前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業項目管理淺談(4篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
摘要：
根據汽車零部件企業項目的特點以及項目管理的三大要素，并結合項目管理部門的KPI、平衡計分卡的理念以及SMART原則，探討了一種簡便、實用且操作性較強的項目管理績效評價方法，為汽車零部件企業的項目工作有序開展以及企業資源的合理分配提供了重要的保障及依據。
關鍵詞：
項目管理；績效評價；多項目
0引言
現代的汽車零部件企業，主要是以批量生產盈利的生產型企業。根據汽車零部件產品發展的時間來劃分的話，一般可以分為四個階段：產品概念階段、設計驗證階段、產品應用階段、批產管理階段。本文所述的項目管理績效評價針對的是產品應用階段。該階段主要是企業在產品研發、驗證已經完成的基礎上，獲得主機廠一些車型相關零部件的配套供應業務。這個階段的項目管理是指從企業獲取業務至新產品正常批量生產供貨的過程進行管理。產品應用階段是企業將前期的研發成果轉換為經濟效益的關鍵階段，直接關乎企業的生存與發展。如今汽車零部件企業正面臨“多項目、跨地域聯合開發”的局面，項目經理對內需要調動跨部門的項目團隊同時開展多個項目，對外需要作為窗口與客戶溝通，項目管理工作艱難而復雜。對企業來說，建立合理、可操作的項目管理績效評價體系非常必要，這將有助于企業的管理者掌握項目工作開展的質量；適時調整資源配置；提高企業項目管理的效率等，具有十分重要的意義。
1國內外研究現狀
所謂績效評價是指運用科學、規范的標準、方法和程序，對組織或個體的績效、效率和實際效果做出盡可能準確的評價。項目管理績效是對企業各項目的績效進行客觀、公正及準確的評價，是項目管理的價值主體以及價值準則對項目管理的有效性的判斷過程[1-3]。
1.1國外研究現狀
目前，在項目管理績效評價研究上，國外大多數學者都將研究思路都集中在某類工程單項目的管理績效評價應用研究上。例如：AndrewBrown，JohnAdams(2000)等人提出用進度、成本和質量這三個主要的評價指標來衡量建設項目管理績效[4]。Tahir，Aamir，Syed(2009)等人在前人評價指標理論研究的基礎上，在實際工程中評價各標準的適用性和準確性，通過實驗驗證得到有必要通過實證分析對項目管理績效評價模型中各評價標準之間的關系予以探討的最終結論[5]。
1.2國內研究現狀
國內的專家學者在項目管理績效評價方面也進行了一些研究。閆文周（2005）等運用視神經網絡ANN中的BP網絡對工程項目管理績效評價問題進行研究，建立了一個綜合考慮項目工期、質量、費用、安全四大控制指標的工程項目管理績效評價模型[6]；賴芨宇，鄭建國（2006）等提出了基于模糊聚類分析的開放、動態模型，完善了績效評價指標體系[7]；黃健柏（2007）利用平衡計分卡四個層面的績效評價，分析了組織整體與項目個別的績效表現，提出及時有效發現問題與快速制定決策的依據[8]。綜合國內外的研究現狀，可以看出項目管理績效評價的研究主要以項目三大要素為基礎，結合KPI、平衡計分卡等工具，對部分工程行業內的單個工程項目的績效進行評估研究，缺乏針對汽車零部件行業的項目管理績效評估方面的研究。
2項目管理績效評價方法的建立
2.1對象與范圍
項目管理所涉及的利益相關者眾多，按職能層級來劃分，從下至上有：操作工、工程師、職能經理、項目經理、項目部經理、企業高層、集團高層及投資人等。其中，項目部經理作為中層管理人員在企業中起到了承上啟下的作用，對下需要協調、管理各項目團隊，對上需要總結、匯報項目工作開展的狀況。本文所述的評價方法，其評價者是項目部經理，被評價者是項目經理及其項目團隊。
2.2評價方式
對項目績效進行評價除了起到監督項目實施狀態的作用之外，還有激勵項目經理及項目團隊的作用，而這種激勵需要與個人每月的浮動績效收入掛鉤。為了使激勵更為公平、公正，采取量化的評價方式是十分必要的。綜合來說，宜采取量化的方式對企業各項目團隊的績效進行月度評價。
2.3績效評價指標的制定
各行各業的項目特點不同，在制定項目績效評價指標時必須結合汽車零部件行業“多項目、高效、跨部門聯動”的特點進行。目前，平衡計分卡作為績效管理的工具被廣泛運用于企業績效及戰略管理，其從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，其評價的主體是企業及企業的各個職能部門。而項目管理績效評價，其評價的主體是企業的項目工作。在制定評價指標時可以借鑒平衡計分卡的一些理念，但首先要關注的是項目管理的三大要素，即時間、成本、質量。