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【摘要】目的：通過公立醫院臨床科室崗位管理實踐，建立人力資源管理制度，優化醫院人力資源配置。方法：運用問卷調查法、工作日志法、追蹤觀察法、專家訪談法建立公立醫院臨床科室崗位管理制度。結果：形成初步的崗位管理制度；確定了全院所有科室崗位總量；確定了醫院各臨床科室所涉及的崗位數量；崗位職責制度化。結論：崗位設置要結合醫院的實際情況，同時兼顧醫院的公益性；醫院必須以定崗-定編-定員為基礎統籌安排各類人力資源；醫院崗位設置與實際職稱出現脫節現象，要探索新的評聘制度，明確各專業各層次人才的發展方向和目標。

【關鍵詞】公立醫院；臨床科室；崗位管理；人力資源

《國務院辦公廳關于建立現代醫院管理制度的指導意見》中要求健全人力資源管理制度，建立健全人員聘用管理、崗位管理、職稱管理、執業醫師管理、護理人員管理、收入分配管理等制度[1]。其中醫院崗位管理是醫院建立現代人力資源管理制度的基礎，是實現醫院先進薪酬管理制度的前提條件，只有設置合理的專業技術崗位才能實現醫院人力資源的優化配置，更合理地控制人力成本。本文主要介紹某三甲醫院臨床科室崗位管理情況，為醫院臨床科室梳理工作流程，確定崗位職數、編寫崗位說明書、下達崗位編制結構比例、定制個性化的考核指標、為制定任職資格提供可參考的實踐經驗，為合理的人才梯隊建設提供保障。

1資料與方法

1.1資料來源。醫院從2004年9月30日至2018年12月全院38個臨床科室每月各科室人員分布情況統計名冊。人員主要包括事業編制職工，人才派遣員工，延退、返聘專家，第三方合同用工；科室所有人員學歷、職稱等信息情況表；科室開展業務內容匯總表；科室工作量統計報表共計4大類近千張報表。

1.2研究方法。1.2.1問卷調查法。設計調查問卷，摸清醫院各臨床科室實際工作人員總數，人員構成情況，職稱構成情況，其他第三方公司服務于科室人員情況，科室開展業務范圍、內容、流程。1.2.2工作日志法。是由任職者按時間順序詳細記錄自己在一段時間內的工作內容與工作過程，收集資料后經過歸納、分析，達到工作分析目的的一種工作分析方法。工作日志主要涉及工作內容、工作職責、工作時間和工作強度等內容。1.2.3追蹤觀察法。調查人員到達科室實地觀察科室人員工作內容，跟蹤工作流程，熟悉工作環節，進行現場記錄并進行整理分析。1.2.4專家訪談法。通過組織專家研討，個別專家訪談的基礎上確定科室人員設置的細化情況，同時借鑒其他醫院的科室配置要求。

2醫院臨床科室崗位管理實踐

本次臨床科室崗位管理涉及科室有38個，每科室都有不同的崗位，每個崗位根據工作量的不同又有不同職稱的人員配置，為全面梳理醫院臨床科室崗位情況并在此基礎上進行崗位管理，形成“定崗-定編-定員”的崗位管理模式。

2.1醫院臨床科室崗位管理流程。臨床科室崗位管理以科室業務為內容，以科室業務流程為主線，以業務數量為基線，以任職資格為標準，根據科室實際業務完成情況動態調整科室崗位數量，從而帶動編制及人員的調整和變動。具體管理流程見圖1。

2.2科室實際情況調查。通過向各科室發放調查表，主要調查科室開展業務情況，是門診和住院、僅住院、純門診科室；是否開展科室內部檢查，科室內部檢查項目數量及需要人員情況；主要的業務流程情況；人員分布及配置情況；科室是否有臨時聘用人員，如果有，聘用人員的數量及分布情況；科室現有的第三方人員有哪些，主要工作及職責等。通過調查掌握科室最原始的實際資料，明確醫院各臨床科室人員的基本情況、科室人員構成及分布以及主要職責，為形成科室崗位管理打下堅實的基礎。2.2.1定崗。醫院崗位制定與醫院總體戰略目標、發展方向、醫院文化及部門設置的類型有關，同時結合科室目前人力資源狀況，主要包括人員與床位配比、專業結構、供需關系、人均產值、人均成本、人才梯隊等方面的影響因素，對全院各臨床科室的崗位進行詳細梳理與核對，按照前期調研科室業務流程，確定科室確實的崗位數量，對虛崗進行清理，對功能相同或相似崗位進行合并，新增流程中涉及的崗位。2.2.2定編。通過醫院內部相近科室或崗位編制對標分析，各科室崗位歷史編制數據對標分析，其他醫院相同科室或崗位編制對標分析，崗位內容分析、工作飽和度分析確定各崗位編制數量。邀請十余所兄弟醫院人力資源崗位管理相關專家對醫院所有臨床醫技科室崗位的設定及編制情況征求意見，結合專家的意見和建議對所有崗位情況重新梳理。2.2.3定員。科室崗位及編制數量確定后，需要根據不同崗位需求確定任職資格，醫院的崗位比較特殊，對每個崗位人員都有比較嚴格的要求和規定，需要綜合考慮人員的學歷、職稱、操作技能、工作經歷、工作經驗等，結合醫政部門管理規定，決定科室人員的去留。同時，月度、半年度、年度進行業績考核。2.2.4動態調整科室崗位設置。科室崗位設置與衛生行業整體的要求、醫院的發展規劃、醫院規模、科室的業務開展、床位調整、新業務引入、科室人員的流動都有著密切的關系，因此，崗位設置后不是一成不變的，要根據實際情況做好調查研究工作從而做出相應的調整。

