導致預算管理不能有效實施。所以機械制造業企業在制定戰略目標時，一方面要考慮自身的經濟實力，切不可好高騖遠；另一方面也應及時追蹤市場動態，控制企業的產品數量，以防因市場變化而滯銷，引起企業經濟效益受損。
四、結語
綜上所述，齒輪制造業企業在我國的重工業體系中占有舉足輕重的地位，該行業的發展情況在一定程度上會直接影響到我國經濟的發展情況。目前，我國的齒輪制造業企業還存在很多問題，本文針對企業中的預算管理作了比較詳盡的探討，對于其中存在的主要幾點問題，筆者一一指出，并給出了相應的解決對策。希望通過本文的分析，能幫助齒輪制造業企業更好地進行預算管理，以推動我國經濟的發展。
作者：劉家義 單位：安徽星瑞齒輪傳動有限公司
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第四篇：煙草商業企業動態化預算管理探析
摘要：
面對緊縮的市場空間，煙草商業企業要想獲取超額利潤就必須降低銷售、服務等成本，實現動態化的預算管理，及時掌握企業預算執行以及成本控制的狀況。文章將透過當下煙草商業企業所處的經濟環境，分析煙草商業企業實現動態化預算管理的現有條件，進而探討如何完善其動態化預算管理。
關鍵詞：
煙草商業企業 預算管理 動態化預算管理
2015年5月財政部和國家稅務總局關于“重稅控煙”的規定掀起了我國控煙浪潮的第一步，這對于煙草商業企業而言將是一次契機。有專家說：“控煙政策將使得煙草商業企業的市場空間更加狹小，生存更加困難。”而實際上，隨著大環境的變化，“重稅控煙”以及《煙草控制框架公約》的實施反而會不斷激發煙草商業企業不斷完善、創新管理方式，以適應企業的生存環境。動態化預算管理相較于之前的靜態化管理則是一種創新型的管理模式，它能夠更加及時、準確的把握煙草商業企業預算執行以及成本控制的狀況，調整企業成本費用策略等，為企業拓寬發展空間提供內部基礎。
一、煙草商業企業實現動態化預算管理的基礎
“動態化預算管理”理念的提出并不是沒有理論和實踐根基的，其實是建立在一系列成形與未成形的內外部環境之上的。
(一)IT技術的飛速發展
“互聯網+”成為新時代的寵兒，很多企業想要通過“互聯網+技術”的模式沖破發展瓶頸，擴大市場空間，煙草商業企業也不例外。煙草商業企業動態化的預算管理是全過程的動態化管理，這不僅需要有強大的信息作為背景，更需要時效性很強的信息作為支撐。IT技術的飛速發展恰恰能夠為煙草商業企業提供一個業務與財務融為一體的信息化平臺，使得煙草商業企業能夠根據不同的業務或者不同的財務需求迅速捕獲預算管理所需的信息，分析預算管理所處的狀態并及時進行調整。
(二)全面預算管理理論的普及以及實踐的不斷探索
近幾年，全面預算管理一直都是煙草商業企業所討論的問題，各地區也分別從理論和實踐兩個角度不斷完善全面預算管理的實施。動態化的預算管理需要建立在一套系統的預算管理之上。一方面是因為動態化的預算管理需要是全面的，另一方面是因為動態化的預算管理需要是規范化的。而全面預算管理恰恰能夠滿足這些需求，雖然其尚在探索當中，但是其依舊可以成為實現動態化預算管理的基礎。
(三)復合型人才的不斷培養
動態化預算管理的實現不僅僅需要專業基礎扎實的財務管理人員，還需要有著一定業務知識的財務管理人員。比如，煙草商業企業的預算管理人員還需要了解整個煙草銷售的過程、配送的過程、服務的過程等等，否則就不能夠更加深刻的體會到預算管理的“動態化”。當下，隨著人才市場競爭的激烈，越來越多的復合型人才也展露頭角。從近幾年煙草專賣局財務人員招聘的意向來看，同等條件下也更加注重復合型財務人員的招聘。
二、煙草商業企業實現動態化預算管理的阻礙
(一)管理基礎相對薄弱
煙草商業企業實現動態化的預算管理必須以各個管理環節的規范化為基礎。以卷煙的物流配送為例，由于涉及到區、縣、鎮、鄉等不同的行政區域，因此物流配送過程中所涉及到的經費支出往往與預算不相一致，需要相當規范的管理機制予以協調。實務中，管理基礎的薄弱嚴重影響著預算監督活動的開展，導致企業不能及時調整預算計劃，使其與靜態化的預算管理效果無異。另一方面，管理基礎的薄弱使得企業預算管理的目標與計劃缺乏戰略性。卷煙的銷售受到國家政策以及季節等因素的影響，在預算編制過程中，如果管理者與預算編制者對卷煙銷售策略、銷售動向等預計缺乏一定的前瞻性，將導致“動態化”的方向性錯誤。
(二)預算考核評價機制不健全
動態化的預算管理相較于傳統的靜態化的預算管理而言，需要更長的時間來使員工接受和適應，而考核評價機制則是督促員工更快接受和適應該管理理念和模式的重要措施。從目前的情況來看，煙草商業企業預算考核評價機制尚存在著一定的提升空間。有些煙草商業企業的考核機構以及考核對象不夠明確。目前，煙草商業企業的考核機構通常是由財務部門或者某個財務人員具體負責，并沒有實現專職化的管理。
(三)預算定額體系不夠完善
雖然中國煙草總公司于2011年印發了《行業全面預算管理應用指南——全面預算項目》和《行業全面預算管理應用指南——預算定額標準》，為煙草企業構建預算定額標準體系提供了指導意見，也在一定程度上對煙草企業的預算管理在指標建立、體系完善等方面起到了重大的指導作用，但畢竟從全局角度建立的相關標準對于具體公司、項目的實施還存在著不夠細化與實際結合等問題。近年來，很多煙草商業企業一直在卷煙經營、煙葉生產、物流配送、重點費用、人力成本等方面不斷探索預算定額體系的建立與完善。但由于不同地區、不同商業企業間存在較大差異，因此預算定額體系的建立不可能完全包含前面所述各方面預算項目。從定額指標的制定，到指標值的測算，再到指標值定期修訂，都需要投入大量人力、物力進行科學分析、測量匯總，最后形成有效數據。目前來看，很多商業企業都會遇到如何科學選定定額指標，如何對定額指標值進行比對、測算、修正等問題，這些都會制約預算定額體系的完善，進而影響企業預算的動態化管理。
三、完善煙草商業企業動態化預算管理
從上文的分析來看，煙草商業企業要想實現動態化的預算管理可以從兩方面著手：一是當下大環境為其實現動態化預算管理所提供的各方面條件；二是當下其實現動態化預算管理所面臨的主要困境。前者更加注重于“完善”，后者則更加注重于“建設”。由于前者討論眾多，在此結合自身實踐經驗從后者角度著手分析如何進一步完善煙草商業企業動態化預算管理。
(一)煙草商業企業預算管理基礎的完善
