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摘 要:運營管理作為現代企業管理體系中的重要組成部分，其“科學管理思想”正逐漸為我國公立醫院所接受。本文在探討運營管理理論的基礎上，闡述了實施運營管理創新管理模式的必要性，并分析其在我院醫院管理中的價值體現。

關鍵詞:公立醫院；運營管理；醫院管理

醫院運營管理在醫療資源配置、成本控制以及運行效率等方面起著重要的作用。特別是在“藥品零差價”、“分級診療轉診制”、“DRG 收付費改革試點”等一系列醫改措施逐步推進和落實的過程中，公立醫院的發展面臨著確保內部有效運轉和提升外部競爭力雙重壓力。在堅持公立醫院“公益性”的前提下，借鑒現代企業管理理論與方法對公立醫院實施運營管理，以提高效率與效益，實現醫院整體戰略目標是每位醫院經營管理者需要思考的課題。設置專門針對全院運營分析及管理的部門，是目前醫療界管理者們普遍認為行之有效的管理方法，其價值在長庚醫院、華西醫院等醫療機構已得到體現。但目前在我省公立醫院運行過程中，開設運營部并發揮其重要作用還處于探索階段。2018 年開始，我院正式成立關注運營的專職部門——運營部，并對醫院實施運營管理，取得了一定的成效。

一、運營管理的理論探討

(一)運營管理起源

企業運營管理是企業管理體系中的重要組成部分。運營是指對企業經營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。從另一個角度來講，運營管理又被定義為是對生產(提供)企業主要產品(服務)的系統進行設計、運行、評價和改進。過去，西方學者把與工廠聯系在一起的有形產品的生產稱為“produc⁃tion”或“manufacturing”，而將提供服務的活動稱為“operations”。現在的趨勢是將兩者均統稱為“運營”。企業運營管理最主要的職能是財務會計、技術、生產運營、市場營銷和人力資源管理。企業的經營活動就是這五大職能有機聯系的一個循環往復的過程，企業為了達到自身經營目的，必須對上述五大職能進行統籌管理，這種管理就是運營。運營管理的對象包含運營過程和運營系統。運營過程是一個投入、轉換、產出的過程，是一個勞動過程或價值增值的過程，它是運營的第一大對象。運營系統就是上述轉換過程得以實現的手段。現代運營管理涵蓋的范圍越來越大，已經從傳統的制造業擴大到非制造業。20 世紀 80 年代，這一企業管理模式通過臺灣長庚醫院實踐并得以快速推行，成為提升醫院運營效率的有效辦法。2005 年，華西醫院學習臺灣長庚做法，并將其“華西化”——組建運營管理部實施運營管理，并獲得巨大成效。

(二)醫院實施運營管理的必要性

1、公立醫院運行低效，亟需改變管理模式

在我國，公立醫院運行效率低下的問題一直困擾著醫院的發展。究其原因，主要是管理粗放，缺乏科學的精細化管理。醫院普遍存在高投入、低效率、醫療資源浪費現象。同時員工成本意識差，成本責任難落實，更缺乏主動降低成本的積極性。為此，新醫改明確提出“改革公立醫院管理體制、運行機制和監管機制……大力改進公立醫院內部管理，優化服務流程……”。比如各交叉學科、部門之間，不管是為了科室發展著想還是便捷的診療活動，競相開展相同檢驗、檢查業務，重復購買設備等。這對于醫院來講，都是人力、場地、設備等資源的重復浪費。為了保障醫院的永續發展，創新管理模式，進行醫院內部管理體制、運行機制的改革，實施運營管理，提高效率效能是當下最為有效、最具價值的管理舉措。

2、醫院進入集團化發展的規模擴張期

隨著各大醫院新院區的開張、醫聯體建設的推進等，醫院對組織結構提出了新的要求。大部分公立醫院都是采用傳統的縱向管理，根據職能科室把醫院分為若干個管理單元，醫院的運行過程中每個員工逐級對上負責，同時高層逐級向下傳達任務和指令。雖然這樣的結構職責分明，易于管理，但久而久之容易導致員工只熟悉本部門的業務內容，職能部門之間嚴重缺乏橫向協同，各個部門之間獨來獨往，互不溝通，導致很多“跨界”的院內事務無人理睬。比如，隨著新院區的開放，各分院的成立，醫院的“攤子”越來越大，但是患者的有效分流卻并不明顯，老院區依然人滿為患、新院區地廣人稀。針對醫院運營中的類似問題，憑借某個職能部門一己之力解決新院區運營中遇到的問題是不太可能的。為了整合醫療資源，提高集團化醫院的效率效能，迫切需要一個專職部門橫向聯合，進行全面監管和分析。

