一、醫院預算管理的現狀

(一)預算執行的缺乏有嚴肅性以及約束力

醫院作為承擔一定社會公益職能的事業單位，具有十分顯著的社會性，必須對財務部門批準的收支預算做到嚴格執行。某些醫院盡管編制了預算，但是預算執行的過程當中卻很少分析對比，對于出現的差錯也沒有進行及時的反映和修改，未把預算執行及科室績效有效結合，也沒有對內部控制成果以及預算符合率達標與否進行考核，導致預算管理形式上雖有，卻不起作用，如同沒有一樣，預算執行欠缺嚴肅性以及約束力。

(二)預算管理意識薄弱

當前，醫院的預算工作一般是向上級主管部門報告的形式，醫院編制預算的宗旨及需要主要是為了完成上級部門布置的預算任務以及申請經費，并非因為醫院內部管理的需求。所以，醫院并沒有注重預算管理，預算管理單單是只是財務部門年初以及年末的一項工作而已。財務部門將上年度末按照主管部門的需求編制當年預算，上交給上層主管層，主管層下達預算撥款額度之后，按照主管層下達的撥款額度進行編制預算等。年尾按照財務核算結果進行分析比對。預算的編制經常和醫院的戰略軌跡脫離，沒有業務工作人員以及業務部門參加預算編制，也沒有考評制度，不與懲罰、獎勵掛鉤。因此，形成醫院財務管理沒有計劃性，資源沒有得到有效利用，也未得到合理分配，管理忙碌但是比較混亂，并且也沒有很好地調動工作人員的積極性。

(三)預算管理缺乏有效的監督機制

從當前醫院預算管理的整體水平來看，支出分配模式和預算管理體制依然處于粗放型水平，所有員工欠缺參與意識，對于臨床、醫技科室等部門未參加預算管理，并且醫院的中上級管理層領導也經常沒有按照預算統籌安排平時財務工作，因此，在監督考核以及支出管理部分欠缺監督控制和有用的約束激勵制度。

一、實現行政事業資產管理和預算管理相結合的工作機制的重要意義

(一)資產管理與預算管理相結合的工作機制有利于行政事業單位進行創新

行政事業單位將資產管理與預算管理相結合是對行政事業單位財務改革的深化，推動行政事業財務管理向科學化和精細化方向發展。但是在行政事業單位當中，其資產管理體系相對不是很完善，并且資產管理與預算管理之間聯系不夠緊密。為了更好的推動資產配置實現公平性和高效性，可以進行合理的資產配置預算編制。

(二)資產管理與預算管理相結合的工作機制有利于行政事業單位的發展

資產配置需要將各個部門的資源進行全面的了解，盡量減少行政事業單位資金的消耗，從整體上進行預算編制，充分地發揮資產管理的基礎性作用，實現預算管理的科學化、合理化，不斷地促進行政事業單位自身的發展，提升資金的利用率。

二、行政事業資產管理和預算管理相結合存在的問題

(一)對于行政事業資產管理和預算管理相結合的工作機制不夠重視

一、當前形勢下企業資金管理的現狀

(一)資金使用效率需要進一步提升

隨著市場競爭的日趨激烈，企業需要對資金管理進行強化，以便將資金的作用最大限度的發揮出來。雖然各個企業已經對資金使用計劃以及各項費用的開支計劃進行了制定，但是很多企業卻沒有嚴格依據計劃來實施，這樣計劃就無法得到落實，或者是有較為嚴重的脫節問題存在于計劃和實際執行中，企業只能夠進行盲目的資金管理，制約到了資金作用的發揮。特別是企業規模在不斷的擴大，并且調整了組織結構，那么就有較大的矛盾存在于企業資金集中管理需求和多級法人資金分散之間，對于企業掌握資金變動情況，上級公司無法及時的了解和掌握，無法對零散資金有效調度，對于企業的發展，會起到一定程度的制約作用。

(二)采用了較為落后的資金管理手段

很多企業依然將落后的資金管理手段給應用過來，這樣企業的資金使用效率就會受到影響。特別是集團型企業，有著較多的分公司，并且在較為廣泛的區域內分布，因為采用了落后的資金管理手段，而對資金使用效率造成了影響。有著較多的分子公司，無法統一管理資金，這樣資金管理效率就無法得到保證。分公司如果出現了資金短缺問題，其他單位無法給與及時援助，只能借助于銀行貸款，那么企業整體的財務費用就會得到增加。