煙草商業企業需要把握動態化的發展方向，構建戰略目標。動態化的預算管理需要有一個明確的目標，否則這個“動態化”將朝著錯誤的方向前進。煙草商業企業對于我國社會經濟來說有著重要的特殊使命，這也決定了其動態化的預算管理對于戰略性目標的需求。一方面，煙草商業企業的預算管理目標需要結合國家政策以及行業發展來制定，避免出現違背國家政策以及行業發展目標的現象。另一方面，從企業內部來看，預算管理的目標要和煙草產品近期的銷售情況、成本情況等相協調，保障預算管理的執行處于動態化當中，不偏離企業的戰略性目標。此外，動態化的預算管理需要有規范化的管理制度作為基礎。煙草商業企業還需要在總體上和細節上把握好各項制度的規范性。
(二)建立規范化的預算管理制度
既然要探討動態化的預算管理，那么我們就要討論如何實現規范化的信息溝通。以某市級煙草專賣局為例，隨著近幾年國有企業改革的不斷推進以及企業規模的不斷調整，迅速膨脹的財務管理信息給企業的預算管理帶來了很多問題。為了解決這些信息化的問題，企業于2010年開始按照相關文件的規定引入ERP系統。同時，調整相關運營制度以達到與ERP系統的契合，并且按照ERP系統對信息的歸集與傳遞流程制定了規范化的操作體系，實現了價值鏈上信息的有效傳遞。
(三)建立動態化預算定額體系，健全激勵與約束機制
上文已述，預算定額體系直接影響著實現動態化預算管理的效率和效果，預算定額指標的設置科學與否同樣關乎著預算考核指標是否合理。比如，對于卷煙物流成本的控制來說，物流費用的消耗會受到油價、銷售季節、人力成本、車型、車輛新舊程度等因素的影響，對其考核并不是一層不變的。因此，煙草商業企業要選取一定的標準，按照不同的情況適用不同的定額考核標準，根據不同的時期運用不同的定額考核標準，提高動態化預算管理的效率效果。此外，動態化預算管理的實現需要每一位員工的積極配合，針對不同的員工群體，煙草商業企業要通過不同的激烈約束措施來促使他們真正參與到企業預算管理當中。比如，一些煙草專賣局會通過調查問卷的形式了解員工所喜歡的激勵措施以及對各種約束措施的喜好程度，然后結合企業績效管理的具體情況來分別制定不同層級的激勵與約束措施。在激勵機制上，主要集中于財務激勵以及精神激勵；在約束機制上則主要集中于制度性的約束以及財務性的約束。四、結束語在國有企業改革的浪潮中，在市場經濟的瞬息萬變中，煙草商業企業需要立足當下，變粗放為精細、變靜態為動態，努力實現動態化的預算管理模式，及時調整成本控制策略，為企業拓展市場空間打下堅實的基礎。
作者：李喬 單位：四川省煙草公司宜賓市公司財務科
參考文獻：
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[2]王永.關于財務集約化管理體系建設有關問題的思考[J].會計之友,2011(12).
第五篇：縣級供電企業全面預算管理研究
【摘要】
縣級供電企業全面預算管理是當前備受社會關注的話題?？h級供電企業不同意一般的盈利性企業，加強預算管理可以使供電企業更好服務社會。本文分析了縣級供電企業全面預算管理的現狀及問題，簡單介紹了全面預算管理有效實施的前提，最后提出了做好縣級供電企業全面預算管理的策略。
【關鍵詞】
供電企業 縣級 全面預算 內部控制
電力供應是關乎人們日常生產、生活的重要能源保障。加強供電企業內部管理，將大大提升電力供應單位的工作績效，提升供電企業的社會服務能力。縣級供電企業是供電系統基層供電管理單位，直接服務廣大人民群眾和企業單位。近年來為了加強對縣級供電企業的監管，供電系統在縣級供電企業實施全面預算管理。全面預算管理是當前備受社會認可的較為先進的管理模式，重視并做好縣級供電企業全面預算管理研究，將幫助縣級供電企業更好地實施全面預算管理。
一、縣級供電企業全面預算管理的現狀及問題
當前國內縣級供電企業已經普遍開展了全面預算管理工作，供電企業系統專門構建了由“預算管理委員會、預算管理辦公室、預算歸口管理部門、預算網絡員”組成的四級預算組織架構。但從縣級供電企業全面預算管理實施的現狀來看，還存在一些問題。
（一）對全面預算管理認識不夠。
在全面預算管理實施過程中遇到的最大難題是縣級供電企業領導和員工對全面預算管理的不認同。一方面，在一些領導眼里預算管理是財務部門的事情與自己無關。另一方面，一些領導習慣了過去傳統的工作方式，當企業內部實行全面預算管理后總是不自覺就違反一些規定。上行下效，最后導致全面預算管理制度體系成了一紙空文。
（二）全面預算管理的考評體系還不夠完善。
考評體系是確保預算管理有效開展的關鍵，但目前縣級供電企業的考評體系還有許多需要改進的地方。例如：預算歸口管理模式導致了費用使用人對資金使用情況懶散、隨心所欲。這明顯違背了全面預算管理精神，同時也是充分暴露出縣級供電企業預算管理的考評體系存在漏洞。考評體系的不完善是當前供電企業面臨的主要問題，同時也是導致供電企業資金流失的重要隱患?？h級供電企業條件有限，往往信息化程度不高，財務監管手段落后。供電企業日常資金流通量大，依靠人力監工工作量非常大而且效率低。正是這些原因導致了縣級供電企業考評系統不能及時發現問題。
二、全面預算管理有效實施的前提
全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標的過程。全面預算管理已經被納入到MBA、EMBA的課程體系，并將其作為一項重要而有效的企業組織規劃管理工具。全面預算管理具有提升企業戰略管理能力、有效的監控與考核企業經營活動、高效使用企業資源、有效管理企業經營風險、有效控制經營成本等優勢，但全面預算管理能否有效實施還需要考察企業內部是否營造了良好的全面預算管理實施前提。
（一）建立全面預算管理制度體系。
管理制度是確保企業日常業務正常運行的關鍵。全面預算管理制度體系的建設是實施全面預算管理的重要前提。預算管理制度體系包括：財務制度、崗位權利與責任、預算編制制度、預算監管制度等等。其中財務制度的完善是重中之重，全面預算管理是全員參與，但需要財務部門推動，而且很多的預算都是通過財務來實施和監控的。完善的財務制度應包括完善財務流程、票據統一規范、財務權限授權明確等等?？h級供電企業內部預算管理制度體系的建立是營造良好預算管理環境的有效措施。
（二）打造一支高水平的全面預算管理團隊。
全面預算管理的有效實施是需要一支專業的管理隊伍推動的。首先，企業管理層要對全面預算管理有充分的了解，并且能掌握企業內部預算管理的難點和重點，能夠推動預算管理委員會開展工作。其次，企業開展全面預算管理需要一批具有較高專業水平的會計財務人員，能夠了解企業內部實際情況，合理編制預算方案。最后，企業內部需要有良好的溝通機制。在預算管理實施過程中難免會遇到各種問題，通過良好的溝通機制將其有效消化及時解決是關鍵。優秀的預算管理團隊是全面預算管理有效實施的前提。