二、運營管理實踐探索

(一)組建運營部

運營部是隸屬于醫院、服務于科室的橫向、樞紐式運營管理團隊。通過對人力資源、設備器械、院內空間、開放床位等進行專項管理，提升醫院服務效率。縱觀國內各大醫院的組織結構圖，較少的醫院設立了運營部或運營管理部。華西作為國內率先學習長庚醫院做法的醫院，于 2004 年成立運營管理部，由院長直管。借鑒國內外優秀的管理經驗，我院率先在省內成立運營部，組織架構包含經營管理、績效考核、發展規劃三大塊。運營管理的核心是專科經營助理。通過招聘遴選出合適的人選，對于遴選標準，主要有以下幾點：一是綜合素質要高，必須德才兼備；二是要有管理潛能和熱愛管理，三是具備發現問題并提出建議的能力。我院的重癥醫學科、呼吸與危重癥醫學科、心胸外科科等試點科室均配備了專科經營助理。專科經營助理們的主要職責包含以下幾點：把醫院宏觀發展與科室發展有機結合起來，強化科室之間的協調、交流；協助臨床科室負責人進行科室日常管理，將科主任從繁瑣的行政業務中脫離出來，提高效率效益；按時完成運營管理的常態化分析，如大型設備的動用率分析、各科室診療組的效率效能分析、科室的運營指標分析等；按時完成院內相關科室的資源配置評估及論證；全面熟悉科室運營狀況，及時發現、整理并匯報科室運行中存在的問題，分析原因，并提交報告。經過近一年多的摸索，我院已逐步形成了一套具有自身特色的專科經營管理體系。作為經營管理抓手的“績效考核”，薪酬分配機制并不是一成不變的，而是隨著醫院的發展不斷動態調整。堅持公益性導向，實行“按勞分配、多勞多得”的原則，體現向臨床醫生傾斜、向疑難復雜疾病的診療和治療傾斜，努力激發全體員工的積極性、主動性和創造性，實現醫院社會效益和經濟效益、當前業績和長久運營、保持平穩和持續創新相結合。此外，成立績效管理領導小組，領導小組定期召開例會，對院內績效分配方案中存在的問題進行討論，并提出解決方案，確保醫院薪酬分配方案不斷優化。發展規劃作為醫院的頂層設計部門，主要負責編制醫院事業發展規劃與總體建設規劃。從資源利用最大效益出發，統籌開展醫療業務空間規劃和調整。發展規劃的核心是項目管理，即從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。

(二)運營管理價值分析

隨著醫療市場競爭日趨激烈，向精細化管理要效益是目前所有醫院管理者的目標。現代醫院管理模式的不斷更新，逐漸顛覆了既往以分配為導向的醫院運營管理模式，更重視以數據為導向，關注過程管理。

1、協同與分享

運營部作為橫向聯合醫院各科室的紐帶，成立初期的主要職能是增強科室協同。通過主動開展科室之間的協調、交流和互動活動，將醫院宏觀發展與科室發展有機結合起來。及時發現醫院、科室日常運營中存在的問題并予以改進，持續優化流程，切實解決群眾“看病難”問題。通過在醫院、運營部、科室三個層面建立良好的信息交流、溝通與反饋機制，消除科室之間的壁壘。醫院實施運營管理后，縱向部門之間的協同性越來越強。小到一個數據的獲取與分析，大到醫院運營目標的實現都離不開各部門步調一致的配合。與過程協同對應的是結果分享，至于結果分享，無論目標是否達成，都需要持續關注，不斷改進。不同醫院其運營管理模式各不同，醫院的不同發展階段其關注焦點也不同，因此，運營管理方法及內容需要不斷調整，以便醫院之間能夠橫向交流，相互借鑒，共同提高。所以，無論是內部協同還是外部分享對醫院的管理發展都起著積極的推進作用。

2、決策與反饋

醫院運營管理部好比“參謀部”，需要將政策匯集起來，討論經營業績，目標是提高效率。運用戰略管理理論和方法，充分分析醫療市場特點、宏觀經濟政策、醫院經濟運行環境，經濟增長趨勢、資源投入及產能等因素。運營部作為院、科成本核算與控制、經營分析、績效分配的實施者，全面熟悉醫院、科室運營狀況，及時收集、整理并匯報科室運行中的各種信息。通過后效評價，及時、客觀、真實地反映醫院、科室經營的成果與問題，為醫院管理者提供資料、數據和決策建議。實現管理學上的從上至下有傳達、從下至上有反饋的閉環管理。例如，某院要托管本市某區醫院，首先是小組立項，拿來這家醫院所有的財務報表、人力資源、經營績效、服務量等，通過測算后向院辦公會提交報告并給出建議。院領導做最后決定，最終的實施階又回歸到運營部。

三、結束語

秉承“以人為本”的管理理念，我院高層管理者們“以服務醫者達到服務患者目的”，率先在省內引進企業運營管理模式。經過一段時間的實踐取得良好的成效，一是部門與部門之間的協同配合大有改觀，每個員工不再是“獨行俠”，而是密切配合開展評估、測算等各項工作。二是運營部擔綱自下而上的反饋者，形成管理閉環。三是及時發現問題并組織各部門協同改革，而不是長期放任。

參考文獻

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[4]陳貽善 . 臺北長庚醫院的成功管理模式—醫院管理與績效評估[J].國際醫藥衛生導報,2001,11:6-8.

作者：邱媛媛 陶巧珍 吳佳樂 李力 單位：南昌大學第一附屬醫院 南昌大學