另外，制定績效評價指標時還需充分貫徹SMART原則，即績效指標必須是具體的（Specific）、績效指標必須是可以衡量的（Measurable）、績效指標必須是可以達到的（Attainable）、績效指標是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic)、績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）。除此之外，作為項目部經理，在制定考核指標時不得不考慮本部門的KPI以及其他項目利益相關者的關注點。匯總了汽車零部件企業制定項目績效評價指標時的原則、理念及關注點。象限一中，項目的利益相關者主要是指客戶、企業投資人及高管、各職能部門。其中，客戶主要關注的是實物、文件及服務質量；企業投資人及高管則更關注新產品毛利率、高風險問題及客戶滿意度；各職能部門主要關注項目計劃的準確性、任務傳遞的及時性。在象限二中借鑒了平衡計分卡的理念，對項目來說，財務方面的指標主要是項目開發費及新產品毛利率；客戶方面則與象限一一致；內部營運主要指項目工作的關鍵績效指標，即項目階段回顧率、質量抱怨、質量策劃、項目移交等；學習與成長更多的是指項目開展過程中的lessonlearn（經驗教訓）及總結。象限三則是指部門KPI，一般汽車零部件企業項目部門的KPI主要有：客戶抱怨、開發成本、新產品利潤及階段評審。象限四是項目管理的三大要素，時間主要是指對項目時間的管理，具體是指項目時間計劃的準確性、各里程碑是否按時達成；成本主要是兩方面內容：（1）對項目開展過程中產生的費用進行管控，其中包括：物料、設備的采購費用、工裝模具費用等；（2）項目毛利率，項目經理需要管控新產品的盈利水平，帶領團隊開展各類VAVE活動并爭取產品利潤的最大化。根據理念以及實踐項目的調查，汽車零部件企業的項目管理評價指標不易太多、太復雜。過多的評價指標以及復雜的評價方式往往占用過多的管理資源，會使被評價者感到不夠透明，非但起不到好的效果，甚至還造成管理方面的浪費。所以，制定指標一定要在遵循SMART原則的基礎上盡量簡便。四個象限的分析并結合實踐調查總結得出的12項項目管理績效評價指標供大家參考。
2.4評價指標及評分說明
2.4.1評分說明
項目經理Tom同時負責AAA至KKK等10個項目。從項目啟動會到項目移交共計12項評分項，每項最高3分。“0”代表沒有任何相關文件；“1”代表有相關文件，但文件質量較差或未被使用；“2”代表有在使用的文件，但還需要進一步改善；“3”代表在使用的文件質量很高，實施效果很好。“NA”代表項目所處的階段尚未涉及該項內容，該項不被計分。橫向來看，“實際得分”是每個項目的實際得分總和；“總分值”是每個項目的最高理論得分總和；表格最后列的“實際得分占比”是“實際得分”列數值除以“總分值”列數值的百分數，通過“實際得分占比”列得出的百分數可以直觀的評價各項目工作的實施質量。縱向來看，“單項得分總和”是所有項目專項指標實際得分的總和；“單項總分值”是每個專項指標的最高理論得分總和；表格最后一行的“單項得分占比”是“單項得分總和”除以“單項總分值”的百分數，通過這個百分數可以容易的判斷各項目經理及項目團隊在每個專項指標上的績效情況。此表作為月度考核文件由各項目經理先自評，然后再由項目管理部經理確認審核并最終評出結果。最終，我們可以對每個項目經理及項目團隊當月的績效作出：很差、差、一般、良好以及優秀的綜合評價。右下角的平均值是73.8%，那么項目經理Tom及其項目團隊當月績效的綜合評價為“良好”。本文未對各評價指標的權重進行評價，各企業可以根據各自的特點和需求，在此評價方法的基礎上運用熵值法與層次分析法等對各項評價指標的權重進一步量化。
2.4.2評價指標說明
項目啟動會——汽車零部件行業的項目啟動會對后續各部門項目工作是否能有序的開展起到十分重要的作用。項目經理需要在項目啟動會之前，需要根據項目啟動會的準備清單，準備各方面的資料，并在啟動會實施時傳達給所有成員并形成初步的行動計劃。涉及的資料有：BOM子零件的資源表、產品設計方案、客戶項目節點、各部門的風險、來自各部門的VAVE計劃、項目毛利率狀況、項目投資計劃、顧客要求等。若項目啟動會沒有如期進行或是幾乎沒有準備相關資料時評分為“0”。啟動會如期開了，準備了比較少的資料，得分為“1”。準備的資料比較充分但不完整的，得分為“2”。資料準備充分且會議效果良好的可得“3”分。風險管理計劃——按照汽車行業項目管理的要求，項目啟動會之后就要形成風險管理計劃。沒有計劃的“0”分；有計劃但內容描述不清，文件沒有及時更新，沒有定義明確的責任人及完成時間的得“1”分；有完整的計劃且內容描述清晰，但文件沒有及時更新，亦或是文件及時更新了，但責任人及完成時間不明確的得分為“2”；有完整的計劃，清晰的責任人及完成時間，并在及時更新有序推進落實計劃的得“3”分；VAVE計劃——每個企業對項目的盈利水平有要求，最常見的是以毛利率指標來衡量。