三、做好縣級供電企業全面預算管理的策略
做好縣級供電企業全面預算管理是提高供電企業社會服務能力的有效措施。在全面預算管理系統下企業的資源能得到最大化利用，還有效保障了企業資產安全。全面預算管理對規范縣級供電企業的日常業務也有很好的監管作用。面對縣級供電企業全面預算管理的現狀及面臨的問題，本人結合自己的工作經驗，對縣級供電企業的預算管理實踐提出以下幾點建議。
（一）繼續細化制度體系。
預算制度體系的建設需要繼續細化各項制度體系。首先，繼續細化企業相關的管理制度。企業日常的管理制度是員工日常工作的主要指導依據。細化企業管理制度，細化到每個崗位的責任、權利、義務。例如：供電企業抄表崗位，明確該崗位抄表的時間、抄表頻率、安全抄表注意事項，抄表數出現失誤時的懲罰措施等等。通過更加清晰的制度表述為崗位職責提供有效依據。其次，繼續細化預算報表。預算編制完成后往往以預算報表的形式呈現，通常是以年為預算周期的。繼續細化預算報表，可以將報表細化到季度預算報表、月預算報表。通過細化預算報表可以更有效指導企業經營實踐。最后，財務預算細化。財務預算細化可以分解到生產預算、投資預算、科研預算、檢修預算等等。此外加強費用支持管理也是財務細化的重要方面，處理費用定額外，費用支出需要有完善的監管制度、審批制度。費用的用途、金額等等都要落實到責任人。為了提高財務預算管理能力，提升企業內部的信息化水平是有必要的。借助市場上比較成熟的財務預算管理軟件，將大大提高財務預算管理與財務內部控制的效率。
（二）完善預算管理考評機制。
考評機制的建設要本著公開、公平、公正的原則進行。在建議預算管理考評機制之前，先要做好企業內部預算管理的培訓工作，上自管理層下自基層員工都要對全面預算管理有清晰的認知。同時引進專業水平過硬的財會人員，推動企業預算管理工作有效進行。首先，完善考評機制要充分尊重電力企業特點，將單位權益經濟增加值、可控費用、現金流預算執行率、預算準確率等等作物預算管理考評的重點，充分評估企業內部預算管理是否有效進行?？紤]到供電企業的社會服務職能，特別將服務客戶滿意度納入到考評機制是非常必要的，可以引起員工對服務質量的關注和重視。其次，預算管理考評的方式可以采用平時考評與年終考評相結合的辦法，這樣考評的結果更有說服力。最后，考評機制應該包含有完善的獎懲制度。結合供電企業現狀制定合適的獎懲制度是非常必要的，這樣的考評機制才能真正激發員工的積極性，實現預算管理目標。
四、結束語
全面預算管理的實施是國內供電企業改革的重要內容，重視并做好全面預算管理在縣級供電企業的實踐，將直接提高供電企業的管理運營水平，減少企業資源浪費，同時規范企業市場行為。全面預算管理是需要企業全員參與的制度，需要依靠完善的預算制度體系做保障。在縣級供電企業開展全面預算管理過程中，要重視企業內部良好預算環境的營造，確保預算制度在企業內部獲得支持，同時還要不斷完善預算管理制度，建立有效的考評機制，最終實現全面預算管理科學有效開展。
作者：高翔 單位：國網河南省電力公司駐馬店供電公司
【參考文獻】
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第六篇：現代企業財務預算管理問題及對策研究
［摘要］
財務預算管理在企業管理中占有重要地位，本文分析了現代企業財務預算管理中存在的問題，并給出相應對策，以期提高企業財務預算管理水平，實現企業經濟效益最大化。
［關鍵詞］
企業財務 預算管理 經濟利益
1財務預算管理在現代企業中的意義
（1）隨著企業的規模不斷壯大，企業的管理制度也日益完善，實現企業價值的最大化成為企業管理的基本目標。由此可見，財務預算管理在現代化企業管理的日常決策和發展規劃中的重要性不容忽視。
（2）目前企業是自主經營、自負盈虧。企業的理財及資金的運籌能力，直接決定了企業經營效果的好壞。因此企業的財務預算管理顯得至關重要。
（3）財務預算管理作為企業預算管理中關鍵的一個分支，發揮著重要作用。現金預算、預計利潤表、預計資產負債表和預計現金流量表等都屬于財務預算管理的主要內容。財務預算圍繞企業的發展方向，以業務預算、資本預算為基礎，以獲利為目標，以現金流為核心進行編制，最后通過報表的形式來反映，因此財務預算管理又稱為“企業總預算”。
2現代企業財務預算管理存在的問題
（1）對于企業預算管理的認識，大部分人員可能會出現偏差，更多時候會選擇獲得眼前短期利益，而沒有從長遠考慮企業的發展，最終導致企業受損。有的工作人員對預算工作的認識不足，認為預算管理可有可無，只是形式而已，而看不到它的實際作用。更多時候財務預算表現出來的只是一種簡單的財務計算形式，不能對企業的經濟資源進行有效運營，導致企業的整體利益受到不利影響。
（2）對于現代企業財務預算管理的編制，工作人員更多是對資金進行單一的預算，即按固定的金額以及固定的時間進行預算，沒有根據實際情況進行變通，這種編制方法是難以適應現代企業不斷變化的經濟活動，缺乏靈活性。這種傳統的財務編制方法適用的企業種類比較局限，當企業的銷售量較大、受價格等因素影響較大時，預算常常會表現出它的弊端，而且也影響了財務預算編制方法的運用。
（3）財務預算的結果與實際的成本情況出入較大。這是因為沒有對實地進行考察，導致預算編制整體上與真實情況分離。對于財務預算管理而言，其實是缺乏嚴格的考核和監督體系，導致財務預算在計算過程中出現漏洞，結果出現偏差，從而影響企業的決策。
（4）現代企業財務預算的執行力較弱，監督力度不強，使財務管理過程存在潛在風險。預算管理者一般都是關注預算的編制情況，常在分析完每季度或半年、年終報表的情況下，才作出具體的預算安排，這樣就使財務預算的結果呈現滯后性。在實際的預算制度的狀況下，企業部分員工可能會忽略企業的整體利益，反而將自己眼前既得利益作為預算管理的指標，這樣就會導致執行過程中有紕漏，財務預算的結果難以達到期望的目標。
3健全現代企業預算管理制度的對策
