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摘要：隨著經濟的發展，工程項目如雨后春筍般涌現，工程項目型企業不斷增加及壯大，工程項目型企業的生命線就是工程項目，工程項目的有效管控，直接影響企業形成核心競爭力，在激烈競爭的市場經濟中占據一席之地。隨著工程項目的競爭日益激烈，企業要想保持良好的競爭力，提高經濟效益，需要對工程項目的資源分配有個良好的計劃，需要對未來的盈虧作出預測，需要對工程項目的運行有一套標準，因此全面預算管理顯得很有必要。本文分析了目前工程項目全面預算管理普遍存在的問題，并提出加強工程項目全面預算管理的對策建議。

關鍵詞：工程項目；全面預算管理；競爭力；經濟效益；資源分配

工程項目的有效管控，對企業的意義影響之大，值得引起重視及找尋解決之道。全面預算管理則為工程項目的有效管控提供了一套標準。因此，工程項目全面預算管理具有重要的理論與實踐意義。

一、工程項目實施全面預算管理的意義

全面預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。實施全面預算管理有以下重大意義：作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法；把企業工程項目經營計劃數量化，對工程項目進行資源分配，便于項目管理人員明確目標及工作方向。對未來一段時間作出預測，未來的盈虧情況能作出一定的預計，預算執行者可能根據預測到可能出現的問題，提前做好準備，控制偏差。可作為一種控制手段，以數量化方式反映項目的運行標準，預算管理可作為過程中的控制，對行動進行度量，并可作為參照進行偏差糾正。可作為一種協調手段，項目總預算是一種匯總，從預算的編制到執行，需要各相關部門協商溝通，相互配合。經過這個協調過程，便于管理層工作協商一致，從而形成更好的計劃及執行效果。

二、工程項目全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理的理念并沒有深入企業整體

工程項目企業對全面預算管理認知水準低，管理層對預算管理的認識不充分，從理念上不認同全面預算的積極意義。具體表現為：（1）全面預算管理僅在高層中運作，具體預算人員并不了解情況；（2）全面預算管理僅作為財務收入預算的延伸和發展；（3）全面預算管理的基礎由管理層直接指示財務部按照經營目標編制，缺乏業務部門具體業務測算數據的支撐。理念滲透性的缺乏，導致管理層缺乏動力指導實際預算工作的開展，未能讓全面預算管理在企業整體形成科學健全的流程。

（二）全面預算編制環節缺乏明確健全的流程

全面預算缺乏主管部門，往往由財務部兼任。財務部作為核算部門，若兼任預算主管部門，則預算管理工作事前預測、事中執行、事后分析和考核三大環節財務部均起著舉足輕重的角度，不利于內部控制的科學設計與有效運行，大大降低預算的權威性。

（三）全面預算編制不全面和準確

全面預算實際上是財務部根據各部門上報的經營業務數據、項目預算數據、投融資數據等匯總整理，中間不乏勾稽核對，分析合理性等，但全面性及準確性是依賴于各業務部門。收入預算作為全面預算編制起點，依賴于業務部門對預算年度的業務類型及規模的估算。這依賴于業務部門對市場環境、公司經營目標、公司自身能力與資源有清晰的認知。同時，當收入完成率作為績效考核一部分時，業務部門傾向于少報收入類型或收入規模。預算編制的起點為收入預算，后續的成本費用、資金預算皆圍繞此展開。收入預算不準確，直接影響成本費用、現金流預算。現金流預算不準確，工程項目企業想以預算為依據，統籌資金安排就難以實現。

（四）全面預算編制脫離戰略目標

確定科學可行的預算目標是全面預算管理中關鍵環節，而預算目標與戰略目標的契合度，直接影響全面預算管理會否脫離戰略目標。目前，工程項目企業在全面預算編制時往往僅立足于未來一年的項目運營計劃，將企業的發展目標局限于未來一年，或是，單純圍繞企業目前工程項目成本展開，又或是，未能結合企業所處的不同發展時期考慮。這樣一來，預算的時間跨度短，未能考慮企業的長期發展，不利于對戰略目標的實現進行藍圖設計。

（五）全面預算管理重編制，輕執行

目前工程項目企業重視預算編訂過程，但預算執行往往不到位，各部門對所分配的預算任務及預算標準落實不到位。全面預算的作用之一是安排來年的經營業務的參考標準，但若來年的經營業務僅是自顧自發展，收入及支出審批時亦無參照預算標準，那么，全面預算實際上為形同虛設。

（六）全面預算沒有形成健全的考核評估體系

目前全面預算涉及的考核評估體系缺陷具體表現為：（1）預算考核對象的設定不夠全面，沒有全面考慮員工個人、員工所處項目及部門的預算年度工作成果；（2）預算考核指標不科學、不具體；（3）考核過程不夠透明，考核者的主觀判斷影響度太大。以上，導致預算考核未能達到預期目的，不能帶動員工積極奮斗。