當已獲取的業務毛利率未達到企業既定要求時，項目組需要制定VAVE計劃，來改善并努力達到目標。若獲取的新項目毛利率達到了公司的目標，那么制定VAVE計劃也將進一步提高企業的盈利水平。其評分的標準與“風險管理計劃”相同。項目時間計劃——是指由項目經理根據客戶的時間節點要求制定的項目開發計劃，整個企業的各部門都將以此計劃為目標來推進各自的項目工作。在項目的實際開發過程中，客戶輸入的變化以及企業內部的變化會對項目時間計劃產生影響。這就要求項目經理及時的更新計劃，特別是甘特圖中關鍵路線的計劃。一般要求在項目啟動會后，項目經理就應當完成項目計劃。若項目計劃沒有及時完成的得“0”分；項目計劃很久沒更新的得“1”分；項目計劃更新了但更新的內容不完整或未及時將更新計劃傳遞給其他部門的得“2”分；項目計劃及時更新，內容完整并及時的傳遞給了其他部門的得“3”分。會議的有序性——有三方面的內容：a、項目組的周會制度的執行情況。b、會議紀要是否及時更新發送。c、會議紀要中制定的各項工作任務是否在有序的推進。三項內容都完成的很差得“0”分；周會制度執行的較好，但會議紀要沒有及時更新發送或是會議中制定的工作任務執行情況較差的得“1”分；周會制度執行的較好，會議紀要及時更新發送，但會議紀要中的部分工作任務執行情況不理想的得“2”分。三方面內容完成都比較好的得“3”分。項目的毛利率——該指標是企業考核項目工作的基本指標。各企業可以根據自身的要求來制定考核方法，假設某公司以20%為目標，若項目毛利率小于15%的得“0”分；15%~17.5%的得“1”分；17.5%~20%的得“2”分；大于20%的得“3”分。文件更新——這里的文件是指項目經理每周、每月、每季的各類匯報管理層的文件。考核分幾方面：a、文件是否及時更新并上傳。b、文件內容更新的是否準確、完整。未能及時更新上傳文件的得“0”分；文件及時更新并上傳，但更新內容極不完整的得“1”分；文件及時更新并上傳，內容比較清晰、完整的得“2”分；文件及時更新并上傳且內容非常清晰、完整的得“3”分。項目階段回顧——是指項目經理組織項目組成員，對項目中已完成的階段做回顧總結的工作。以完成階段評審表的簽審為準，完成率低于25%的得“0”分；完成率達到50%的得“1”分；完成率達到75%的得“2”分；完成率在達到100%的得“3”分。這里的完成率是指，實際完成簽審的項目數量與計劃完成簽審的項目數量之比。客戶樣件交付——這里考核的是項目開發階段交付給客戶的樣件完成情況。主要涉及幾個方面：a、客戶樣件交付的質量與及時性。b、客戶要求的樣件報告的質量與及時性。樣件未能及時交付的得“0”；樣件與文件及時交付，但實物質量NG的得“1”分；樣件與文件及時交付，實物質量OK，但文件質量NG的得“2”分；樣件與文件均及時交付且質量都OK的得“3”分。前期質量策劃——考核兩點：a、子零件裝配前的質量符合性，即材質、尺寸、性能等報告。b、裝配后的總成性能及尺寸的檢測報告。提供不出任何報告的得“0”分；只能提供很少報告的得“1”分；能提供大多數報告，但不夠完整的得“2”分；能提供全部完整報告的得“3”分。質量抱怨——考核的是兩方面內容：a、客戶的抱怨。b、內部上下道序間發生的質量問題。當月的客戶正式抱怨數大于等于1次，即得分為“0”；當月沒有客戶正式抱怨，但客戶的非正式抱怨大于等于1次或內部發生比較嚴重的質量問題的得“1”分；當月無客戶的抱怨，內部上下倒序之間無嚴重質量問題的得“2”分；當月既無客戶的抱怨又無內部質量問題發生的得“3”分。項目移交——考核的是新產品移交至生產部門進行批量生產的動作。主要有兩點：a、項目批產會是否按時召開b、企業內部的新產品批產申請文件是否按時完成了簽審。注意：召開項目批產會議是簽審新產品批產申請文件的前提。當項目批產會沒有按時召開時得分為“0”分；當項目批產會已經召開，但尚未開始流轉新產品批產申請文件的得分為“1”分；新產品批產申請文件已在流轉中，但未及時完成簽審工作的得“2”分；及時完成新產品批產申請文件簽署工作的得“3”分。
3總結
本文在項目管理績效評價相關的理論基礎上，結合汽車零部件企業多項目的特點，融入平衡計分卡的理念及SMART原則等，探討了一種適用于汽車零部件企業項目管理績效的評價方法。該評價方法評分簡易、可操作性較強，橫向來看可對多項目背景下的項目經理及項目團隊進行綜合的評價，縱向來看可對各項目經理及項目團隊的各專項指標進行分析，可幫助企業的管理層全面掌握項目管理的狀況，為項目工作有序開展以及企業資源的合理分配提供了有力的保障。
作者：岳冬嵐 單位：同濟大學
參考文獻：
[1]戚?，李千目.科學研究績效評價的理論與方法[M].北京:科學出版社,2009.
[2]中國（雙法）項目管理委員會.中國項目管理知識體系（C-PMBOK2006）[M].北京：電子工業出版社,2005.
[3]馬旭晨,現代項目管理評估[M].北京:機械工業出版社,2008.
