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【摘要】醫藥流通行業受利于健康中國概念的逐漸形成，正處在規模擴張階段，一系列管理政策的出臺加劇了行業競爭。本文通過將醫藥企業銷售費用分為學術推廣費用、市場推廣費用以及人員銷售費和物流費用四類，對費用特征進行分類分析，提出利用阿米巴模式作為費用管理手段，達到降低企業銷售費用作用，減少藥品流通環節價格加成，促進醫藥企業發展。

【關鍵詞】醫藥企業費用管控阿米巴

一、引言

自中華人民共和國成立以來，醫藥商業經歷了經濟體制下的變革，市場格局由壟斷向開放競爭轉變，市場活力得以釋放，市場供應的產品和服務也日益豐富。特別是近年醫藥商業發展勢頭強勁，市場規模穩中有升，醫藥流通行業復合增長迅猛。與此同時，“兩票制”、4+7集中采購、GPO、二次議價等政策的落地和實施，加劇了醫藥行業的競爭，整個行業面臨重新洗牌、整合的趨勢。目前醫藥商業企業的銷售增長開始出現下滑趨勢，但流通費用率卻不斷上升，費用的投入是否必要、有效，如何控制醫療流通環節的價格加成，從而降低終端藥價，維護消費者的利益，成為亟待解決的問題。本文對此進行探討。

二、醫藥商業企業行業發展與費用現狀

特別是近年，醫藥商業發展勢頭強勁，市場規模穩中有升。與此同時，“兩票制”、集中采購、GPO、二次議價等政策的落地和實施，加劇了醫藥流通行業的競爭，醫藥商業企業的銷售增長開始下滑，銷售費用呈現上升趨勢。如何控制醫療流通環節的價格加成，降低終端藥價，維護消費者的利益成為亟待解決的問題。本文結合行業統計數據和相關調查，把醫藥企業的銷售費用分為學術推廣費用、市場推廣費用、人員銷售費和物流費用四個部分。學術推廣費用主要用于各類會議，包括城市會、院際會及衛星會等，目的是利用傳播專業學術知識的方式來推廣、宣傳醫學產品，以期營造有利的學術環境，快速傳遞產品信息。市場推廣費用主要用來解答目標科室醫生的疑問，加深醫生對產品的印象。根據業務人員反饋，該費用的投入帶來的效果最為直觀和迅速。而人員銷售費用是職工薪酬、差旅費用以及培訓費。物流費用則是指在醫藥商業企業的銷售過程中，貨物經過不同環節流轉而產生的費用。目前，醫藥流通行業對于銷售費用發生的必要性及合理性普遍缺乏管理經驗，行業內部并未形成完善的費用管理體系。在學術推廣費用管理方面，為了讓產品能夠快速占領市場，預算管理松弛。但由于推廣效果無法即時呈現，費用的投入是否有效缺乏客觀評估標準。市場推廣費部分雖然每場投入的費都相對較小，但頻次較高，且各地區的消費水平客觀上存在著較大的差異，造成管理困難。人員銷售費用作為銷售費用支出中最大的項目，對銷售員工的積極性影響很大，在預算下達時需要在費用投入與員工激勵之間尋找平衡點。物流費用由于其中的流轉環節過多，難以監控和預測，給企業的費用管理也帶來了挑戰。可以看出，銷售費用的形式多樣，而目前企業對銷售費用的管理手段卻較為有限。如果過度壓縮預算，可能會導致藥品無法達到應有的認知程度，影響患者的用藥安全，但不加以管理，會導致流通環節的費用虛高，因此，應結合銷售費用特性制定合理的管理方式。