三、加強工程項目全面預算管理的對策建議

（一）提升企業整體預算理念，樹立全員參與意識

實際上，全面預算涉及企業各部門，運營的各環節。動員全員參與預算編制工作，才能編制出科學合理的預算，動員全員參與預算控制工作，才能讓預算行之有效，進而逐步實現企業的戰略目標。首先，管理層應樹立科學明確的全面預算管理理念，以模范角色影響全員的理念；然后，管理層引導全員了解并理解全面預算管理；最后，管理層明確各部門應在全面預算管理中扮演的角度及具體權責。

（二）完善預算管理制度

制定完善的預算管理制度，建立完整的預算管理組織體系。為使編制全面預算行之有效，應在企業內容制定相關的預算管理制度以提供制度保證。明確預算調整的流程。當外部環境發生重大變化，如：不可抗力，重大自然災害時，企業的預算業務實現可能性較低，再參照預算報表進行業務，意義不大。此種情形下，需根據實際情況調整預算以滿足管理需要。而預算調整的程度需經過嚴格預算的決策及審批程序。

（三）完善預算管理組織建設

為使預算管理的內部控制健全，應在企業中成立專門的預算審批機構，如預算管理委員會，隸屬于公司董事會。財務部作為預算編制的牽頭部門及匯總部門，各部門成為預算管理的編制及執行部門。預算編制過程中明確各部分上報范圍及責任范圍。在預算年度對超預算支出、無預算支出制定明確的審批制度。若確因業務需要發生此類型支出，需經過有權審批的機構完整規范的審批流程進行。

（四）預算圍繞企業的戰略目標開展

在推進全面預算管理工作時，密切關注企業確立的戰略目標，基于戰略發展的維度，制訂科學可行的預算目標，從而構建科學合理的預算方案，以確保戰略方案的落實。這需要企業在確立戰略目標時，需把握發展的重心，確立發展戰略之后，把目標分解，落實到各個部門。各個部門立足于長期目標的維度，每年根據企業處于戰略目標過程中不同的發展時期作出科學的短期預算方案，推進企業實現戰略目標。以工程項目管理為基礎，根據工程預算定額、工程量計算規則、材料與設備的預算單價、各項取費標準，對預算年度的收入成本作出全面的預計。

（五）加強人員培訓

全面預算分為編制、審批、執行、分析、考核等，企業全員分別在各階段扮演不同的角度，擁有不同的職責、權利。而各階段職務的執行，需要有具體的知識技能，故企業需要對全體人員按其參與預算管理中的角度分別進行相應的全面預算管理的培訓，指引各階段人員的預算管理工作如何開展，讓企業全員各司其職，使預算管理的執行得以有效運轉。

（六）建立健全的考核評估體系

建立健全的考核評估體系首先應涉及界定明確的預算考核主體和考核對象。考核對象應綜合考慮各級預算單位與相關個人。工程項目企業的各級預算單位應明確為項目經理部，以項目經理部作為考核對象，在考核過程中分配以一定的系數，同時相關個人在預算年度的表現，亦分配以一定的系數。最后以個人所在項目經理部考核得分加以個人考評得分，綜合為實際的考核得分。同時，設計科學合理的考核指標。考核指標應以具體的考核對象承擔的預算指標為基礎，推薦以定量指標為主，定性指標為輔，在減少主觀判斷影響的前提下，亦能符合實際情況；考核指標應當具有明確性、可控性、及可達到性，讓考核對象愿意也能夠實現考核指標。另外，應保證考核的時效性。預算考核及時進行，這有利于查找預算執行差異，實現過程控制。最后，考核體系應確保公開、公平、公正。考核程序、考核標準、考核結果、獎懲措施應及時公開。考核的基礎應以客觀事實為依據。考核結果及相應的獎懲應立足于全面預算目標。

四、結束語

全面預算管理實質上對工程項目企業各方面的業務起著積極的促進作用，不僅讓全員對企業的戰略目標有清晰的認識，并能據此計劃業務活動，推進企業實現戰略目標；強調全員參與，有利于提升企業凝聚力；明確各自預算職權，促進企業運營有效開展；全面預算中強調考核環節中考核對象以各自的預算目標作為考核依據，有效帶動員工的積極性，鼓勵員工發揮主觀能動性。綜述，工程項目實施全面預算管理，有利于提升企業整體管理水平，促進工程項目企業培養自己的核心競爭力，把握機遇，積極發展，在激烈競爭的市場經濟中爭取自己的一席之地。

參考文獻：

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[2]趙增言，崔峻峰.工程項目全面預算管理探究.《科技展望》，2016（25）

[3]秦小勤.我國建筑施工企業全面預算管理探討.西部財會，2011（4）

作者:黃凱彤 單位:珠海大橫琴股份有限公司