[4]TahirMasoodQuresh,AamirShahzadWarraieh,SyedTahirHijazi.SignificanceofProjectManagementPerformanceAssessment(PMPA)Model[J].InternationalJournalofProjectManagement,2009,27(4):378-388.
[5]蔚林巍.項目化的管理與項目組合管理[J].項目管理技術,2004(0l):32-36.
[6]高紅巖.項目型企業的網絡化發展模式分析[J].中國科技論壇,2006(01):88-91.
[7]王?望,杜剛,齊慶祝.項目群管理模式研究[J].西安電子科技大學學報(社會科學版),2004,14(03):75-79.
[8]PaulRayner,GeoffReiss.ProgramManagementDemystified.ManagingMultipleProjectsSuccessfully[M].Oxfordshire:Taylor&Francis,1996:49-54.
第二篇：電力設計企業多項目管理組織結構
【摘要】
經濟的迅速發展和產業的不斷擴大為電力行業的發展贏得了良好的發展機會和廣闊的發展市場，電力設計企業作為電力建設的重要構成對整個電力的發展起著至關重要的作用；隨著社會的不斷改革和進步，電力設計企業的管理模式發生了很大的變化，為了更好的適應社會不斷發展的情況，多項目管理組織機構的變革也就成為了順應社會潮流的必然趨勢。本文簡單的闡述了多項目管理組織結構在電力設計管理中的作用，分析了目前多項目管理組織結構存在的不足，并且針對這些問題提出了有效解決措施，以供參考。
【關鍵詞】
電力設計企業；多項目管理；組織結構；變革措施
隨著我國電力行業的不斷發展，電力設計企業建設逐漸涌現，隨之而來的管理體系逐漸成為社會關注的焦點，隨著社會的不斷變革和電力行業的迅速發展，傳統的管理模式已經不能滿足社會發展的需求了，需要不斷的改進和完善，那么多項目管理組織結構的變革也就顯得格外重要了；近年來電力設計機構逐漸趨向企業化的管理，隨之而來的管理問題逐漸暴露，對電力企業的發展和人們的生活造成了嚴重影響，需要跟隨時展的步伐，融入更多的新理念和新思想，在自我探索的同時學習國外的豐富經驗，然后結合我國的實際情況更好的進行變革以及適應社會的發展。
1多項目管理組織結構在電力設計管理中的意義
隨著社會的不斷發展和進步，電力設計機構的管理方式逐漸趨向企業化，電力設計項目的增多給電力設計企業的管理帶來了很大的困擾，多項目管理組織結構在很大程度上解決了項目增多的問題，利用現代化的管理理念對多種項目進行有效的管理；其次隨著電力設計產業的不斷發展，管理系統組織結構的復雜程度有了很大的提高，規模有了一定程度的擴大，管理組織結構的費用相應增加，對整個電力設計企業的經濟效益產生了很大影響；隨著市場經濟體制的改革，電力設計產業的市場競爭呈現激烈的趨勢，為了在激烈的市場競爭中突出自己的優勢，電力設計企業管理組織機構的改革也就顯得格外重要了，多項目管理組織機構屬于現代化的管理體系，在電力設計企業管理中的應用具有很大的優勢，為電力設計管理的合理性提供了良好的保障[1]。
2電力設計企業組織結構存在的問題
2.1管理組織結構的復雜化
為了更好的適應電力設計產業的不但發展和擴大，管理組織結構逐漸趨向復雜化，管理結構的復雜化雖然在一定程度上為電力設計企業的管理提供了一定保障，但是相應的管理成本也會有很大程度的增加，從而嚴重影響了電力設計企業的經濟效益；市場具有很多不可控制的因素，電力設計企業在這些市場因素的影響下各方面的情況會產生一定的變化，包括企業的發展方向、企業的需求等都會與原來的情況產生差異，而管理組織結構面對變化的市場和企業不能很好的適應或者不能及時的進行調整，從而導致管理體系與電力設計企業的發展不相符，不僅影響了電力設計企業管理體系的建設，還阻礙了電力設計產業的進一步發展；面對不斷變化的市場和不斷發展的產業，管理組織出現了混亂的情況，成本的增加不僅不能解決管理問題，反而加劇了管理無序的情況，電力設計企業的發展受到了很大阻礙[2]。
2.2管理模式設計問題
在市場經濟體制不斷改革的背景下，管理設計模式跟隨時代的步伐不斷創新，現代化的管理模式給電力設計企業提供了更廣闊的空間，但是隨之而來的風險問題逐漸成為社會關注的焦點。一方面電力企業管理模式設計是一項復雜的過程，需要涉及多方面的知識，具有一定的專業性，但是目前很多電力管理模式設計人員的專業知識水平較低，專業技能不成熟，設計的合理性還需要進一步考量，從而導致整個管理體系存在很大的風險；另一方面電力管理模式貫穿電力設計企業的整個環節，對各部分的情況都有著非常重要的作用，一旦其中一個環節出現問題，整個電力設計企業的運行狀態將會受到很大的影響，所帶來的風險也是不可估量。
