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【摘要】薪酬管理可實現企業高質量可持續發展,激勵員工的工作效率。在國有企業參與市場競爭意識不強,薪酬分配調節機制有待健全的背景下,對薪酬進行合理規劃,為企業改革創新提供正向激勵,為留住核心員工提供堅實基礎。
【關鍵詞】人力資源;薪酬改革;分配機制;正向激勵
1前言
薪酬是人力資源進行合理配置的最基本手段,在人力資源的日常管理和開發過程中起著極其重要的作用,引導人力資源向合理的方向運動,從而實現組織目標。如何利用科學、合理、有效的激勵機制推動企業科技研發的主動性與改革發展的創新性,激發員工工作積極主動性,是當代企業得以生存與發展的關鍵,也是現代企業人力資源管理中的工作重點。
2薪酬管理的重要意義
其一,薪酬考核導向可以滿足企業戰略發展規劃設計,優化組織結構,引導企業重視科技研發的投入及效用,達到集中優勢人力資源實現既定的戰略目標,實現企業高質量可持續發展。其二,薪酬經過科學合理的設計可以充分發揮促進企業人力資源的優勢,擁有外部競爭力的薪酬設計可以吸引更多出色的科研人才、高技能人才和管理人才。同時,薪酬的公平性能夠有效地留住核心員工,激勵員工的工作效率。
3國有企業薪酬管理存在問題
(1)國有企業參與市場競爭意識不強,核心競爭能力較弱,運用新發展理念改革創新、科技研發、做優做強企業方法不多,沒有建立科學有效的薪酬考核激勵體系。大多數國有企業的績效考核體系不健全或者績效評價體系落后,考核定位模糊,考核指標設計缺乏科學性,缺乏針對不同層次人員的分類評價體系,績效考核并沒有明顯導向企業戰略發展、創新發展。
(2)薪酬分配調節機制有待健全,“收入能增能減”缺少有力依據和抓手。激勵手段單一,無法形成對企業員工的有效激勵,人工成本投入產出效率不高。混改企業中更是出現同樣崗位兩種薪酬待遇,不能充分發揮混合所有制企業應有的活力和機制動力。
(3)中長期激勵機制運用方式方法有待完善,分類考核激勵上的科學性、操作上的規范化等方面有待加強。忽略了員工需求的多樣性,忽略了高層次人才、科技人才對自身發展和精神激勵的需要。
4問題原因分析
(1)企業薪酬改革內生動力不足、決心不強、勇氣不夠。薪酬激勵貫穿在人力資源管理各個環節之中,一套有效的激勵機制要與企業戰略發展導向、改革創新目標、考核分配方式方法相結合,才能發揮作用。只有針對企業戰略目標、市場化經營機制、人力資源優化管理開展深入研究思考和深層次改革,才能做好薪酬改革工作。
(2)國有企業工資機制的約束。國有企業因其身份的特殊性,工資發放制約因素比較多,如工資總額的限制、工資指導線的調控等,使國有企業用工與薪酬難以完全實現勞動力市場化,員工難以拿到市場化薪酬,員工干好干壞一個樣。工作崗位差異和員工的業績水平不能體現在薪資水平上,因而也未能有效地激發每位員工的工作主動性和積極性,缺乏創新動力。
(3)國有企業仍存在有靠體制慣性吃飯、“大鍋飯”“老好人”等問題,薪酬制度過分注重“層級制”。部分國有企業的薪酬體系參照公務員的管理方式采用行政職級來定薪,行政職務和學歷職稱的高低,以及工齡的長短,對薪酬的多少都具有決定性的影響,薪酬分配不能充分地體現員工能力和所從事工作崗位的關聯度,忽略了崗位的差異。在這種單一的薪酬機制下,擁有不同能力和不同特長的員工想要獲得更多的勞動報酬,只有靠職級晉升來獲取,挫傷了部分從事高技術含量、高專業度、高能力工作崗位人員的積極性。
國有企業的薪酬改革應該堅持“外部公平”“內部公平”“個人公平”的原則,實現“結構合理、水平適當、管理規范、監督有效”。對薪酬進行合理規劃,為企業改革創新、做大做優做強,提供正向激勵,為留住核心員工提供堅實基礎。
5.1國企監管部門要充分授權放權
(1)堅持市場化、法治化的改革方向,探索與社會主義市場經濟相適應、與企業功能定位相配套的市場化勞動用工和收入分配管理體系,大膽地試體制、試機制、試模式。加快建立符合社會主義市場經濟要求,與監督約束機制相匹配的外部董事、職業經理人、薪酬績效、培訓晉升等激勵機制及相關配套文件。建立健全“管理人員能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減”三項制度改革的人力資源管理體制機制。
(2)依照深化國企改革、完善國資管理體制和堅持按勞分配原則,以及完善按要素分配體制機制的要求,以提升國企效率、增強國企活力為中心,規范薪酬管理體系與薪酬結構,構建與行業特性、經營效益和市場相匹配的薪酬分配與調整機制。探索更加靈活高效的工資總額管理方式,實行工資分級分類管理,可根據企業業務性質、自我管理能力和水平,實行工資總額備案制、工工資總額核準制、工資總額總部管控制、工資總額周期制等方式。對于科研企業要根據企業的特殊性單獨考核。增加企業工資分配的靈活性,給予企業更大的自主權。