建立健全預算管理機制是現代企業進行生產盈利，達成經濟發展目標的重要手段。根據現代企業財務預算管理的現狀，筆者提出了以下幾種措施。第一，改變管理方式。首先，現代企業項目決策層應正確全面理解財務預算管理的重要性，區分經營與預算的不同?，F代企業是社會生產組織，預算管理不是一個單一的經濟活動，管理者應該綜合編制委員會的資料數據，真正做到全員參與，全面地進行財務預算管理。其次，現代企業員工應加深對財務預算管理的認識，將企業長期的發展目標作為主要的決策指針，加強上下層級的合作和交流，從根本上讓財務預算管理的重要性深入人心，并使他們各司其職，確保企業整體目標的順利達成。第二，建立有效的獎懲制度，調動員工工作的積極性，加強財務預算的管理去爭取企業利益最大化。財務管理預算過程中，只要企業的全體員工能積極投入到預算執行中去，上層管理者乃至下面的執行者都能嚴格遵守相關制度，企業就能提高財務預算管理的水平，實現企業利益的最大化。第三，現代企業財務管理的終端執行者是企業的內部員工，要想建全預算管理機制，那就不能忽視財務預算執行情況的反饋作用，需要安排一個固定的組織，即財務預算管理委員會，進行管理，將財務預算的工作指標進行分層執行到位。預算委員會的責任不只是保證預算管理工作的有效進行，對預算執行反饋進行詳細分析，對存在的問題能準確處理，而且需要解決經濟活動的執行與企業利益的沖突。只有這樣，才能建立起一個適合現代企業長遠發展的財務預算機制。第四，關注現代企業財務預算的考核，監督財務預算的編制，觀察經濟的實時動態變化。在實際操作中，財務預算和實際經營成本會有差別，所以對特殊的情況要進行合理調整，不能分離財務的執行和監督，同時需要將權力和責任分清楚。在現代企業管理過程中，也要根據市場的宏觀經濟進行探討，當出現了像貨幣緊縮、人力成本增加、生產成本增加等情況，都會對企業預算的實施過程帶來不便。這樣看來，對企業財務進行預算時，需要定期對企業內部的資金分配情況進行整合，出現資金的短缺和超過預算時，要及時向上反映，堅持實事求是、合理分配的原則，實現現代企業經濟收益最大化。
4結語
現代企業的管理核心是財務管理，要想使企業更快更好地發展，必須要看到財務預算管理的意義，對于一個企業來說，健全完善的財務預算管理體制會促進企業的發展。因此，現代企業要想取得良好的經濟效益，健全財務預算管理機制是重要舉措。
作者：王晗 龔琪 單位：國網河南省電力公司經濟技術研究院 中國建設銀行股份有限公司河南總審計室
主要參考文獻
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第七篇：企業預算管理困境和改善措施分析
【摘要】
企業的發展面臨著不斷的競爭與挑戰，為保證其健康有序的發展，應做好預算管理工作，統籌規劃各部門的資源，借助預算來進行內部的資源整合，進一步擴大發展規模。針對此情況，本文就新時期企業預算管理的困境和改善措施進行分析與探究。
【關鍵詞】
新時期 預算管理 困境
財務是企業發展的重要基礎，是支撐企業正常運作的關鍵，是進行資源配置的關鍵，做好財務的科學預算，能夠強化對企業發展與進步的控制，借助預算控制手段，能夠實現對企業一系列經營與財務活動的管理與規范，對企業的長遠發展具有積極影響。當前，企業在預算管理上遭遇了困境，還存在著多方面的不完善，預算計劃制定缺乏合理性，優化預算管理模式是首要任務。
一、企業預算管理綜述
企業的預算管理是指在經營與管理的過程中，針對現階段企業的發展形勢與經濟環境，從經濟、人力、物力等方面著手，對企業的內部資源進行整合與優化。其是現代新型社會經濟發展的必然要求。預算管理工作的合理化開展，能夠大大提高企業的經濟效益與組織管理水平，對企業整體水平的提升具有輔助作用[1-2]。當前新時期下預算管理主要特征為：其一，市場性。預算管理會受到市場經濟環境的影響，其變化會對企業的預算管理構成直接性的影響；其二，復雜性。預算管理工作并非表面看似簡單，其與監督、結算、會計等構建聯系，通過統一與協商，共同為企業預算提供建議與輔助。其三，全面性。預算管理存在于企業管理的各個環節，貫徹在整個企業運行體系之中，對企業的發展具有深刻影響。
二、管理中存在的問題
（一）適應性不足
通過對現階段企業預算管理問題的分析，適應性不足是其存在的一項重要問題[3]。適應性不強主要表現在與新時期新常態下企業預算管理新特點不適應，預算目標設定不合理，無法順應新市場環境的變換，預算管理缺乏戰略性目標。
（二）管理體系的不健全
預算管理工作的開展，需要管理體系的支撐，管理人員、管理制度等都是管理中的重要元素，但是，體系的不完善是根本性問題。預算管理涉及的部門眾多，若缺乏有效的管理制度，當相關部門或人員出現不當行為，無法運用管理制度對其進行約束。另外，預算管理人員專業性不強，無法科學的進行預算管理，是導致預算管理水平下降的根本原因[4-5]。
（三）與企業實際相脫離
預算編制計劃的制定，是根據當前企業的實際情況得出來的，應從企業實際情況出發。而目前，我國部分企業在預算編制計劃制定方面，一味的降低預算，降低開支，這樣的計劃并不適應企業的實際發展情況，是預算管理存在的實質性問題。
（四）執行力度不到位
預算管理是一項復雜的過程，貫徹在企業的日常發展過程中，既要制定合理的預算計劃，還要保證計劃的有效執行。在當前企業預算管理中，存在著執行力度不到位的現象，預算計劃的制定只是流于形式，并未予以重視，且缺乏有效的監督機制，使預算管理工作面臨困境。
三、解決問題的措施
（一）優化預算編制及控制
企業預算管理工作的開展，應結合新時期的特點，強化對IT技術的運用，實現財務的信息化建設，打造信息化管理系統，制定合理的預算編制計劃，利用信息化平臺進行報表數據變化圖的繪制，管理人員能夠通過圖示進行財務變化情況的概述與對比，并對預算的趨勢進行評估。
（二）建立健全管理體系
市場瞬息萬變，行業及企業生命周期越來越短，技術迭代越來越快，預算調整必須緊跟步伐，做好企業資源分配與調整，進而提高管理質量。預算管理體系的優化與完善，首先應優化預算管理制度，針對不同的問題給予不同的規定和制度約束，尤其是對預算管理人員的行為與技術的規范，制定科學的管理方案，進而提高預算管理水平。為了順應新時期預算管理的變化，企業也需強化反饋機制的建立，設置分級管理機制[6]，實現對預算的精細化管理。
（三）加強部門結合與交流
預算是一項系統性的工程，貫穿在各個部門中，故應強化各部門間的合作與協調，在交流過程中深度了解與認知企業，根據企業當前的規模以及未來的發展方向設立預算目標。預算編制應遵循實際，將不同部門開展的經濟活動進行集中預測[7-8]，設定預算結果。例如，通過部門協同，從企業經濟實力出發，根據其規模大小，進行經濟活動的選擇，將價值與意義不大的活動取消，著重開展重要的經濟的活動，將預算控制在一定范圍內。
（四）建立完善的監督與執行力度反饋機制
為了提高預算管理質量，應建立完善的監督機制，加大對預算編制計劃、各部門成本支出等的審計力度，及時對各方面的支出、財務運作情況進行信息的反饋，部門應及時將成本預算結果進行反饋，建立執行反饋機制，對預算管理的各項結果進行核對與監督，對各部門的經濟支出進行合理性的核算與確定。注重預算監督的執行，能夠有效保證企業的支出效益，進而促進企業的健康發展[9]。
