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摘要：隨著業(yè)務(wù)量不斷增加，客戶對銀行服務(wù)效率的要求越來越高，監(jiān)管部門對銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的要求也越來越高，現(xiàn)行商業(yè)銀行運(yùn)營管理模式已難以適應(yīng)商業(yè)銀行自身的發(fā)展。本文從當(dāng)前商業(yè)銀行運(yùn)營模式的現(xiàn)狀出發(fā)，結(jié)合相關(guān)運(yùn)營模式理論，分析了目前商業(yè)銀行運(yùn)營模式面臨的問題，并提出相關(guān)改革措施，從而提升商業(yè)銀行的競爭力，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行整體戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)。

一、商業(yè)銀行運(yùn)營管理體系現(xiàn)狀

20世紀(jì)80年代，西方商業(yè)銀行開始對其運(yùn)營管理模式進(jìn)行首次變革，借鑒了工業(yè)企業(yè)管理模式后，建立了自身的運(yùn)營管理模式，促進(jìn)了商業(yè)銀行運(yùn)營體系的轉(zhuǎn)變。當(dāng)時(shí)，主要通過前后臺的彼此獨(dú)立以相互牽制，并且進(jìn)行業(yè)務(wù)的后臺集中管理，促進(jìn)了商業(yè)銀行高效作業(yè)，同時(shí)運(yùn)營成本也得到了有效控制。隨著信息科技的變革，商業(yè)銀行不斷依賴于信息技術(shù)，快速對自身的運(yùn)營體系進(jìn)行變革，以國外大型銀行為例，他們紛紛引入了工業(yè)化作業(yè)方式的概念，實(shí)行了依賴于后臺集中作業(yè)的運(yùn)營管理體系，慢慢形成工業(yè)化運(yùn)營的集約模式。而就我國當(dāng)前的銀行業(yè)運(yùn)營管理模式來看，隨著國內(nèi)商業(yè)銀行為了不斷滿足廣大客戶對金融服務(wù)的需求，我國商業(yè)銀行在借鑒了國外商業(yè)銀行的運(yùn)營管理模式后，對自身業(yè)務(wù)流程和運(yùn)營模式進(jìn)行了系統(tǒng)性改造，比如后臺集中授權(quán)、后臺集中作業(yè)平臺。但仍然存在著以下問題：第一，目前運(yùn)營管理模式還不能完全滿足銀行的總體戰(zhàn)略。我國各大商業(yè)銀行的目標(biāo)是期望在未來能夠躋身國際前列的現(xiàn)代化商業(yè)銀行。要想完成這一目標(biāo)，必須在運(yùn)營管理中有效消除一切不增值或負(fù)價(jià)值的活動(dòng)，改善生產(chǎn)效率，降低運(yùn)營成本。比如業(yè)務(wù)流程不合理，雖然之前基于手工方式而形成的業(yè)務(wù)流程有效地降低了風(fēng)險(xiǎn)，但是復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程使得商業(yè)銀行的效率大大降低，影響了客戶優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)。這些復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程顯然是銀行運(yùn)營中不增值的活動(dòng)，既浪費(fèi)了銀行大量人力，也增加了運(yùn)營成本。再比如業(yè)務(wù)分離不徹底，雖然部份銀行已經(jīng)實(shí)施前后臺業(yè)務(wù)分離，成立后臺集中作業(yè)平臺處理一些業(yè)務(wù)。但由于系統(tǒng)不完善、人員能力有限、設(shè)備更新緩慢等因素影響，后臺可以集中作業(yè)的業(yè)務(wù)較少，后臺集中作業(yè)平臺的功能也比較單一，處理能力也有所被限制，工作效率極其低下。這與國外商業(yè)銀行的集中業(yè)務(wù)處理程度較高相比，我國商業(yè)銀行的集中作業(yè)處理程度還處于較低狀態(tài)。所以說我國商業(yè)銀行的前后臺分離的程度低下也制約了商業(yè)銀行的運(yùn)營效率，影響了商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展。第二，目前的運(yùn)營模式無法保證廣大客戶得到多樣化的金融服務(wù)，而且目前的運(yùn)營管理難以為客戶提供多樣化的金融產(chǎn)品需要。在同質(zhì)化日益嚴(yán)重的金融市場，為客戶提供多樣化的服務(wù)是商業(yè)銀行的發(fā)展目標(biāo)。但是目前的運(yùn)營體系存在著復(fù)雜的內(nèi)部流程和不健全的內(nèi)部管理指標(biāo)，顯然影響了銀行為客戶提供多樣化產(chǎn)品，與以客戶為中心的市場發(fā)展要求存在矛盾。雖然現(xiàn)在的金融產(chǎn)品日益增長，但是其交易規(guī)模、交易渠道和營銷方式都增加了銀行日常運(yùn)營的難度。這些都需要銀行對其自身的運(yùn)營模式進(jìn)行不斷改革，使其能夠適應(yīng)廣大客戶對多樣化金融產(chǎn)品的需要，使其能夠快速有效地為廣大客戶提供金融產(chǎn)品服務(wù)。