2.3管理團隊建設不成熟
管理團隊建設不成熟主要體現在兩個方面：①管理人員知識水平和管理能力不強；②出現了一個管理團隊橫跨多個項目的情況。目前電力設計企業的逐漸發展對管理人員的知識和能力提出了更高的要求，尤其是科技大發展的背景下，越來越多的先進技術和先進產品逐漸滲透到電力設計產業中，電力設計企業在發展，但是管理人員的知識能力仍然處于落后的狀態，與現代化電力設計企業的發展不一致，管理人員對各環節的管理無法達到規定的標準，嚴重影響了電力設計企業的發展；隨著社會的不斷發展和進步，電力設計的項目逐漸增多，但是管理團隊沒有根據項目的增加而做出適當的調整，最終出現了一個管理團隊橫跨多個項目的情況，不僅造成了管理的混亂，還影響了企業的發展[3]。
3電力設計企業多項目管理組織結構變革措施
3.1加強項目之間的協調溝通
隨著電力設計項目的增加，管理的難度也隨之增加，由于個項目之間的目標和利益存在一定的差異，在管理的時候很容易出現利益沖突，所以為了盡可能避免各項目之間的矛盾，就需要加強項目之間的協調溝通。①要樹立一個整體目標，各項目的共同成功是最終目的，避免在對項目進行管理的時候只考慮對所選項目有利的行為而忽視了其他項目；②建立回想溝通的平臺，各項目的管理人員可以通過這個平臺進行信息的共享和交流[4]。例如2014年某市一電力設計企業在實行多項目管理組織機構時利用現代化的網絡技術建立了網絡信息共享平臺，各項目的管理人員可以通過這個網絡平臺及時的傳遞該項目的管理信息，并且通過這個平臺有效的溝通和交流，借鑒好的管理模式和方法，對于利益沖突的地方及時溝通，從而促進整個電力設計企業的進一步發展。
3.2加強管理團隊的建設
加強管理團隊的建設可以有效解決上述的模式設計問題、知識能力不足問題等，為電力設計企業的管理提供了良好的保證[5]。①要組織管理人員學習電力設計的相關知識，對其進行知識再教育，并且進行企業文化的宣傳，使其更好的了解企業的發展狀況，為管理模式的設計提供正確的方向；②隨著項目的增多，應該將管理團隊擴大，針對不同類型的電力設計項目分配不同的管理團隊，避免出現一個管理團隊橫跨多個項目的情況，從而保證管理的有序性以及合理性；然后加強團隊的專業性，電力項目的增多涉及到更多的專業內容，所以管理人員也需要具有較強的專業性，在選擇管理人員時要對其專業水平進行嚴格的審核，避免出現管理漏洞。例如2014年某市電力設計企業在管理人員的選擇上，對專業性進行了要求，聘用碩士專業性人才，為電力設計企業的管理提供了一定的保障。
3.3PMO的引入
所謂PMO就是基于項目管理辦公室的多項目管理組織形式，是將項目與整個企業的運行進行有效的結合，從而使其管理模式更加符合企業的發展方向。PMO能夠有效的進行項目組合管理，項目群管理，并且能夠為項目管理提供一定的支持，首先對各項目部門的信息進行收集，對收集的數據進行詳細的分析，根據分析的結構下達相關管理命令，制定合理的管理模式，對管理組織機構進行明確的規定，包括內容的明確和責任的明確等；然后為項目管理提供一定的支持，包括相關內容和知識的咨詢，從而使多項目管理組織結構能夠更好的適應電力設計企業的發展；最后對項目進行協調，充分了解各項目的情況，實現資源的合理配置[6]。
4結束語
綜上所述，電力設計企業是電力行業的重要組成部分，不僅影響了電力行業的發展情況，還與社會經濟的發展有著密不可分的聯系，為了保證電力企業的穩定發展，就需要加強電力設計企業的管理，運用更多的創新理念和創新模式保證管理的合理性和有效性。筆者提出，電力設計企業的管理具有一定的復雜性，包含多方面的內容，然而每個人的管理范圍有限，面對全方位的管理很容易出現管理漏洞；多項目管理組織能夠進行不同項目的全方面管理，有效的解決了上述的管理問題，面對社會的不斷發展和進步，多項目管理組織體系好需要進一步的改進和完善，使其在電力設計企業中能夠得到廣泛應用和普遍推廣。希望通過本文的簡單分析，能夠幫助相關工作人員更好的開展工作。
作者：王小澤 單位：中國電建集團四川電力設計咨詢有限責任公司
參考文獻
[1]吳志力.試論電力設計企業多項目管理組織結構變革[J].中國電力教育，2009，14（9）：233~234.
[2]徐浩明.淺析電力企業多項目管理組織結構的改革[J].信息系統工程，2012，29（11）：59~60.
[3]殷文.面向煤電一體化企業的多項目管理研究[D].北京：華北電力大學，2012，19（7）：56~58.
[4]吳志力.電力設計中的多項目管理模式研究[D].北京：華北電力大學，2009，26（13）：126~128.
[5]張志國.電力設計中的多項目管理模式探究[J].科技創新與應用，2014，32（30）：172.
[6]任治軍.面向電力設計咨詢企業的多項目管理研究[D].東南大學，2009，22（9）：201~202.