（五）構建切實有效的獎罰激勵措施
強化預算管理隊伍建設，打造專業性的預算管理團隊，完善績效考核制度，構建切實有效的獎罰激勵措施。如今，企業員工以年輕人為主，大多為80、90后，針對新一代員工的特點，應選擇相應激勵方式，來激發其專業性，進而設計出更具科學性、時代性的預算指標體系[10]。在激勵方面，可以選擇物質激勵、提成激勵、榮譽激勵和晉升激勵等多種形式。若員工行為不當或在工作中犯錯誤，應運用反面激勵的方式，以增強員工的緊迫感。
四、結束語
綜上所述，通過對企業預算管理中存在問題進行分析，研究企業預算管理在經濟環境、管理體系、執行力等方面存在著必然的聯系，這些都是影響企業預算管理質量的問題。因此，為保證企業的健康發展，應建立完善的預算管理體系，根據新形勢下企業預算管理的特點，實現現有管理理念的轉變，加大監督與檢查力度，設置完善的獎罰激勵措施等，從而實現預算管理的高效性、適應性和系統性，建立長效管理機制，為企業的可持續發展提供基礎與保證。
作者：蔣艷 單位：中國外運廣東有限公司
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第八篇：全面預算管理企業內部控制探究
【摘要】
在電力企業內部控制過程中，全面預算管理不僅是核心內容，更是重要手段。電力企業管理者應當重視全面預算管理與內部控制之間的關聯性，從而充分發揮全面預算管理作用，提升內部控制效果。本文探討了電力企業的全面預算管理內涵及其與內部控制的關系，分析了以全面預算管理為核心的內部控制加強措施，以供參考。
【關鍵詞】
全面預算 管理 核心 內部控制
引言
當前的電力企業為了適應社會主義市場經濟的飛速變化，日益重視管理方式的改進，積極嘗試并采用現代化的管理措施，以提高電力企業在市場中的競爭力。其中，內控管理體系的建立與應用，有效提升了電力企業的管理效果，全面預算作為電力企業內部控制的核心，在電力企業內控工作中發揮著重要作用。
1全面預算管理與電力企業內部控制的關系
1.1全面預算管理是電力企業內部控制的基礎
（1）為了加強電力企業的內部控制，最直接的方式是實行全面預算。企業管理人員應當積極營造良好的內部控制氛圍，嚴格考察員工在全面預算中的工作態度，要求他們認真、規范地開展工作。
（2）將全面預算作為風險評估的重要依據。風險評估是指管理人員在實現內控管理目標的過程中，對一些潛在的、可能給企業帶來發展風險的因素，進行預測與識別，從而達到避免風險發生的目的，及時采取預防風險措施。
（3）以全面預算為綜合框架。開展控制活動，能夠為企業的內部控制提供科學合理的決策和程序，因此在企業控制過程中，需要一個全面的預算綜合框架。
1.2全面預算管理是電力企業內部控制的手段
電力企業內部控制的最終目標，在于合理保證企業經營管理遵守法律法規、財務報告真實可靠、經營的效率和效果。企業全面預算管理的目標與企業的內部控制目標是一致的，全面預算管理作為一種管理手段，它將企業的現金流、業務流和信息流統一起來，對各項資源進行合理配置，起到了合理預測的作用。企業內部控制可以通過全面預算管理完成對企業經營活動的事前、事中和事后的控制，在它的指導下逐步實現各項具體目標，進而實現企業的總體目標。因此，全面預算是實現內部控制總體目標的有力手段。
1.3內部控制措施的落實需要依靠全面預算管理
通常來講，內部控制的主要內容包括：授權批準控制、組織規劃控制、文件記錄控制、職工素質控制、內部審計、實物安全控制、業績報告控制以及預算控制等，這八個方面進行相互的關聯以及配合，最終形成企業內部的管理控制方面的網絡。若以職能作為主線，則能夠大體概括成決策、預測、計劃、控制、預算、評價以及激勵等各個流程。因此，內部控制與全面預算在流程方面有著一定的共性，這兩者之間進行互相的促進以及補充。預算屬于內部控制當中一項非常重要的內容，內部控制的具體措施依靠全面預算來進行具體的落實。
2電力企業內部控制與全面預算管理應用問題
針對當前我國電力企業全面預算管理應用的現狀進行分析可以發現，其中存在的缺陷主要表現在以下幾個方面：
2.1認識不足
對全面預算管理認識不足，無法充分發揮預算的管理職能。由于個別企業宣傳力度不足，導致在企業內部出現財務計劃，等同于預算管理的現象，使得預算管理孤立于企業管理之外。同時由于財務部門的局限性，無法對具體的業務性質、業務量、業務支出的合理性進行專業審批，只能單純依據預算計劃決定是否批準，大大影響了企業的管理效率，使預算管理流于形式。
2.2編制數據預測不準確
預算編制數據預測不準確，影響企業日常業務開展。在預算編制過程中個別企業存在上報需求不準確的現象。造成上報的數據不準確的原因主要有：①在預算上報過程中，個別部門以自己小集體角度出發，以“多些費用指標好過日子”為思想主導，導致上報需求數大于實際業務發生數；②由于業務量、業務范圍變更，導致預算測算數把控不準確，甚至出現漏項。最終由于以上種種原因，使預算數與實際業務發生數差距很大。在預算執行過程中，無論預算數過大過小，都將影響企業的正常業務的開展，導致企業資源的浪費。
2.3績效考評不完善
全面預算管理績效考評不完善，使預算管理控制無法達到預期目標。高效率執行預算管理目標，離不開一套完善的全面預算管理績效考評體系。由于部分企業尚未將預算管理納入到績效管理考評中，或雖納入績效管理考評，但因為怕得罪人，使考評制度并未貫徹實施。最終導致預算執行過程中對執行者沒有較強的約束力，使預算控制成為一句空話，使預算執行偏離目標，無法達到預期效果。
3以全面預算管理為核心的內部控制加強措施
3.1深化全面預算管理理念
對于電力企業中，要想切實保障全面預算管理機制的落實效果，首先就應該深化電力企業員工以及管理人員對于全面預算管理的認識，準確的掌握全面預算管理的理念，并且能在具體的實際應用中恰當的運用各種全面預算管理措施來提升其管理價值，具體來說，最為關鍵的一點就是應該重點針對電力企業的預算編制過程進行嚴格的控制，不僅僅要確保其預算編制的合理性，還應該盡可能的擴大預算編制的參與人群，除了直接的預算編制管理人員要積極履行好自身的職責之外，還應該鼓勵整個電力企業的所有員工都參與到具體的相關工作中的，在這種參與過程中就能夠有助于這些員工全面細致的了解電力企業的相關預算數據，并且具備一個較為完善合理的預算管理目標，還能夠積極地參與到管理中來。
3.2有效融合企業內部控制和全面預算管理