(3)充分激發各方主體參與混改的積極性,對混合所有制企業適度減少工資總額限制,激發市場各方對混改的參與積極性。只要有利于資本運營水平的提升,有利于產業轉型升級,都應該大力支持非公資本參與混改,引導和允許更多有意愿、有能力的民企參與開展混改試點,提高國有企業參與市場競爭的意識和能力。
5.2完善市場化薪酬激勵分配機制
5.2.1強化效益聯動
績效考核管理應堅持“重經營、比業績、嚴考核、強激勵”的績效考核導向。一是構建分類考核體系。將考核分為經營業績、戰略培育、協同服務三大類,不同考核分類對應不同的考核重點。二是強化目標、考核及結果兌現全聯動。績效考核必須建立在可量化比較的數據基礎上,業績指標價值量化、崗位工作產值量化、綜合表現積分量化、專項能力增值量化。堅持將預算目標與考核目標相統一,同時將工資總額目標與考核目標實現捆綁,推動實現預算、考核、工資兌現的閉環管理。三是對經營業績類公司全面引入市場對標考核。對標市場、對標行業先進,建立雙對標的市場化薪酬機制,堅持業績、薪酬與市場對標的雙對標原則,通過明確目標、開展對標、構建指標,進行對標研究。對照行業內優秀企業績效標準值,剖析企業當前面臨的形勢和當前工作中存在的短板和差距,梳理相對優勢類指標、相對短板類指標和突出短板類指標,找準自身市場定位,制訂實施對標工作方案。四是建立健全全員績效考核體系。建立健全以崗位管理為基礎、價值創造為導向的全員績效考核制度。實現考核導向明確、核定指標突出、可行管用的績效考核。科學把握崗位價值、業績貢獻、能力水平與績效工資的匹配程度,逐步形成全方位考核、“以考核定收入”機制,引導企業員工持續改善業績和行為,提升組織績效。
5.2.2堅持差異化原則
一是健全國有企業工資決定機制。建立以效率、效益為核心掛鉤指標的工資總額決定機制,切實提升績效和收入分配管理的科學性、導向性、針對性。強化全員績效考核,嚴格使用考核結果,落實業績為經營核心,明確“效益升、薪酬升,效益降、薪酬降”的收入分配導向,薪酬同業績考核結果緊密掛鉤機制,加大績效獎金占總收入的比例,鼓勵員工以做大做優企業效益提升個人收入。鼓勵企業沖擊更高等級的目標值,并在完成相應目標值后給與一定的工資總額增幅,有效激發員工活力。鼓勵“雙百企業”“科改示范試點企業”探索建立與行業特點相適應、與發展階段相契合、與經營質量相匹配的工資總額決定機制,建立更靈活高效、更具市場靈敏性的收入分配模式。二是使薪酬分配合理拉開差距。企業所提供的薪酬要具有充分的市場競爭力,薪酬水平要考慮地域的差異性,要與同行業的企業相比較,要與行業市場的平均薪酬水平相比較,才能吸引并留住企業所需要的核心人才。堅持按崗位付薪、按業績付薪、按能力付薪的原則。做好企業內部的崗位評價和崗位分析,建立以業績為導向的薪酬增長機制。在薪酬激勵中,要敢于樹立人才優勢,重點突出人才優勢在員工薪酬中的決定性作用。確保企業工資總額有效地向利潤中心和高效企業傾斜,向關鍵崗位、生產一線和緊缺的高素質高技能人才傾斜,合理拉開工資分配差距。同時以其他工資形式加大戰略任務導向激勵等,實現工資總額向核心導向、核心板塊、核心人才傾斜。
5.2.3推動中長期激勵機制
不斷豐富中長期激勵的“政策包”和“工具箱”,推動企業構建適合自身特點、務實管用的正向激勵體系。建立與公司治理提升協同、與企業特點匹配、與績效考核同步的中長期激勵機制。完善指導符合條件的科技型企業開展研發創新板塊股權和分紅激勵、混合所有制企業員工持股等激勵措施。鼓勵企業以核心價值為導向,聚焦關鍵崗位核心人才,建立超額利潤分享機制。鼓勵從事新產業、新業態、新商業模式的企業,或具有較高風險創新業務領域的企業,按照國有企業改革實施意見進行跟投,進一步激發骨干人才干事創業的積極性。
5.3拓寬職業發展通道
搭建去職級化的“專業+管理”H形職業發展雙通道,在“崗位+績效”的基礎上實施中長期激勵,實行“成本包干”“揭榜掛帥”等靈活的機制,在充分授權放權的同時健全責任制,激發企業科技創新發展的活力。建立管理、技術、技能等多序列并行的晉升渠道,暢通渠道間的轉換,有效實現員工縱向晉升、橫向流動,讓每一類人員都有自己的職業生涯發展規劃,都有晉升通道。
5.4規范完善監督體系
建立完善工作機制,建立工資總額預決算工作機制,規范工資預算、工資清算、年度工資專項審計制度。嚴格監督檢查,對違規操作的企業進行經濟責任懲罰,切實激發企業活力,取得實效。
6結論
綜上所述,國有企業薪酬管理存在的問題主要是由于企業改革內生動力不足,仍有“大鍋飯”的現象,且受工資總額和指導線等約束,員工難以拿到市場化薪酬所導致。因此,本文認為應堅持“外部公平”“內部公平”“個人公平”的原則,通過監管部門的充分授權,市場化薪酬激勵機制的完善、職業發展通道的拓寬和監督體系的規范等手段,對薪酬進行合理規劃,才能為企業改革創新、做大做優做強,提供正向激勵,為留住核心員工提供堅實基礎。
作者:薛梅 單位:廣西宏桂資本運營集團有限公司