2.3醫院崗位設置管理結果。2.3.1形成初步的崗位管理制度。通過近3年的崗位設置管理實踐，初步形成了臨床科室職工認可的崗位配置雛形，崗位聘用制度和崗位管理制度，人員管理由身份管理向崗位管理轉變，各科室定崗定編但不固定人員，建立符合醫改要求的“優質、高效、低耗”型醫院人力資源管理體系，能進能出、能上能下的靈活用人機制。2.3.2確定了全院所有科室崗位總量。通過前期的調研和實地觀察，組織專家討論確定了全院科室崗位總量。截至2019年12月31日，醫院崗位情況分布：全院人員主要由醫院正式在職人員、社會化工勤人員和離退休人員構成；其中醫院正式在職人員占64.14%，是醫院的主體，社會化工勤人員占18.57%，離退休人員占17.29%。隨著后勤社會化的不斷擴展，社會化人員占比會進一步擴大。在職人員中臨床醫技崗位為醫院的主要系列人員，占醫院所有人員的88.29%，高于《2018年中國衛生健康統計年鑒》中衛生技術人員占比82.58%的比例，醫院專業人員占比高可以更好地服務患者，人員的效率也越高；管理崗位占7.90%，工勤崗位占3.81%。醫院臨床醫技崗位中醫生和護士配比較高，醫生占40.08%，護士占48.92%，技師占11%，各類人員占比滿足相關部門的配比要求。臨床醫技崗位人員職稱情況，由于醫院發展時間較短，高級職稱人員較少（12.03%），副高級占20.04%，初級占23.02%，主要以中級人員為主，占所有臨床醫技人員的44.91%，也是醫院的中堅力量，這與醫院的發展初級階段相適應。

2.4以呼吸科為例確定臨床科室。所涉及的崗位數量掌握醫院總體人員的構成情況后，進一步梳理各科室崗位數量及分布，按照工作日志及跟蹤記錄工作內容，對各科室按照不同床位、工作內容及數量確定科室崗位職數。以呼吸科崗位配置為例，科室主要業務包括門急診診療、住院診療、會診、呼吸睡眠檢測、支氣管鏡檢查、肺功能檢查等。床位數66張（其中ICU床位16張），2019年統計的主要工作量包括門急診量53898人次，病床使用率為97.32%，出院人數25425人次，其中危重癥患者數量5779人次，有創操作量666次，無創操作8413次。2.4.1確定呼吸科的崗位需求及標準。根據工作內容需要配備的崗位有醫生崗位、護士崗位、技師崗位、研究員崗位、醫輔等崗位。每個崗位根據（78）衛醫字第1689號、國人部發（2007）35號、衛生部關于下發《醫院管理評價指南（2008版）》的通知、衛醫發（2008）27號等文件，工作量、科研教學、醫師下社區、援外、援藏（疆）等因素設定相應的崗位職數。同時考慮是否重點學科、學科未來發展趨勢等。人員配比要符合，病房參照普通床醫比按1∶2，門診醫師∶患者=1∶5（醫生接診患者量平均5人/小時），綜合醫院床位∶門診量=1∶3，不符合1∶3時，每增減門診量100人次，增減醫師5～7人原則，按照2019年的工作量情況，帶教任務、機動等配門診醫生3名；病房醫生10名，ICU床位配醫生6名；普通床配護士20名、ICU護士48名；支氣管鏡、肺功能檢查根據工作量另配醫生、技師各2名；按照醫院行政管理職能，含行政主任1名、副主任2名、科研助理1人；其他保潔4人、輔醫2人、外送員2人，可以滿足目前的人員需求。專業結構比例參照政府下達的正高∶副高∶中級∶初級=12∶24∶35∶29標準，在總量不突破的前提下制定醫院可執行標準，分別測算出我院醫、護、技、研不同類別人員標準。如醫生結構比例為正高∶副高∶中級∶初級=25∶30∶35∶10；護士正高∶副高∶中級∶初級∶初級士=4∶10∶53∶23∶10；醫技正高∶副高∶中級∶初級∶初士=10∶20∶45∶15∶10。既符合現崗位需要，又有較大的發展空間。2.4.2崗位職責制度化。確定崗位后，根據每個崗位的學歷要求、職稱要求、從業年限、所承擔的工作內容、工作強度、達標的標準等一系列內容來確定不同崗位的職責，將整個科室的工作流程化、流程崗位化、崗位制度化。以便各崗位人員按照崗位職責開展工作，并且可以按照任職要求配置相應的人力資源。以呼吸科主任醫師崗位為例，其崗位職責為在醫療副院長直接領導下，全面負責本科室醫療、教學、科研工作及行政管理和醫療事務；達標標準為能正確判斷和完善處理本部門各項工作，有計劃、有步驟及時完成工作，以滿足醫院和患者的需要；任職資格為副主任醫師及以上職稱，本科以上學歷，呼吸內科專業，具有15年呼吸科醫療工作經驗，具有自己的專業研究方向和技術特長。