內部控制機制是全面預算管理工作的基本保障，二者應當有效融合。在電力企業生產經營過程中，必須以遵循企業的內部控制原則為前提，不斷健全、完善并明確授權體系，通過建立準確、科學、合理的業務執行流程，從而有效規范企業的業務執行程序，最終加強企業內部控制。要想對內控執行的流程當中存在的問題進行有效解決，應該有效完善企業當中的授權體系。
3.3實施電力企業經營診斷分析
深入開展經營診斷分析，及時校對執行偏差，保證預算目標圓滿完成。經營診斷分析以全面預算編制為基礎，包含定期的分析報告制度與不定期的預算偏差報告制度兩部分。首先通過“月通報、季度分析、年度總結”的方式，及時的查找并分析偏離預算的程度和原因，促使各部門完成預算規定的目標；同時通過建立預算偏差報告制度，盡早的校正執行偏差，保證了預算管理可控、在控。
3.4構建全面預算管理報告體系
對于電力企業全面預算管理的應用來說，要想保障其應用的價值和效果，還應該重點從相應的機構組織和具體的管理體系上入手。企業內部控制工作是貫穿于企業的發展、生產經營整體過程之中的，因此，需要構建全面的預算管理報告體系，對企業授權體系、業務流程的執行、企業目標的實現等狀況，進行實時了解，同時對企業生產各個階段進行監督與管理，通過分析全面預算管理報告所提供的數據信息，做出相應的合理調整，提高管理效果。
3.5保障預算編制的準確性
電力企業要想切實做好全面預算管理工作。編制預算時，應注意數據的準確性與可比性、能否調動員工的積極性、編制的工作量、是否利于評價與考核。具體應當首先針對預算的編制進行嚴格的控制和管理，保障預算編制的準確性是最為基本的一個前提條件，具體到電力企業中來說，其預算編著主要就是由業務部門向相應的管理人員提交投資計劃，或者是一些大型項目的投資計劃，并且還應該加強其內部的審核，保障其相應投資管理的有效性，然后交由專業的財務部門進行審閱，并且業務部門還應該和相應的財務部門進行有效的溝通和協調，保障其這些資金支出的準確性和合理性，進而才能夠在具體的預算編制中保障其相應編制過程的準確性，最終才能夠在具體的全面預算管理中保障其管理落實的效果。
3.6加大考核力度，保證績效考核落實到位
為保證預算目標高效執行，杜絕預算上報的隨意性，確保預算指標全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，并根據各責任部門對預算執行結果，不打一絲折扣的實施績效考核。績效考核可以采取月度通報、季度考核、年度兌現的方式，在實施過程中真正做到獎懲分明，使考核不再是一句空話，使各部門及全體員工形成經濟利益、職責權限統一的共同體，最大限度的調動企業全體員工的積極性和創造性。
4結束語
企業要想實現內部控制，應以全面預算管理作為核心內容，將二者融合為一體。在企業中實施全面預算管理方法，能夠有效鞏固企業的內部結構，增強內部控制工作效果，最終提高企業的整體水平和綜合實力。
作者：楊晶 單位：國網湖南省電力公司長沙供電分公司
參考文獻
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第九篇：油田企業預算管理體系構建與實施
摘要：
“事前算贏”預算管理體系框架以油田開發經濟業務活動全過程管理為對象，以精細執行效益評價和風險管控為手段，以服務油田可持續發展戰略為主線，以“支撐決策、整合業務、完善標準”為主要內容。該體系由事前算贏組織體系、事前算贏評價體系和事前算贏指標體系組成，三位一體相輔相成。運行過程中，以高度集成來支撐決策、深入業務來優化方案和細化標準來挖掘潛力，不斷推進提質提效，保障油藏經營效益最大化目標的實現。
關鍵詞：
事前算贏 預算管理 體系
一、引言
油田企業主要負責油氣勘探和開采的生產管理，承載著國家能源開發的重要使命。而我國大部分油田企業經過近半個世紀的開發，內外部環境發生了深刻變化，勘探開發難度越來越大，控制投資成本上升、實現經濟有效開發的壓力日益突出，生產經營面臨新的挑戰。特別是2014年四季度以來，國際油價呈斷崖式下跌，對油田開發經營的創新發展提出了更為急迫的要求。在此形勢下，不斷深化預算管理，強化財務分析能力，通過“事前算贏”引導生產經營，進一步完善全面預算管理體系構建和運行，不斷延伸管理觸角將“事前”做足，豐富管理手段將“算”做細，提升管理效益將“贏”做實，真正將其打造成破解油田發展“瓶頸”、推進油田提質提效的關鍵利器。
二、“事前算贏”預算管理體系的總體框架
構建“事前算贏”預算管理體系，其主導思想是將精細、效益管理的思想融入到全面預算中，充分發揮全面預算管理合理預測、提前防范、有效控制的功能，并利用信息化技術，不斷強化預算效益引導、推進預算過程控制，提升預算管理效用。
三、“事前算贏”預算管理體系的構建方案
按照方法論理論的指導，“事前算贏”預算管理體系的構建應該不是零散的、隨機的、有選擇的抽幾個人，搞幾項重點項目評價，抓幾項重點的工作整改和提升。應該是按照“什么人干、干什么事、實現什么目標”的模式，分步構建完善“事前算贏”的組織體系、評價體系和目標體系，并通過體系的有序高效運行，打造具有高度效益敏感性和專業性的技能團隊，將“算贏”的理論模型和實踐方法細化落實到每一項生產流程和經濟業務節點，支撐、指導決策、管理直至操作行為的優化提升和調整改造，進而實現每一個節點都是效益增值“贏”點，保障油田企業效益最大化目標的實現。
1、“事前算贏”預算管理體系下組織體系的構建
按照成本效益原則，“事前算贏”預算管理體系應以油田企業原有全面預算管理體系為基礎，匹配當前行政管理層級的分布，大致可劃分為匯總層、管理層、操作層三個層次。其中，匯總層由財務中心價值管理人員、地質工藝及其他專家組構成；管理層由相關部門和管理項目組人員及財務部門組成；操作層則由基礎財務人員和經營管理人員負責。財務人員要主動承擔更多更具體的責任，充分發揮自己在財務管理理論、財務管理技能方面的特長和優勢。“事前算贏”預算管理體系的組織構建，要注重發揮專家優勢，集合地質、工藝專家的集體智慧和力量，突出強化一體化統籌；注重開發生產過程中技術、運行與經營管理的深度結合，突出強化方案優化；注重目標管理和效益考核，突出強化管理挖潛；注重信息集成，突出強化效益管理。
2、“事前算贏”預算管理體系下評價體系的構建
“事前算贏”預算管理體系的核心在“算”，整體體系的運作中心工作也將以評價體系的構建與完善為重點內容。在評價體系的構建中，可以按照信息集成化、功能模塊化、對比線條化、結果直觀化的方向具體執行。
（1）信息集成化。