第三篇：監理企業向項目管理公司發展探索
摘要:
隨著城市化進程的加快，我國將要建造越來越多的建筑物。很多施工單位對建筑質量并不是很重視，這將會對居民的生命安全造成嚴重威脅。為了提高施工質量，必須發揮工程監理企業的作用。然而我國的監理企業由于自身職能的限制，并不能對施工全過程進行質量管理。監理企業具有多方面優勢，應該向項目管理公司發展。本文具體研究了監理公司的職能特點，對該公司的發展前景做出了展望。
關鍵詞:
工程監理項目管理施工質量
項目管理和工程監理的作用相同，都是建筑質量監管部門接受業主委托，對施工過程的質量進行嚴格監管。然而和監管工作不同，項目管理則從決策階段就開始介入，不僅要保障施工過程的質量，還要負責驗收工作。而監理工作則只是負責監管施工過程的監管，并不進行設計、驗收工作。工程監理公司具有豐富質量監管經驗，應該讓其朝著項目管理公司方向發展。
1監理企業目前的管理現狀分析
1．1較低的監理費用限制了企業的發展
我國監理企業還是以1992年的費用標準為基礎，然而20多年過去了，社會物價水平普遍提高。許多企業員工的工資都有了較高幅度的增長，監理企業員工的工資也得到極大提高。但是由于監理企業所收取的監理費用較低，除去員工的工資之外，企業能用于管理運營的資金就變得非常少［1］。由于缺乏資金，監理企業不得不面臨破產的絕境。如何在當今市場環境中生存下去，是每一個監理企業管理者應該認真思考的問題。由于缺乏資金，監理企業難以繼續發展下去。
1．2監理人員的素質普遍較低
監理行業的從業人員素質參差不齊，有的監理人員有豐富的工作經驗，但缺乏基礎理論知識;許多監理人員只是從高校畢業的大學生，他們雖然有較為豐富的理論知識，但卻并不能將其運用到實際監理工作中去;而有的監理人員既沒有工作經驗，又沒有理論知識，在施工現場根本就發揮不了監督管理的作用;由于監理人員的素質較差，常會使質量監管工作出現問題，使監管企業的信譽受到損害。監理企業的經營狀況較差，不能給予工作人員較高的待遇，留不住人才，一些高水平的監理人員會轉行從事其他工作，這一現象嚴重地影響了監理企業的正常發展。監理人員的流動性較強，員工離職現象非常普遍。
1．3建立市場存在不規范競爭現象
自從1988年監理行業誕生以來，至今已有20多年的發展歷史。我國制定出了許多法律、法規，使監理企業得到迅速發展。但是由于政府部門對監理市場缺乏管理，導致監理市場秩序混亂不堪，出現了很多不規范競爭現象。不規范競爭包括惡性壓價、不規范招標、強制競標等形式，會給監理企業造成巨大經濟損失。在監理市場上，業主會不按合同支付監理費用，有的甚至會將監理費降低30%。有的業主雖然委托了監理企業，但在實際施工過程中，卻按照自己的意思來指揮施工，將監理企業的管理權利架空。業主不合理地干預施工的行為，只會給建筑留下很多安全隱患。
2監理企業在項目管理方面的優勢
2．1項目管理是監理工作的延伸
監理工作屬于業主方項目管理內容，為了改革原有建設施工制度，我國推行了工程監理制。工程監理就是在業主方的委托之下，對施工過程進行全方位的策劃、監督、管理，使建筑具有較高的質量標準［2］。從項目內容上來看，項目管理與工程監理的作用是一致的，即實現對施工過程的質量管理，及時發現并解決各種質量問題，使施工變得更加規范。項目管理與監理工作在管理知識體系、成本分析、工作職責等方面的內容都是相同的，兩者的基本內涵并沒有太大差異。雖然監理企業主要負責施工環節的質量管理工作，但該企業也同樣具有工程設計、質量驗收的能力，所以監理企業向項目管理公司方向發展就是比如趨勢。
2．2監理企業具有更專業的項目管理技術
由于監理企業長期從事施工質量監管工作，尤其是在大規模的工程建設項目中，鍛煉了許多監理人才、技術人才。監理企業具有這么多高素質的人才，已經具有承擔項目管理業務的能力。很多監理企業已經建立了完善的工程質量、工期控制、投資管理的體系制度，吸收了大量項目管理人才，已經能獨立負責進行項目管理業務。通過委托監理企業進行項目管理工作，可以解決過去管理目標分散、業務不熟悉、管理不到位、經驗缺乏等問題，從而實現專業化的項目管理。
2．3監理企業比其他施工企業更具項目管理經驗
目前市場上競爭項目管理工程的企業還要很多，包括施工企業、勘察設計單位、建筑信息咨詢公司等企業。然而和監理企業相比，這些公司并沒有豐富的項目管理經驗。施工企業、勘查設計單位、信息咨詢公司對基本建筑程序并不十分了解，也沒有建筑施工管理藝術。而監理企業無論是在建設程序管理、現場質量控制，還是在設計原理、施工管理藝術等方面，都具有豐富的經驗，是承擔項目管理重任的不二選擇。
3監理企業向項目管理公司轉型的有效途徑
3．1注重發展企業的項目管理人才