三、醫藥商業企業銷售費用分析與思考

由于處于不同產品階段的藥品銷售費用投入重點會有所不同，因此，企業必須加以區分，根據產品的階段性特點投入費用。一般來說，醫藥企業可以根據藥品的生命周期，將其劃分為成長期和成熟期兩個階段。成長期產品營銷策略核心是盡可能地延長產品的成長階段，以期能最大限度地提高銷量及市場占有率。該階段學術推廣費用預算可以適當放寬，通過學術推廣的展開及公關開拓新的新市場，提高產品的知名度，培養患者對產品品牌的偏好，從而獲得市場份額。成熟期產品技術趨于穩定，市場的需求量基本趨于飽和，銷售開始增長緩慢甚至開始出現負增長。該時期的費用投入重點應該轉移為市場推廣費用以及深度營銷費用，聚焦核心市場，對目標客群有針對性的推廣，并通過深度拜訪、溝通，增加用戶黏性，從而延長產品的生命周期。由于常規的費用預算管理維度并不能滿足不同產品的不同預算需求，阿米巴模式作為一種基于微型非正式組織的經營管理模式適用醫藥企業費用管理。阿米巴經營模式是由被譽為“日本經營四圣”之一的稻盛和夫提出。該模式把公司劃分成一個個阿米巴組織，通過委派對產品有所了解的專業項目經理，作為各個阿米巴集團的管理者，對公司進行精細化管理。各阿米巴組織結合產品特性和不同生命階段，自行制訂銷售產品的推廣計劃及費用預算，公司審核后以阿米巴為單位下達預算。這既可以確保預算編制的精準性，也將責任細化落實到了具體團隊。這種管理模式將費用管理簡單化，使數據更清晰，可以更直觀、細化地反饋出每個產品市場投入和產出的關系，準確評價不同產品對不同費用的敏感性，發現更需要控制的環節。阿米巴經營模式的核心思想是極為樸素簡單的 ——“銷售最大化、費用最小化”。

四、阿米巴工具在員銷售費用管理中的應用

銷售人員的績效考核主要聚焦在銷售指標上，運用阿米巴工具對銷售指標進行深入分解后發現，銷售人員所參與的銷售過程并不僅是一個孤立的環節。商業企業下游的經營狀況、藥品采購、貨款回籠等步驟，都與最終的銷售環節息息相關，而這些同樣都需要銷售人員定期跟進和維護。因此，企業應在全面考慮銷售人員參與環節的基礎上，結合企業戰略目標，對銷售人員設計合理的績效考核模型。此外，在模型運用后，應根據上一年業績調整考核內容和權重比例，不斷對考核制度進行優化和完善，具體量化到每項指標，讓每個銷售人員對自己工作內容及目標都能清楚明了，減少無效勞動，提高工作效率，最終使人員銷售費用做到用之有據，用之有度，用之有益。根據貨物經過的不同環節，可以將銷售費用中的物流費細化為六大環節：訂單處理環節，包括倉儲訂單處理、客服銷售訂單處理；收貨入庫環節，包括收貨、掃碼、驗收、上架等一系列操作；存儲作業環節，根據存儲條件分為常溫、立體庫、陰涼、保溫、冷藏、冷凍、精麻特貴和器械等；揀貨作業環節，根據揀貨作業條件和揀貨包裝出庫方式的不同，分為零箱揀貨、整箱揀貨、整托揀貨、零揀—冷藏、整揀—冷藏和托揀—冷藏等；發貨出庫環節，根據發貨條件和作業流程的不同，分為“出庫—冷藏”“出庫—非冷藏”“出庫（含冷藏）”和“出庫掃碼”等；運輸環節，根據運輸范圍的不同分為城市配送和干線運輸兩類。可以看出在不同的動作環節，由于投入的人力、物力、占用的資源以及作業量的不同，其單位作業成本也不盡相同。企業需對具體問題具體分析，明確各環節的職責和相關負責人，做到各個環節互相配合、緊密銜接，從而保證運輸效率和運輸質量。在物流費用的優化上，企業可以借鑒阿米巴思想，將其與自身物流流程相結合，實現物流費管理的規范化、可視化、效益最大化。

作者:吳軼倫 單位:國藥控股分銷中心有限公司