(三)資金流動偏重于事后反映

在過去的管理模式下，資金管理主要是事后核算資金活動，主要是反映和監督企業已經發生的生產經營活動中的資金。隨著市場競爭的日趨激烈，越來越多的企業管理人員希望能夠對企業的收入、成本以及利潤等實時跟蹤和分析。我們從財務管理的角度上來進行分析，資金的主要來源就是收入和利潤，資金的耗費則是體現在成本費用方面，那么在資金管理中，就需要全面控制，有效結合事前計劃、事中監督控制以及事后核算等內容。

一、高校預算松弛的內涵及特征

在我國各類組織的預算管理實踐中，預算松弛是普遍存在的。對于高校而言，預算松弛就是高校實際預算水平與預期預算水平之間的差異，包括成本松弛和目標松弛。具體來說，成本松弛是預算執行者因采取某種行為造成某項任務所需資源總額高于預期值，而目標松弛是使預算實際產出總額低于預期產出值。預算松弛是一把“雙刃劍”，具有兩面性。理論認為，預算管理實質上是一個組織上級與下級之間委托關系的處理和協調過程，由于上下級之間的信息不對稱，若基于預算執行結果進行業績考核，就會促使下級采取特殊行為造成預算松弛，以實現自身利益最大化，從而產生管理低效和資源浪費，不利于高校的總體發展。而權變理論認為，組織的發展面臨眾多不確定性因素，在管理實踐中要建立一定的松弛來緩沖風險，根據所處環境和外部條件的變化而隨機應變。基于權變理論，預算松弛是高校面臨外界不確定性的一種緩沖，一定程度的預算松弛反而能幫助高校實現組織目標。問題是，權變理論的觀點要滿足一個前提，即“一定程度”的預算松弛。但這個“度”如何衡量，是沒有辦法精確把握的，在實踐中，預算松弛的“度”往往被預算執行者放大了，使得預算松弛的防范作用大打折扣。因此，盡管理論和權變理論都能解釋預算松弛，但理論比權變理論更有能力解釋我國高校預算松弛的現象。

二、高校預算松弛的驅動因素分析

（一）管理機制驅動———分級管理體制

新《高等學校財務制度》（2012）中規定“高等學校實行‘統一領導、集中管理’的財務管理體制，規模較大的學校實行‘統一領導、分級管理’的財務管理體制”，即“政府—高校—高校內部”模式，其中，政府和高校、高校和高校內部不同二級部門（學院）之間存在廣泛的委托關系。根據理論，一個組織若采取委托方式進行管理，由于組織不同層級的管理目標、掌握信息程度、管理技能等不同，下級人員作為“經濟人”，會本能地維護自身利益，利用自身參與預算編制的機會制造預算松弛。以W高校為例，高校一級財務機構在制定預算方案時，二級部門（學院）的受托人會提出各種預算執行的制約因素。相對于一級財務機構，二級部門（學院）的受托人更愿意站在自身部門（學院）的角度考慮問題，也更了解自身工作內容和性質。在這種立場不一致、信息不對稱的情況下，下級會極盡所能地制定偏離預期水平的預算，通過這種預算松弛緩解預算執行壓力，從而實現自身利益最大化。顯然，這種基于“私利”的預算松弛是狹隘的，會造成資源分配不恰當，一些資源相對富裕的二級部門（學院）分配到較多資源，而真正需要資源的部門（學院）卻分配較少。這種“貧富拉鋸式”的資源配置最終會降低高校整體的管理水平，不利于高校實現可持續發展。

（二）動力機制驅動———成本補償機制

所謂成本補償，就是對某一主體在創造價值的過程中所發生的各種付現成本和機會成本進行補償。目前，我國高校普遍實施成本補償機制。高等教育的產出過程不同于一般物質產品，其“產品”不能通過市場價格直接補償，更不能通過收取高額學費回收補償，只能通過國家財政撥款或其他再分配形式給予補償。這種本是為實現教育公平的成本補償機制，卻為高校預算松弛提供了動力機制。預算是組織進行資源優化配置，有效控制成本的管理工具，對主要依賴于國家資助的高校來講，預算更是取得資源的有效途徑。在這種動力機制的刺激下，高校反而容易追求成本最大化而非成本最小化，違背了“勤儉辦學”的發展理念。在不超過國家總體預算限額的前提下，高校傾向于制造成本松弛，即預算的資源需求量高于預期需求水平，從而通過預算取得更多的成本補償資金。此外，高校預算的“博弈”性質更加劇了成本松弛的程度。對于高校而言，預算編制過程本身就是一個上下級博弈的較量，二級部門（學院）通常利用自身的信息優勢借口工作需要，要求追加預算經費，最終造成預算數額與實際情況相差甚遠，資金使用效率大幅下降，不利于高校的長遠發展。