由于項目管理工作較為特殊，為了有效提升建筑的施工質量，就需要大量高素質、專業型技術人才。監理企業想要轉變為項目管理公司，就必須加強人才培養工作，應該制定長期的人才資源發展計劃。監理企業要重點培育本公司人才，要切實提高人才的工資待遇，盡可能地留住人才［3］。監理企業要建立復合型、外向型、專業型的人才結構體制，要多引進外界高素質人才，讓他們積極地參與到施工質量監管工作中。監理企業應該建立員工脫產培訓制度，保障每個員工每年有不少于20天的培訓時間。鼓勵員工多參加國家建筑設計師職業資格考試，對有能力參加考試的員工，要在假期、薪金等方面多進行照顧。如果員工能夠通過建筑設計師、工程師考試，在他們取得相應資格證書之后，應該提升該員工的職位，讓他能夠在項目管理工作中發揮更大作用。
3．2采用企業并購方式實現快速轉型
和企業合并不同，并購則是一種產權購買行為。并購能夠實現企業資源的優化，有合作共贏，互惠互利的作用，使企業得到更好地發展。監理企業在并購設計院、項目管理公司之后，就能使企業的服務功能更加完善［4］。監理企業想要盡快適應市場環境，就必須吸引更多業主，增加企業競爭力。監理企業可以擁有工程設計人員、業主資源、客戶資源，使企業實現迅速轉型。監理企業可以向社會提供更多的項目管理服務，形成一個服務功能更加全面的項目管理公司，實現1+1＞2的優勢。
3．3主動開拓項目管理市場，吸引業主需求
與其他電氣、機械工程不同，建筑工程由于資金投入大、工期長、施工難度大，存在著很多金融風險［5］。業主在選擇項目管理公司時，常會抱著謹慎的態度來選擇監理企業。監理企業要主動開拓市場，要爭取更多的業主。很多業主對工程項目管理內容缺乏基本的了解，監理公司就要引導業主，向他們方介紹和推銷項目管理的內容。監理企業在取得了業主信任之后，才能開展項目管理工作。通過進行多種形式的服務，可以提高監理企業的市場競爭力，從而迅速轉型為項目管理公司。
4結束語
監理企業在工程質量監管方面有巨大作用，能解決很多施工問題，增加建筑物的結構強度。監理企業不僅負責施工環節的質量管理工作，還能夠進行工程設計、項目驗收等業務，應該向工程管理公司方向發展。監理企業在工程項目管理方面有很多優勢，擁有豐富的管理經驗和高素質技術人才。然而我國監理企業的發展狀況卻并不樂觀，由于收取的監理費用較低，導致企業難以留住人才。同時監理人員職業素質較低，不規范的市場競爭問題，都使企業的發展遇到了很大困難。監理企業想要將項目管理公司轉型，就必須注重培養企業高素質人才，可以采用并購的方式實現快速轉型，還要主動開拓項目管理市場。
作者：郁衛超
參考文獻
［1］陳茜．監理企業項目管理能力評價模型研究［J］．中國新技術新產品，2011(10)．
［2］鄧鐵軍，季月彤，崔亮．監理公司向工程管理咨詢公司轉變的研究［J］．建筑經濟，2014(04)．
［3］何柏森，葉凡．建設監理企業向工程項目管理公司轉變的思考與建議［J］．建設監理，2012(07)．
［4］李靜．工程監理企業向項目管理公司轉型的研究［J］．江蘇科技信息，2015(01)．
［5］楊福耀．監理企業向項目管理企業轉變應做好的準備及探索［J］．經營管理者，2011(08)
第四篇：水利工程施工企業項目管理研究
摘要：
水利工程項目是改善我國水資源地區和時間分布不平衡的基礎工程項目，是改善國計民生的重要工程舉措。隨著人們技術水平的提高，我國水利工程建設項目的數量和質量都取得了長足的進步，目前在施工的大型水利工程就有很多，但是我們不難發現，我們的水利工程施工依然還存在著這樣或那樣的問題，而施工項目管理的產生和發展在很大程度上提高了工程施工質量。
關鍵詞：
水利工程施工企業項目管理；成本管理；質量管理
前言
水利工程項目的施工是一項十分復雜的工程，包括很多步驟，也涉及到多方的利益，因此我們應該將每一個環節都把控好。工程施工項目管理作為提高施工質量的重要手段也涉及到施工的各個階段，既包括成本管理、質量管理，還包括人員組織管理、安全管理、進度管理等方面。盡管項目管理的內容非常之廣，但是具體到單獨的管理內容上我們發現還有很多問題需要改善。本文主要對水利工程施工企業項目管理中存在的問題進行分析并對解決措施進行簡單探討。
1.水利工程施工企業項目管理概述
1.1水利工程施工企業項目管理的內容
水利工程施工企業項目管理的內容十分廣泛，幾乎包括水利工程施工過程中所有的階段，具體來說，水利工程施工企業項目管理有人員組織管理、安全管理、成本管理、進度管理、質量管理等多方面，而其中的一個方面如在成本管理階段中還可以分為成本預測、成本計劃、成本核算、成本控制等環節。項目管理是在項目經理的帶動下，組織管理組對施工進行管理。在具體的施工之前就要由項目管理組提前確定好人員組成，規劃好具體的施工順序、施工進度等一系列工作，使得后續的工作能夠按照預期的計劃進行；同時在施工過程中還應該注重項目施工的安全管理、成本的核算與控制、進度管理，起到良好的監督和控制作用；施工完成后，還要對施工質量、成本等進一步進行管理，以期能夠達到計劃的效果。
