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摘要：外派員工在外地市場生產經營管理中發揮著積極的作用。這已成為當前建筑公司管理的重要課題，外派員工的忠誠與穩定，對企業價值的創造起著不可忽視的作用。本文通過對建筑公司在日常的外派員工管理的過程中所遇到的一系列問題，進行分析與研究，得出了一系列的解決措施與方法。

關鍵詞：建筑公司；外派員工；研究對策；管理模式

一、建筑公司外派員工的定義

隨著世界經濟的發展，越來越多的企業開始跨地域、跨國經營，企業為了拓展市場，把企業文化、經營管理模式和其他成功經驗帶到國內異地，就出現了員工的流動即外派員工。建筑公司一般由本部外派人員代表企業對外埠地區進行施工生產，履行與業主的建筑施工合同，或者由外派人員開拓新市場、管理區域公司等。外派人員在企業本部和外埠地區之間起著橋梁和紐帶的作用。建筑公司外派員工分為兩類，一類是外派至分公司的分部工作，另一類是外派至公司的項目上工作。

二、建筑公司外派員工管理中存在的問題

（一）外派員工晉升機遇小

由于外派員工長期駐扎在外地項目，與公司寫字樓里機關人員相比而言，他們的每天都堅持在一線施工現場，生活工作環境非常艱苦，在工地一干就是數年，沒有晉升的空間。并且每個公司同一批次都會招收很多新員工，這就使得晉升競爭非常激烈。就我們所看到的事實是，外派員工的晉升機遇相對公司機關員工而言較小。

（二）外派人員流失問題嚴重

每年公司有大量的人員辭職，其中離職率最高的崗位是預算員，在公司待滿兩年以上就算老員工了。一般一個工地的工期依據建筑面積來算，少則一兩年，多則數年。他們對現有的薪酬制度不滿意，一是同勞不同酬，同一崗位，外聘員工與公司的外派員工，工資上存在差異。二是薪酬與付出不成正比。付出的多，崗位定的工資卻低于行業的平均水平。再加上看不到發展的前景。很多員工連一個工地都沒有待完就選擇辭職。

（三）外派員工分配難

首先，工作環境艱苦，就目前中國建筑企業外派員工的工作環境來說是難以讓人滿意的,尤其是中鐵部門的工程大多是隧道、鐵路、高速公路等類型的項目，這些項目部地點基本是設置在前不著村后不著店的荒山野嶺，這使得外派人員的人際交往都成了一個很大的問題。其次，部分家庭因素會讓員工在心理上就不愿意被外派。他們遠離家鄉，與親人分居,生活單調。再者，對于工作地點的分配問題上，屬于聽天由命型的,由公司安排，并未商定。

三、外派員工管理中出現問題的原因分析

（一）個人原因

首先，工作性質決定了工作環境的艱苦，工地所在的地區一般消費條件較低，員工社交單一，生活枯燥。公司在某些硬件設施上對工作環境進行改善，但是部分外派員工因為環境的艱苦，而放棄這份工作。據有關調查顯示，公司在對外派員工分配時，并沒有充分考慮員工的家庭地點和個人意向，很大程度上取決于領導的隨機分配。而項目太多，待分配人員過多，當員工并不愿意被派到該地工作而被迫接受任命后，從他們走上工作崗位第一天起，就對這項工作存在著抵觸情緒，這就使得他們適應新環境時會面臨更多的困難，這極大地影響了外派人員工作的效率。其次，外派員工對工作、薪酬福利不滿意，看不到發展前景。為了自己職業生涯更好地發展而另謀高就。因為公司經營發展的需要，外派員工注定了是在不停地漂泊，一個項目結束又要開始另一個項目，能有一個穩定的工作生活環境成了他們的奢求。當他們考慮成家立業的時候，不穩定的因素也是一個阻礙。外派員工就業地點遠離自己生活居住的家鄉，當個人或者家庭遇到實際困難時，若無人去幫助解決的話，就會顯得特別的孤獨無助，這慢慢地也會形成一種無形的壓力積壓在外派員工的心頭。

（二）企業原因

以“事”為中心的管理模式也是管理上存在問題的原因之一。在未來十年，建筑行業的可持續發展的主導因素是“人”的因素，但是目前建筑行業人力資源管理大多停留在以“事”為中心的管理模式中。當外地崗位出現空缺時，在某些決策上并未切實考慮外派員工的感受、員工的家庭環境、征求員工本人意見、休假等因素，而單方面的讓其在外地工作，這對其缺乏最基本的尊重。再加上公司的人力資源管理體制不健全不規范等原因，就造成了公司在很多方面做不到以人為本。建筑企業薪酬制度的不合理，直接導致了外派員工的工資水平和機關員工相比具有明顯的差異。由于公司外派員工的管理體制還不健全，還沒有形成一套比較完善合理的管理模式，絕大多數建筑企業都在摸索中前進。在當今社會，不管是精神生活的滿足還是物質生活的滿足，都需要用金錢來提供保障。工資結構過于單一，工資除了崗位基本工資以外還需要各類補貼考慮到工齡，績效，專項獎勵，保險福利等。

四、外派員工管理問題的解決措施

（一）建立晉升通道，增加晉升機遇

企業要完善針對外派員工的晉升制度，并且通過信息采集、科學考察等方式去發現外派員工中的“金子”；公司領導多和外派員工進行溝通交流，掌握外派員工的思想動態和個人發展目標，并且為外派員工的晉升提供一個良好的平臺。當外派員工和機關員工都符合晉升條件時候，在兩個人綜合素質基本相同情況下，應該優先考慮外派員工，因為外派員工相對于機關員工來說付出的汗水更多，這種政策可以極大地激勵新員工的工作熱情。

（二）建立健全的管理機制，加強員工歸屬感

健全的管理機制，能讓員工感覺到公平、公正。對未來職業生涯的發展有明確的目標及希望。良好的薪酬激勵機制會讓員工工作更有積極性。適當實現工資結構的多元化，如考慮員工的工齡、學歷、崗位等因素進行工資額度的調整。人性化的管理，會讓員工找到歸屬感。減少員工流失率。

（三）拓展渠道，多方面擇業

1.實現就近分配原則

建筑企業決策者在挑選每一批準備外派的員工分配的時候，應該多多考慮他們的家庭因素和個人心理愿望，而不是單憑個人能力是否和工作崗位相匹配就隨便決定每一個外派員工的工作地點。在分配時候，盡可能實行就近原則，力爭把一名員工安排到距離家鄉最近的項目，這樣員工不光能夠有更多的時間陪伴自己的家人，當家庭遇到急事、難事的時候，也可以盡快給予家庭足夠的幫助。同樣的，公司還可以把產業鏈條伸向外派員工老家集中的省市，通過這種方式在提高市場空間同時，還照顧了就近分配的原則。就近分配原則不光對外派員工本人受益，對企業本身也受益，因為這種人性化的管理模式，解決了外派員工的后顧之憂，給予了員工歸屬感和感恩之心，從而可以讓員工心無余力地為公司創造價值。

2.就地招生

為了盡可能地配合公司的發展，減少外派員工管理的困難，公司可以在外地市場所在省市招生，與當地校企合作，實現就地招生。這種方式不光可以解決外派員工管理中的很多問題，還方便與當地工人進行溝通交流，從而保證工程能夠更加順利地進行，還能夠夯實企業在這塊市場發展的基礎。

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作者:吳楚媛 單位:湖北文理學院理工學院