一、企業全面預算管理的基本特征

1.全體性特征。

企業全面預算管理具有一定的全體性，全面反映企業經營過程中的每個環節。企業全面預算管理是從銷售計劃開始，對企業內部的生產、成本以及現金收支等情況進行周密的預算，然后編制出財務報表，從而使企業達到設定的目標。可見企業全面預算管理所波及到的范圍非常的廣，除了可以對企業經營活動的進行有效的預算外，還可以對企業內部人員進行合理的預算管理。除此之外，企業全面預算管理對企業內部有關責任制度的建立有著非常重要的意義。企業要想實行全面預算管理，促進企業的健康發展，就必須團結一致，協調配合，才能更好的保證企業全面預算管理的有效實施，從而避免不利因素的發生。

2.全面性特征。

企業全面預算管理不僅波及到的范圍非常廣，而且所包含的內容也極其的豐富，比如企業的銷售管理及企業的生產、成本等各方面的內容。企業全面預算管理除了涉及到企業經營活動的各項預算外，還涉及到企業的財務預算以及其他各項預算。通過企業全面預算管理不僅可以對企業的生產經營活動進行有效的控制，而且還可以對企業日常活動進行有效的監督。所以，有效的全面預算管理，不但可以提高企業經營活動的效率，確保企業各項生產經營都能夠有序進行，而且還可以為企業節省成本，有效預防資源的浪費，進一步改善企業的財務狀況，從而推動企業可持續發展。

3.全程性特征。

企業全面預算管理是一種系統性、科學性的管理過程，不僅包含最初的預算編制，而且還涉及到企業以后的執行情況、監督情況、考核情況及最終的結果分析等。除此之外，企業全面預算管理還包括對最終結果的改善過程。在實行企業全面預算管理的過程中，不能只關注執行的效果，還要重視對結果的分析及改進的過程，為企業目標的實現奠定堅實的基礎，從而體現企業全面預算管理措施的真正價值。

一、我國國有企業實施全面預算管理存在的問題

1.預算管理與戰略目標相脫節

國有企業的發展在很大程度上依賴于對資源的壟斷和國家財政的扶持，因此許多國企在發展過程中往往沒有明確的發展目標。就目前來看，我國部分國有大中型企業已經意識到了全面發展預算的重要性，但是沒有深刻理解全面發展預算與企業發展目標之間的關系，導致兩者之間的脫節現象仍然存在。這種狀況直接導致了企業缺乏發展戰略，而對企業發展戰略的忽視就是對企業發展目標的忽視，沒有目標的企業是沒有前途的。這一點也是國企在全面預算管理中最嚴重的問題，一般的國有企業只注重眼前利益而忽略長遠利益，這種狹隘的想法與企業缺乏戰略發展目標相當類似，不僅不利于企業的發展，還會將企業自身置于發展停滯的境地，難以取得良好效果。

2.部門配合不默契，存在各行其事現象

不了解企業全面預算管理的人，會認為這項工作只是財務部門的事情，其實不然，企業全面預算是一個清晰而又籠統的概念，它是指把企業未來一段時間內的投資預算、人力資源預算、資本預算等進行分析統計，這樣看來全面預算管理的最終落腳點都是財務分析，因此把財務管理與全面預算管理混為一談也是情理之中。這種觀念導致的直接后果是各部門之間配合不默契，存在著各行其事的現象，國有企業自上而下存在著較為嚴重的推諉現象，直接影響了企業的發展。

3.對全面預算管理的考核不到位

國有企業中的預算管理考核無疑是一個大問題，這個問題在全面預算管理模式中也比較難解決。考核的頻率和質量與企業全面預算管理制度密切相關，然而在考核上出現的問題主要有兩點：第一是考核管理不夠科學，尤其是內容和方法上的不科學，內容不夠全面概括，許多企業只是對現金流進行預算分析，其它方面比如人力資源、產供銷等方面的預算采用忽略態度，這與全面預算的目的背道而馳，也使得全面預算的效果難以有效發揮。第二是不注重全員參與，考核的目的在很大程度上是為了調動國企員工的積極性，而大部分國企對全員參與的概念不予重視，且絕大多數員工不明確企業發展的目標，導致企業內部不團結，使全面預算考核的功能受到限制。