主要針對各單位信息不共享、口徑不統一、期間不對應等問題，以標準數據庫、標準代碼、標準單位予以信息化集成描述，實現各流程、節點、開發、管理等信息的實時、完整描述，為各評價模塊的運行提供公共標準數據源。
（2）功能模塊化。
一是要滿足各層級分項目、分節點、分周期評價的不同需求。二是要滿足接口完整、統馭整體的要求，避免出現評價運行自成體系、評價結果相對沖突等問題。三是要注重評價模型方法的信息化轉換與提升，進一步提高評價的效率。
（3）對比線條化和結果直觀化。
強調將評價結果以簡潔、清晰的方式，反映“算贏”的結果，讓各層級的人員能夠清晰地把握經濟活動運行的期望效益和目標效益，增強評價平臺的親和力和熟悉度。
3、“事前算贏”預算管理體系下目標體系的構建
“事前算贏”預算管理體系“贏”的衡量及確立，決定于指標體系的科學制定，其制定應注重三方面的因素：其一，要分系統、項目，選取更能體現管理質量和效益的關鍵指標。其二，要分指標先進性，與全員成本目標管理指標體系實現有機鏈接，將“贏”體現在“對標、追標”上。其三，要實時更新，關鍵衡量指標的選立，一般會因為評價規律的把握、理論知識的深化、生產動態的運行，形成不同時期對“贏”指標的不同運用。
四、“事前算贏”預算管理體系構建運行的具體方法和主要內容
“事前算贏”預算管理體系的構建運行需把握三個關鍵，即高度集成、深入業務、細化標準。其中，高度集成，體現為充分集合投資、成本、開發、運行等一體化信息，為科學決策提供強化定量分析和數據支撐。深入業務，要根據業務類型特點，建立與相關業務資源投入量的聯動關系，通過價值動因分析和關鍵指標評價，支持方案優化和調整。細化標準，著重在于滿足業務系統各節點資源分配的標準定額庫的建立，以標準約束執行、以標準引導管理。
1、高度集成算效益，支撐決策
（1）基于當前財務核算流程及節點構架，實施單井成本核算。一是沿生產節點所屬的油氣生產過程，將提升、處理、注入過程發生費用分配到油水井單井。二是沿注水井（汽驅井）與油井的對應關系，將注水井（汽驅井）核算主體下的成本費用，按照井組的井間受效關系，分配歸集到受效油井。三是沿組織機構與油井的對應關系，將采油廠、管理區核算主體下的成本費用，按照油井管轄和服務對象，分配歸集到油井單井。
（2）基于成本屬性分類實施“三線四區”成本劃分，實施效益評價到單井，即以運行成本、操作成本、完全成本為“三線”，將評價對象按效益劃分到盈利高效區、邊際有效區、增量低效區和運行無效區“四區”。“三線四區”評價結果的獲得，為實施一井一策的油井分類管理和事前算贏提供了指導方向和數據支撐。例如：針對無效益區油井（單位運行成本>稅后油價），在滿足井網、工藝需要的基礎上，可重點實施油井間開、關井等措施，著力壓減無效益產量和無效成本支出；針對增量低效區油井（單位操作成本≥稅后油價≥單位運行成本），將突出以落實注氣不轉周、躺井不扶、措施不上等管控措施，嚴控無效增量成本支出；針對邊際有效區油井（單位完全成本≥稅后油價≥單位操作成本油井），應將工作重點放在實施生產工藝方案、成本支出結構的優化實施上，努力實施挖潛提效，進一步加大效益貢獻。
（3）基于“三線四區”評價模型，搭建完善“事前”決策平臺，推動經濟產量及效益“算贏”扎實落地。一是效益關井，以月度預算稅后油價為標尺，與各單井噸油運行成本進行對比，當噸油運行成本＞本月預算稅后油價，則系統自動標識為需要關井，經推送開發及工藝部門審定后制定間開及關井方案。二是躺井不扶，當單井噸油運行成本+噸油維護成本＞本月預算稅后油價，系統自動提示為躺井不扶。三是措施算贏，當單井噸油運行成本+噸油措施作業費＞本月預算稅后油價，系統自動提示為措施算贏不通過。
2、深入業務算效益，優化方案
（1）事前預算評價，將方案設計算優。
實施“五位一體”的管理模式，建立地質、工藝、工程、財務、計劃協同優化運行機制，綜合實施井下地質、工程及作業工序狀況綜合評價，以噸油作業費（以產量和預算費用比值）為關鍵對比目標值，否決高成本作業方案，優選施工執行順序。
（2）事中預算變更評價，將執行變更算優。
在施工中持續加強費用執行對比，對于嚴重偏離初步預算的變更方案及時進行叫停，進一步落實整改方案和措施，嚴防高成本支出發生。
（3）事后預算執行分析，將評價考核算優。
將超預算最多的二十個項目作為樣板進行全面解剖和重點分析，尋求問題根源，明確管理責任。
3、細化標準算效益，挖掘潛力
（1）將標準數據做“細”。
以建立全成本要素單耗對比平臺為依托，針對單井作業、單井材料、單車燃料、噸油循環成本、噸水循環成本等單耗指標，按先進程度、技術復雜度和管理難度進行分級細化，為開展橫、縱向及同期成本消耗對比提供數據準備。
（2）將標準數據做“全”。
樹立生產要素都是資源的理念，圍繞井、站、線、人員、設備，逐步完善技術規范、運行消耗、質量檢測、推薦供應商等標準數據庫，保障規范執行、資源優化有據可依。
（3）對標分析要“精”。
強化對標的日常性與重點性的結合落實，針對單井作業、單車燃料、電費單耗、噸汽耗水等對成本控制和效益提升有重大影響，有重大潛力的項目建立專題對標分析平臺，著力開展事前、事中、事后的全過程對比追蹤，最大限度地挖掘效益潛力。
五、“事前算贏”預算管理體系運行的保障措施
1、持續推進精細核算
實施“事前算贏”過程中，無論是開展單井效益評價、區塊投入產出分析，還是進行單耗指標對比，精細核算是基礎。需要依托信息平臺的不斷升級，完善工作量、成本費用日度核算系統，實現“核算到時點、明細到要素、量價匹配到業務、歸集到單資產”四到位，為“算贏”做好數據準備。
2、強化信息系統的建設升級
“事前算贏”需要集成多個部門的集中智慧和集體力量，而這種數據流、信息流的高度匯集，需要集成、高效、真實的信息系統予以支持和保障。
3、建立運行財務控制機制
“事前算贏”中的關鍵一環是財務控制，沒有控制，“算”的管理也就無從談起。需要建立完善相關財務控制機制，針對算的不到位、算的不經濟的業務即時叫停，將更有利于效益風險的及時控制和管理。同時，需要財務人員的快速轉型和發展，真正將財務人員精于算賬、長于評價的特點發揮到極致。
4、完善效益目標考核制度
提升效益是推進實施“事前算贏”的根本基礎和出發點，按照考核倒逼動力的方法，完善實施分項目、分單位、分費用要素的效益目標考核體系，更有利于提升“算贏”的自覺性、規范性和長效性。
六、實現“事前算贏”預算管理體系取得的效果
1、實現財務風險和效益評價的專業化管理