3醫院專業技術崗位設置管理實踐中存在的問題及建議

3.1人員配置問題。醫院是公益性事業單位，醫療行業又是特殊行業，肩負著治病救人的重任，許多政府指令性任務都需要派出醫務人員作為保障，因此，在各科室人員配備時需統一考慮，適當調配。同時，醫院作為知識密集型產業，是集醫療、教學、科研為一體的單位，在確定科室的崗位數量時要結合醫院的發展目標，合理配備科研人員，綜合測評科室的科教實力和影響力，結合臨床工作、承擔的教學任務及科研課題情況，制定相應的配備原則，做到既不影響醫療的主體又能提高醫院的科研實力和教學能力。

3.2用工模式的復雜性。醫院中的人員構成非常復雜，有編制內人員、合同用工人員、第三方用工。近些年隨著國家大力推進多點執業，多點執業人員也加入到醫院的整體用工隊伍中。同時，教學醫院還有實習學生、研究生、博士后、進修人員等，這樣復雜的用工模式為醫院的人力資源管理帶來了前所未有的挑戰，醫院必須以定崗-定編-定員為基礎，全面掌握醫院全部人員的情況，保障醫院平穩有序運轉。

3.3醫院人員流動性問題。實施崗位設置后，工作人員對自身崗位價值有了新的認識，充分調動了工作人員的主觀能動性，工作量不飽和的科室，不僅積極想辦法，開拓業務范圍，而且還主動提出向工作超負荷的科室增援[2]。但仍有些科室人員多于崗位編制數量，存在人浮于事的現象，能上不能下，能進不能退等問題依舊沒有解決[3]。這樣就涉及到一部分人員的轉崗或調崗的問題，導致人多但人才少，忙閑不均，績效又沒有足夠大的差距。這一方面醫院要有更加靈活的用人機制，獨立的人事管理權；另一方面在績效方面要減少“大鍋飯”情況，拉大科室績效獎金差距，鼓勵“多勞多得、優績優酬”。

3.4醫院崗位設置與實際職稱出現脫節現象。醫院的崗位設置是依據床位、工作量等設置，但科室已有人員的職稱是既成事實，這樣就會使人事部門設置的崗位及職稱等要求與現實脫節，出現有的科室有上升通道，有的則只能等空出相應的職級才能有晉升，造成有能力的人員不能按時晉升挫傷積極性。因此，要探索新的評聘制度，明確各專業各層次人才的發展方向和目標，為各類人才搭建適當的發展平臺。崗位設置是一項長期、動態的工作，它涉及很多系統性的管理工作，而它并不是一把萬能鑰匙，能解決目前所有的管理難題[4]。隨著醫藥體制改革的進一步深入，人力資源的精細化管理日益提上日程，全面梳理醫院崗位設置，理清院科兩級所有崗位包括第三方用工人員情況；并以此為基礎制定相應的崗位制度，為下一步人事制度改革、薪酬改革打下良好的基礎。

參考文獻

[1]國務院辦公廳.國務院辦公廳關于建立現代醫院管理制度的指導意見[Z].2017-07-25.

[2]趙立蕓,聶婉翎,黃求進.崗位設置和績效管理相結合在消毒供應中心的應用[J].中國醫院管理,2017,37(10):75-77.

[3]蔣輝.公立醫院崗位設置的困境與辯證思索[J].中國醫院管理,2013,33(11):49-51.

[4]何晶晶,洪海鷗,張鶯,等.對某三甲醫院門診護士崗位設置與管理方法的思考[J].中國醫院管理,2011,31(6):71-72.

作者:左興華 李思雯 馬迎民 柴冬麗 單位:首都醫科大學附屬北京朝陽醫院