一、油田企業成本預算的現狀及其問題

1.成本預算的編制與應用形式化

油田生產企業與其他企業不同，具有其行業的特殊性。由于油田企業規模龐大，各區域地質條件和生產條件不同，在預算編制上實行零基預算難度很大。目前的油田企業在實行成本預算時總是難以擺脫傳統的增量預算法，即以成本為基礎，考核幾項重大相關因素的變動。這樣使得在預算成本時出現壓縮成本的現象。同時，有些油田企業在實行成本預算時忽視了與之相關行業的發展狀況，而只注重本行業的收支情況，使得很難知曉企業的長期發展狀況。

2.預算模式上的漏洞

由于預算之前沒有做實際調查，在預算分解、下達的過程中，各單位報出的數字不真實，使得最后匯總出來的結果不可靠，根本起不到參考的價值。其次，在成本預算的操作中，缺乏有效的監督機制，人為的孤立了各要素之間的聯系，使得預算控制力失去了平衡。再次，在預算成本中，由于各種因素的變動，比如，作業量的調整、生產分配的變更等，那么成本預算應該作出相應的變化，可是在實際操作中并沒有作相應的調整，該增加的沒有增加，而該減少的也沒有減少。

3.預算考核的不合理

由于預算編制的不合理，使得在操作中預算過多，出現問題后又相互推卸責任，使得問題難以解決。而且事后又不汲取教訓，問題仍沒得到很好解覺。另一方面，有些油田企業為了獲得成本不惜壓縮工作量，這種做法短期內逃避了公司的成本考核，但是不利于企業整體經濟效益的獲得。同時，由于內部缺少有效的機制，在進行成本考核是并不是每一位員工都在場，致使各部門只顧及本部門利益而忽視了全局利益。不利于企業方案的實施和成本預算的有效展開。

一、企業精益化預算管理的體系結構

精益化的企業預算可以通過量化指標來實現，比如，在月份基礎上的企業滾動預測可以為企業的運營提供精確的數據支持，從而為企業預算編制提供可靠依據。在此基礎上的企業業務流程設計和關鍵業務指標的識別顯得更為科學和嚴謹，加上包括流程實施的價值分析在內的內容，可以使企業目標的制定變得可靠、可信和可行。由企業目標可以分解出詳細的目標考核指標以便于預算的實施，預算實施的結果可以與原預算比較。如果預算實施的結果與原預算存在差異，可以分析造成差異的原因，從而達到預算控制目的和為未來預算提供精確的修正。

二、企業精益化預算編制的過程

FSSL公司通過“三下兩上”的程序實現精益化預算編制。管理層首先進行預算準備（A步驟），然后進行預算啟動（B步驟），這是“三下兩上”程序的第一個“下”。職能部門首先進行部門業績預期與初步預算（C步驟），然后上報業績預期與初步預算，這是“三下兩上”程序的第一個“上”。管理層與職能部門討論初步預算（D步驟），批示并下發詳細預算，這是“三下兩上”程序的第二個“下”。部門編制詳細計劃與預算（E步驟），上報詳細工作計劃與預算，這是“三下兩上”程序的第二個“上”。財務部匯總編制預算（F步驟），審批并下發預算，這是“三下兩上”程序的第三個“下”。通過“三下兩上”的程序，企業管理層和職能部門不斷溝通與細化企業預算，最終實現預算編制精益化的目的。

三、企業精益化預算實施的過程

FSSL公司精益化預算實施的過程與四個內容緊密聯系，這四個內容是預算的執行、預算的控制、預算的回顧和預算的預測。預算實施要通過具體的執行步驟來實現，要隨時關注企業實際運行中的問題，運用預算加以控制。同時，預算回顧可量化分析預算實施中的差異，預算預測為今后的預算提供定量化的反饋。預算的執行、預算的控制、預算的回顧和預算的預測之間也相互關聯和銜接，共同構成了精益化預算實施的過程。預算的執行過程需要預算控制，預算的控制過程有利于預算回顧，預算的回顧為預算的預測提供直接依據，預算的預測也為下一步（次）預算的執行提供支持。

四、精益化生產預算管理的具體實施例子