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[摘要]在文旅產業高速發展的今天，酒店業管理人才的需求量日益加大，如何培養合格的酒店管理專業人才，并讓人才在本行業中穩定下來，持續發展，已成為高端酒店人力資源建設的重要課題。許多高端酒店積極探索，努力開拓，多維度、多樣化，取得了不錯的業績，人力資源建設狀況穩步向好。

[關鍵詞]人力資源；人才；高端酒店；管理；制度；感動文化

1.酒店內部人才培養機制

為建立和完善酒店人才培養機制，提升酒店員工的綜合職業能力，保證酒店人才梯隊建設的持續性、有效性和科學性,不少高端酒店挖掘、培養各崗位人才，儲備后備干部，建立戰略人才庫，為企業發展輸入了源源不斷的人才資源。舉例如下：

1.1人才培養方式。明確的人才培養目標：目前酒店業最缺乏的是熟悉酒店管理運作與法律法規，具備較強的管理心智技能與創新思維技術的復合型管理人才。嚴格規范的培訓選拔程序：選拔培訓人才為酒店各部門正式員工，首先由各部門負責人根據員工日常綜合表現提出培養對象，后經行政部門資質認證及行政領導審核后，對培養對象進行系統培訓。標準化及有針對性的培訓課程：培訓時間為三到六個月，每周授課，課程設置以提升管理人員業務技能、思維技巧及管理能力為目的。全面系統的培訓考核制度：培訓課程完成后，須經全面、系統的綜合考核合格后，進入酒店戰略人才庫，由見習領班、見習主管、見習部門經理助理等崗位構成酒店戰略人才庫。

1.2人才培養流程。酒店在全面推行人才培養計劃前，選擇一個部門作為試點，在試點成功的基礎上，總結經驗、修正完善方案后才開始全面推行。課程的設計以適應性、針對性、最優化和創新型為原則，適應多樣化的學員背景，選擇不同難度的內容進行課程的多樣組合。不同的課程內容需要用不同的方法進行培訓，理論傳授以課堂講述或討論等方法為主；技能學習，示范模擬、角色扮演等方法較為有效。要充分開發酒店內部講師資源，使培訓更具有針對性，有利于提升培訓效果。培訓結束后的考核，采用多樣化、多角度的考評方法，分筆試、口試、技能考核。各部門考核設置不同的權重分值，綜合相加為最后得分。參加人才培訓的員工在三至六個月的培訓期間，享受原崗位的薪資福利待遇及培訓補貼。新員工、主管、經理、高級經理、總監、總經理等不同層級，或者按技術型、管理型大類，培訓有具體針對性流程。參照以下示意圖：

2.酒店的企校合作

酒店突破傳統招工模式，積極拓展同當地高等院校、高職院校、中職學校、技工院校、職業高中的企校合作，共同建設酒店管理實訓基地，培養酒店管理專業人才。到酒店實習的本科畢業生，整體素質較高，短期內就能掌握崗位基本知識及操作技能，但在實習期滿后，轉為酒店正式員工的數量有限；反觀職業院校的學生，由于自身職業規劃的合適定位，在崗位實習的過程中，能較好的勝任基層服務工作，在實習期滿后，有15%左右的學生可成為酒店的正式員工，并能一直跟隨酒店的成長而沉淀下來。兩相比較，酒店與職業院校合作的成功性較高、契合度較好。山西省內，湖濱國際大酒店、國貿大飯店、萬獅京華大酒店、山西大酒店、麗華大酒店、迎澤賓館、Pullman大酒店、洲際酒店、天星海外海等高端飯店多年來與太原旅游職業學院、山西省經貿學校、太原學院、山西工商學院等院校，通過企業冠名班、企業獎學金、大型活動冠名、現代學徒制、“1+X”證書制度等形式多層次、全方位合作，企校人才交流，資源共享。2018年，山西天星海外海酒店集團與山西省經貿學校，以現代學徒制培養模式深入合作，效果突出，已成為企校合作示范性典型案例；“中國團餐30強”大同東興鼎昊酒店管理公司與大同云岡區職業中學共建餐飲專業群、實訓基地，實現了企校資源優勢互補、完美融合；今年，脫貧攻堅決戰決勝時期，湖濱國際大酒店、山西大酒店等企業赴婁煩、廣靈等縣區拓展招工渠道，解決了貧困職校學子的優質就業，可謂“一舉多贏”。