二、商業(yè)銀行運(yùn)營管理理論基礎(chǔ)

（一）商業(yè)銀行運(yùn)營管理基礎(chǔ)理論。對于運(yùn)營管理的定義，不同學(xué)者有不同定義，本文將運(yùn)營管理定義為：企業(yè)通過對所要生產(chǎn)或服務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)性設(shè)計(jì)、運(yùn)作以及改進(jìn)，來達(dá)成將生產(chǎn)要素向特定產(chǎn)物轉(zhuǎn)變的目的。因此，運(yùn)營管理的主要目的就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展生產(chǎn)，不斷改善其運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。對于銀行業(yè)，商業(yè)銀行的主要業(yè)務(wù)有負(fù)債業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、表外創(chuàng)新業(yè)務(wù)等等。故而，商業(yè)銀行的運(yùn)營管理就是為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)的順暢運(yùn)行以及不斷的業(yè)務(wù)變革，從而實(shí)現(xiàn)銀行的盈利。而商業(yè)銀行為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)的管理，必須要依賴于一套完整的運(yùn)作體系，而一旦業(yè)務(wù)有所拓展，商業(yè)銀行必須有與之相對應(yīng)的運(yùn)營體系。所以說，運(yùn)營管理就是對銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠穩(wěn)健經(jīng)營的后臺支持，充分體現(xiàn)“大運(yùn)營”的特征。由于我國商業(yè)銀行主要實(shí)行總分行體制，主要業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營依賴于營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。所以我國商業(yè)銀行的運(yùn)營管理就是對營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜面工作的管理，包括對柜面業(yè)務(wù)流程以及柜面人員業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面的管理。為了實(shí)現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的高效作業(yè)，我國商業(yè)銀行的運(yùn)營管理目標(biāo)就是：以業(yè)務(wù)向后臺集中為主體，對前、后臺業(yè)務(wù)的運(yùn)營模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，并隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，不斷地對運(yùn)營體系進(jìn)行改進(jìn)，以保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)安全、高效、符合監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作。其中，運(yùn)營體系主要由柜面、后臺的核心作業(yè)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)操作流程、制度規(guī)定、人員專業(yè)素質(zhì)五部份組成。而銀行運(yùn)營管理就是對該運(yùn)營體系進(jìn)行管理，最大程度滿足顧客基本金融需求，即安全、高效、合規(guī)的支付結(jié)算服務(wù)需求。（二）流程再造理論。業(yè)務(wù)流程再造屬于流程管理的范疇，流程再造是指從根本上對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考和再設(shè)計(jì)，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)營的進(jìn)一步安全、高效。對于銀行業(yè)，我國商業(yè)銀行應(yīng)該注意的事項(xiàng)有：一是要求管理人員在日常工作中著眼于業(yè)務(wù)實(shí)施的最終結(jié)果，一切以最終結(jié)果為導(dǎo)向，必要時(shí)為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出的質(zhì)的提升，一些復(fù)雜不利于業(yè)務(wù)順暢推進(jìn)的流程必須得到徹底更換；二是要求管理者時(shí)常分析本營業(yè)機(jī)構(gòu)處理業(yè)務(wù)時(shí)的流程，時(shí)常思考怎樣的業(yè)務(wù)流程才是最適合高效作業(yè)、高效產(chǎn)出的最終目標(biāo)；三是要求實(shí)施者在流程改造的過程中必須時(shí)刻守住銀行業(yè)合規(guī)的底線，一切以不觸犯監(jiān)管部門的法律法規(guī)為守則才是銀行業(yè)實(shí)施流程再造的基本，否則將會(huì)造成風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