當前，大部分油田企業正在推進實施單井作業費、單井材料、單車燃料等精細核算管理，但一般采用人員臨時安排，需要什么抓什么的方式，存在工作效率低、數據連續性和準確性不高、數據口徑不一致等一系列問題。“事前算贏”預算管理體系的建立，可對專（兼）職的“算贏”工作人員的工作責、權、利進行明晰，工作規范度、效率度和數據真實完整性將大大提升。
2、實現經濟活動監管和全過程無縫鏈接
“事前算贏”預算管理體系的構建涉及投資決策、結構調整、執行監控、效益評價、考核兌現等各系統各節點，只有實現各個節點的環環相扣才能有力推進財務管理與各經濟業務的全過程鏈接和滲透管理。
3、實現經濟活動的多位一體化管理
“事前算贏”預算管理體系的主要工作內容：在決策層包括經濟產量配產、區塊（單元）投入效益評價，在管理層包括地質工藝措施方案優化、作業工作量運行管理等效益跟蹤和過程管控，在執行層包括標準成本對標管控和效益考核等內容。各層次管理工作的開展均需要不斷緊密生產與經營、投資與成本、當前與長遠的聯系，實施科學統籌，一體化治理。
4、加快經營管理信息的流轉和共享
全面實施“事前算贏”，實現了生產、管理、投資、成本等全方位的信息收集和追蹤，推動了信息處理系統和共享數據相關信息流的配套運行和維護。
作者：侯增周 單位：中國石化財務共享服務中心東營分中心
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第十篇：企業預算管理問題與建議探析
摘要：
預算管理作為現代企業管理的核心，同時也是推行內部管理的主要方法之一。從微觀角度上，企業預算管理有利于提高企業經濟效益，從宏觀角度上，企業預算管理有利于優化社會資源分配。探討和分析現代企業預算管理中存在的問題，并提出相應解決問題的建議，這對于促進企業的穩定有序發展至關重要。
關鍵詞：
企業 預算管理 問題及建議
現代企業在戰略目標的指引下，企業預算管理通過預算執行、預算編制和預算控制等相應的活動，既提高了企業的經濟效益，也實現了企業的社會效益。企業實施預算管理，不但能夠幫助企業制定出科學合理的經營策略，而且能起到規避風險的作用，從而促使企業的取得更長遠的發展。
一、在企業預算管理中所存在的主要問題
(一)減化了人對預算行為的約束力
企業的預算編制和控制都與工作者的行為有很大關系。在避免某些潛在風險因素時，為了能夠在最快時間內完成預算任務，會制定出一些比較容易完成的預算指標。此外，高管層負責制定預算指標，下級必須無條件的執行。這就導致在預算執行中，上級管理者擁有很多與預算有關的信息而下級卻沒有，存在這種信息不對稱的情況下，很容易出現逆向選擇的問題。同時還有可能使下級工作人員產生消極的情緒，從而給預算管理工作帶來很多不必要的麻煩。
(二)預算缺乏企業管理的戰略指導
在傳統預算管理中，過度追求企業利潤最大化。雖然利潤最大化可以幫助企業獲得很好的收益，但是卻沒有考慮企業的可持續發展，同時也忽略了潛在風險對公司發展起到的阻礙作用。當前，我國很多企業都沒有從根本上認識到企業戰略目標在促進企業發展所起的作用，因此在制定預算目標時，也自然就沒有考慮到企業戰略目標。存在這樣的實際情況，企業所編制的財務預算，使企業只看到了眼前的效益，卻忽略了長期的經濟效益，這對企業未來的發展來講是不利的。
(三)企業管理者預算觀念滯后
很多企業高級管理者和基層工作者的企業預算觀念比較傳統，預算管理中依然保持著“降低成本，增加效益”的工作理念。有的企業高層管理者，只考慮到了企業短期內的效益，并未制定出與企業長期發展相符的目標，只考慮到的企業經營活動財務的最終成果，而忽略其經營管理的過程。在既沒有完整統一的思想下，又缺乏總預算管理理念的前提下，對預算指標執行效果起到了直接的影響作用，也會影響到各個部門之間的利益關系，最終導致很難有效全面實施預算管理。(四)不健全的考核機制在企業實施預算管理活動中，考核機制不完善這是我國現代企業中普遍存在的問題。一方面，不合理的考核指標體系。所選取的指標基本都是財務指標，非財務指標較少，缺乏完整的綜合性評價指標，這也就導致企業不能全面地評價經營活動。另一方面上，被考核一方過度重視實現自身目標，而并未考慮到自身對促進企業發展所做的貢獻。
二、解決企業預算管理中問題的建議
(一)制定科學的預算目標
企業在戰略目標的引領下，結合自身實際發展情況，在重視預算管理的基礎上，全面推進預算管理，分析企業的當前市場環境和競爭對手情況，制定科學合理的預算目標。與傳統預算管理對比來講，在實施戰略預算管理中會深入分析和思考企業所具有的競爭優勢。另外，戰略預算目標有利于提高企業的可持續發展能力，積極滿足企業發展的多元化需求。在預算管理的前期中，企業應做好相應的市場調查研究工作，結合企業當前可以利用的資源，對各期預算進行編制。
(二)重視人的行為因素
在預算管理中，人的行為對預算管理起到積極的影響。所以，想要成功管理預算，就必要重視起人的因素在預算管理中的影響。同時想要加強企業預算管理水平，企業管理者應全面了解每一位員工的心理動向，做到關心員工、尊重員工，盡量滿足員工的各方面需求。從某方面上來講，預算管理只是一種手段，人是預算管理的核心。因此，唯有將人本管理與預算管理結合起來，才能全面有效的實施預算管理，從而實現預算管理的目標。
(三)健全預算管理體系
第一，企業高層管理者應該積極參與到預算管理中，要求在預算管理中可以憑借自身的權威性推動預算管理的執行，最終使預算管理達到預期制定的效果。第二，各個部門主動配合預算。在執行預算過程中，各部門是執行組織，必須要互相溝通和齊心協力，才能實現預算管理目標。第三，在企業管理層的影響下，各部門員工積極主動參與到預算管理過程中，全面提高預算工作效率。
(四)嚴格考核預算結果
在建立預算管理考核評價機制中，應結合多項綜合性的指標，如：財務指標、定量指標、非財務指標等。唯有考核指標具有多樣性，才能確?？己说目茖W有效。嚴格按照考核標準進行，尤其在預算指標值與實際執行結果進行對比時，找出這兩者執行結果出現差異的原因，并解決其中的問題。另外，還需要建立起相應的激勵制度，提高員工參與預算管理的積極性和主動性，確保企業戰略目標的充分實現。
三、結語
總而言之，在現代企業發展中，預算管理處于核心地位?？梢哉f預算管理是否科學合理，直接關系到企業是否能夠可持續發展。因此，建立起與企業發展相符的預算管理體系，這是企業管理創新的需要，也是企業可持續發展的重要機制。企業管理者應高度重視預算管理，全面和系統的分析預算管理，從而推進自身取得更好的發展。
作者：何君 單位：湖南省煙草公司常德市公司
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