3.推行“走動式管理”，提高決策的科學性與正確性

作為現代酒店的管理者，不應該整天呆在辦公室，“空想”如何把企業經營好？要帶頭“走動式管理”，深入了解基層，了解更多的崗位動態信息，以提高工作效率。走動式管理最早起源于美國，這種方式由麥當勞創始人雷·克羅克發明的。雷·克羅克是世界很有影響力的企業家之一。他不習慣天天坐在辦公椅上，相當一部分時間都在“走動管理”，即到工作一線去走一走、看一看、聽一聽、問一問。麥當勞公司曾經面臨總虧損，克羅克發現其中一個嚴重的問題是，公司各部門的高層管理人員官僚主義嚴重，習慣靠在辦公椅上指手畫腳，抽煙、閑聊，浪費時間。于是克羅克決定，將所有高管的椅子背鋸掉，并立即執行。開始很多人不理解，罵他是瘋子，但不久大家就理解了他的良苦用心，他們紛紛深入到基層，開展“走動管理”。及時發現情況，解決問題，公司終于走出困境，扭虧為盈。酒店提倡走動式管理，推行管理要到現場，通常指酒店管理層至少有一半以上的時間要走出辦公室，前往各個部門走動，實際了解員工的工作情況，并給予支持鼓勵，以便于獲得更直接、更豐富的一手資料的一種策略。在走動中了解基層，及時溝通，掌握員工的思想動態，縮短與員工的距離感；員工愛酒店如愛家，對企業價值觀和經營理念深入認同。這樣，管理者就能提高管理決策的科學性和正確性。

4.制度化管理PK走動式管理

酒店管理的最終目的就是高效率協調配置酒店資源，為客人提供最滿意的“零缺陷”服務。目前國內酒店業通行的做法，是基于崗位責任制基礎上的制度化管理。一些著名的酒店集團，推出了自己成熟的管理制度與規范，并已在國內酒店業管理市場上大行其道，廣為流傳。于是一些新建的酒店、賓館將其奉若至寶，積極移植引進。在管理制度引進過程中，不乏成功的案例，但也有許多酒店管理者發現雖然以一流酒店為基準，模仿制定了許多的規范制度，但未起到明顯效果，酒店管理中許多具體的問題，最終還是得總經理親臨“現場辦公”才能真正解決。于是一些酒店的管理者感嘆“制度管理不如現場管理”，更有一些由此主張“以走動式現場管理取代制度管理”?，F場管理固然高效，但帶來的負面后果是：酒店花大心血建立的管理制度流于形式，酒店的主要管理者（總經理）因陷于具體瑣事而脫不開身，最終疏于考慮企業發展大計，在一定程度上導致了企業戰略性失誤。事實上，不能簡單地說“制度化管理”“走動式管理”誰好誰差。高效的管理，其平衡點在于制度管理與現場管理的有機融合，根據企業的核心問題設置科學有效的管理制度，以走動式現場管理作為制度管理的補充，使制度化管理更具針對性。管理大師亨利·明茨伯格這樣提醒管理者：“管理不是科學，而是一門藝術”。走動式管理，這種特殊的內涵豐富的管理方式，要求越來越多的管理者走進服務管理第一線，其靈活多樣的管理特點必將給酒店業帶來生機和活力。

5.管理加減法：減去“多余”,加上關愛

在經營困難時期，人力資源成本是酒店業最大的成本。如何讓人的能力最大限度地發揮出來，這似乎是道難題。提及這個問題，讓我們先看看某業內專家的理論，他提出“345”用工方式，即5個人的活由3個員工干拿4個人的工資。表面上看，345方案似乎既增加了員工收入，又降低了酒店用工成本，但在經營滑坡的現狀下，酒店減員增效之舉，是否會引得員工恐慌，反而影響企業的工作質量，值得商榷。走訪中，幾家酒店都對“345”方式不置可否，說決不會動員工的“奶酪”，但是一些變通的方法卻在悄然無聲中開展。有些酒店根據企業經營現狀，適當通過機構的重新整合，控制工資性費用的開支，如對有關部門合并重組、精簡崗位；或奉行“只出不進”的崗位用工制，即崗位因人員退休或離職而出現空缺時，由本部門員工頂上，不再另行補缺；也有的酒店本著員工自愿，簽訂協議的辦法，調整部分崗位的班次，在條件許可的情況下實行12小時工作制……這些辦法實效如何？被訪的企業沒有一個直接而自信的回答。其實，在困難的環境下，酒店業對人力資源的管理加法要大于減法。加什么呢？加大對員工人性化關愛的力度。當然如能逆勢而上，多舉措并舉，保證薪資福利待遇水平的優越性，則更為理想。舉些例子，山西大酒店堅持按季度為員工過集體生日，每年為員工體檢，店慶日年年組織員工旅游休閑，舉辦各種文化娛樂活動；萬獅京華大酒店對優秀員工實行多重獎勵，不但企業獎勵，管理公司、業主公司包括總經理個人，都對優秀員工給予多方面獎勵；今年前半年疫情嚴重時期，餐飲業遭遇大沖擊，國貿大飯店開源節流，整合資源，盡量保障員工的基本待遇不動搖。數據可彰顯魅力與實力，山西大酒店經營30多年，其中堅力量的流失率幾近為零；萬獅京華大酒店開業已滿16年，員工流動率大大低于行業平均值；國貿大飯店開業17年來，在激烈的市場競爭態勢下，一直能保持其獨特知名度、美譽度。企業經營總會有高潮和低谷，無論順境、逆境，高端酒店應坦然面對客觀因素，主觀上積極發揮自身優勢，調整模式，揚長避短，群策群力，與時俱進搞創新，讓人力資源始終發揮出最大的價值，始終成為企業最穩固、最堅實的后盾，這樣才能使企業這個大家庭基業長青。