三、商業(yè)銀行運(yùn)營管理模式的改革方向及措施

我國商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)借鑒國外商業(yè)銀行現(xiàn)行運(yùn)營管理模式，并結(jié)合我國商業(yè)銀行的實(shí)際情況，對運(yùn)營管理模式進(jìn)行系統(tǒng)性地變革。以業(yè)務(wù)經(jīng)營集約化、前后臺徹底分離化為目標(biāo)，提升運(yùn)營管理水平，從而增加銀行的競爭力。因此，商業(yè)銀行運(yùn)營管理模式目前改革的方向大致可以有以下幾點(diǎn)。（一）不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)處理方式，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。商業(yè)銀行運(yùn)營的目的就是為客戶服務(wù)，為客戶提供差異化的金融服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)自身的盈利。但是隨著現(xiàn)在顧客對銀行的服務(wù)要求越來越高，商業(yè)銀行必須改善業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)高效作業(yè)，減少客戶等待時(shí)間。第一，優(yōu)化業(yè)務(wù)的受理、處理以及風(fēng)險(xiǎn)的管理環(huán)節(jié)，減少重復(fù)環(huán)節(jié)，建立高效、快捷的業(yè)務(wù)實(shí)施流程。第二，優(yōu)化前臺交易，實(shí)現(xiàn)多筆交易組合完成。第三，優(yōu)化前臺系統(tǒng)的運(yùn)營效率，特別要改造與行外系統(tǒng)的連接方式，優(yōu)化中間業(yè)務(wù)平臺交易的運(yùn)營方式與效率，實(shí)現(xiàn)與行外系統(tǒng)的快速聯(lián)動(dòng)，形成系統(tǒng)的直接記賬、自動(dòng)清算、自動(dòng)對賬。第四，完善自助設(shè)備的功能設(shè)置，減輕柜面壓力，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)分流，從而空出人力資源，進(jìn)行更廣泛的營銷。（二）加速業(yè)務(wù)的前后臺分離，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的后臺工廠化和集約化處理。必須將前臺與后臺徹底分離，將盡可能多的非即時(shí)業(yè)務(wù)交由后臺統(tǒng)一處理。借助后臺的技術(shù)平臺，形成盡可能多業(yè)務(wù)的高效作業(yè)，實(shí)現(xiàn)大后臺的格局。在部分業(yè)務(wù)交由后臺統(tǒng)一處理后，前臺部門將有更多的時(shí)間進(jìn)行營銷，完成營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)向營銷型網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變的目標(biāo)。進(jìn)一步地，后臺的集中業(yè)務(wù)處理，降低了內(nèi)部的操作風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。（三）不斷優(yōu)化核心操作系統(tǒng)。隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，銀行業(yè)必須借助信息技術(shù)的創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)平臺，對銀行業(yè)各操作系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，包括前臺柜面操作系統(tǒng)、后臺集中作業(yè)平臺、后臺集中授權(quán)平臺等等，實(shí)現(xiàn)前后臺各項(xiàng)系統(tǒng)的順暢運(yùn)作，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)在前后臺之間處理時(shí)順暢運(yùn)行，各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到快速處理，有效提高作業(yè)效率。（四）貫徹成本節(jié)約的理念。實(shí)行成本中心管理，建立成本度量和控制機(jī)制，節(jié)約人力、財(cái)力成本。從商業(yè)銀行全行全業(yè)務(wù)的角度考慮，提高員工處理業(yè)務(wù)的專業(yè)化程度以及提高作業(yè)集中度，使得人力資源得到充分使用，減少不必要的人力騁用。

作者:蔡清亮 單位:農(nóng)業(yè)銀行南通海門支行