6.打造“感動文化”，創造執行力

錦江賓館從開業至今一直是國有企業體制，即使從1979年開始引入現代飯店管理機制，仍然保存了國有企業的優良傳統，員工對企業普遍有著以館為家的樸實情感。在這種情感的驅動下，他們的主人翁意識很強，講奉獻、講付出，有著強烈的歸屬感、榮譽感，這在當今商品經濟社會中彌足珍貴，是孕育錦江感動文化的深厚土壤。

6.1創建以“創造感動”為核心的理念體系。服務有三層境界：第一層境界是讓客戶滿意，第二層境界是讓客戶驚喜，最高的境界是讓客戶感動。錦江賓館追求、推崇的是最高的服務境界：讓客戶感動。以創造感動為核心的價值觀，首推感動文化，這在行業中是超前的，個性鮮明的，也是適應目前飯店市場環境變化的。圍繞“創造感動”這一核心價值觀，錦江賓館構建了一整套理念體系：錦江精神----超越自我，力爭第一；錦江作風----精于細節，善打硬仗；以及錦江經營理念（包括錦江質量觀、市場觀、競爭觀、品牌觀、服務觀、安全觀、環境觀）、錦江管理理念（包括危機觀、自律觀、問題觀、創新觀、效益觀）、錦江職業理念（包括榮辱觀、人才觀、育人觀、團隊觀、學習觀）。

6.2感動文化內化于心，外化于行，固化于制。體系建立了，接下來考驗的是文化的生命力和企業的執行力。如果一個文化知識寫在紙上、掛在墻上，而不是內化于心、外化于行、固化于制，那么再好的文化也只能是口號。錦江感動文化不是外來文化，而是土生土長的本土文化，具有旺盛的生命力。錦江管理模式嚴格、科學、高校，具有強大的執行力。賓館成立了企業文化部，只接受總經理領導，由總經理助理兼任部門經理。各部門負責人是企業文化建設第一責任人，每個部門設有一名兼職企業文化訓導師（員），負責該部門企業文化宣傳、培訓、考核等具體工作，企業文化部定期對訓導師進行培訓，經過考核頒發資格證。全體員工包括部門經理經過培訓進行企業文化考試，不及格者參加補考，還專門對學歷較低的勤雜工進行口試，合格率達到百分之百。

6.3文化力助推企業和諧發展。近年來，企業文化在錦江賓館經營管理、品牌形象人員素質方面產生了積極而深遠的影響。賓館推行感動文化后，營造出積極向上、團結和諧的工作生活氣氛，員工素質明顯提高，員工在崗位創造感動的故事層出不窮----一位安全部警衛員重金面前不動色，用一顆樸實的心為客人整夜守著巨款；員工主動為客人洗好衣服放在盆里；有的員工對客人的過激行為不還口；許多員工30多年如一日，將一生奉獻給錦江賓館……。這些感人故事不僅贏得了客戶的贊譽，創出口碑提高了錦江賓館的美譽形象，對內還起到了榜樣、典范作用，激勵更多的員工創造感動,增強內部凝聚力。賓館推行感動文化后，倡導員工在崗位上創造感動，在為客戶創造感動中，為賓館創造更大的價值。幾年來，錦江經營業績連續創造歷史新高，總收入、開房率、平均房價，在成都市五星級飯店名列前茅，餐飲業收入一直領先于各大飯店。錦江情懷，感動常在，源遠流長的錦江感動文化引領錦江賓館繼往開來、昂首向前。感動中國，感動山西等節目是精神文明建設的重要組成部分，同樣，酒店感動文化，是酒店運營與管理人力資源建設的不可或缺的環節。

7.結語

美國鋼鐵大王卡耐基曾說：“假如我的企業被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”，意思是作為市場主體的企業必須高度重視人力資源。人力資源是企業組織生存發展的命脈，任何企業都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效管理。高端酒店人力資源建設有利于調動企業員工的積極性，提高企業勞動生產率，有利于促進企業生產經營的高效運行，是企業形成凝聚力和建立內部品牌優勢的關鍵，是獲取企業核心競爭力的源泉。

作者:楊海峰 單位:山西省經貿學校