1.2水利工程施工企業項目管理的特點
從施工企業項目管理的內容我們就可以直接總結出施工項目管理具有管理內容廣泛的突出特點，從施工計劃開始到竣工的質量管理，水利工程施工企業項目管理貫穿整個水利工程施工的全過程，涉及到不同的區域、地形，不同的行業，不同的管理制度等等。同時，項目管理的復雜性與系統性決定了管理組人員組成的專業性與多樣性，有項目經理帶頭組織，由各行各業專業的工作人員組成，對涉及到自己行業的項目階段進行管理，因此項目管理也需要具有明確的分工。
1.3水利工程施工企業項目管理的意義
水利工程項目施工既復雜又系統，包括建壩、水渠、堤、水電站等多項內容，一個科學有序的項目管理組的加入對項目的順利施工具有重要意義。首先，項目管理組的有效管理能夠在很大程度上減少施工成本，控制施工環節無節制的對施工原材料的浪費和使用。其次，項目管理通過對施工環節的安全管理有利于提高施工的安全性，保障施工人員的安全。通過加大對過程的控制和監督，有利于促使工程按期進行，按時完成，還有利于提高整個施工質量，總之通過系統的施工企業項目管理，有利于整個施工按照原定計劃順利實施，有利于最終達到施工前對項目的效果等設定的總目標，這都是通過每一個具體的環節的管理來實現的。
2.水利工程施工企業項目管理中存在的問題
2.1項目管理中成本管理存在的問題
水利工程施工企業項目管理中的成本管理，顧名思義就是對整個施工的成本進行預測，在施工環節中加強監督和控制，有計劃地進行成本核算，從而最大限度的控制整個施工過程中的成本，盡可能的在保證質量良和效率的前提下降低成本。但是目前從實際情況來看，我們的成本管理工作完成的并不是十分出色，我們說良好的制度是成功的開始，隨著市場經濟的迅猛發展，經濟情況已經發生了翻天覆地的變化，很多以前的計算成本、預測成本的方法相對于現行的市場經濟來說已經落后，在這種制度的指引下顯然很難得出科學合理的成本預估。同時，施工環節的發雜多樣性，施工材料的龐雜，各種機械的應用，使得成本預測、控制、核算都顯得十分困難。
2.2項目管理中質量管理存在的問題
質量，對于基本的民生工程建設來說至關重要，保證項目施工的質量也是我們的最主要的任務，可是由于水利工程施工的復雜性，使得工程的質量管理很少達到預期的目標。水利工程是一項專業性非常強的工程項目，在整個施工過程中，每個環節都需要有專門的技術型人才進行把關和指揮，當然我們的管理組成員也就需要由非常專業的人員來組成，在實際施工過程中，每一個環節的質量標準不同，決定了我們需要通過不同的標準來管理，需要不同的人員來管理，但管理組專業人員的缺少，嚴格標準的缺失都使得質量管理的效果不盡如人意。
2.3項目管理中人員組織管理存在的問題
水利工程利國利民，涉及到千家萬戶，因此在進行施工時，需要工作人員具有較高的責任感，對我們的項目管理組同樣要求如此。管理組的項目經理在整個管理中起著統籌協調的作用，通過他組織合適的人員對每個項目每個環節進行管理，但是實踐中很多項目經理缺乏責任感，在組織人員上也不盡合理，最終導致整個管理小組形同虛設的現象也時有發生，給管理工作帶來很大的麻煩。
3.從經濟高效角度出發，嚴把項目管理，提高管理質量
3.1優化管理人員組織結構，強化團隊項目管理的力度
只有加強管理團隊自身的建設，才能在后續的工作中有所突破，因此，我們首先要做的就是培養合格的項目經理，專業的管理人才，通過項目經理和管理人才的有機結合，組成一個既有組織又有知識的管理團隊，才能在項目管理中發揮他們應有的作用。具體來說，我們應該培養管理人員良好的管理意識，創新管理理念，將成本管理、質量管理、安全管理等時刻印在腦海，在每一個環節充分貫徹管理先行的理念。
3.2完善成本核算制度，最大程度降低企業施工成本
在成本管理上，我們需要做的就是與時俱進，研究現行的社會主義市場經濟的運行特點和規律，改進原有的成本預測和成本核算制度，使之與市場經濟的發展相適應，可以適當的引進一些專業的經濟類人才，對成本管理工作加以指導和改進。對施工成本的控制，是一個企業追求的目標之一，我們應該時時刻刻在每一個施工環節中落實成本控制，最大程度的降低企業的施工成本。
3.3狠抓項目管理關鍵，提高水利工程施工質量
無論從企業的角度還是水利工程的受益者角度來看，良好的施工質量都是我們追求的共同目標。質量管理需要專業的人才以及較高的素質，需要工作人員在管理中通過嚴格的質量標準來對施工進行監督和控制，他是我們追求的最高目標，我們可以指定較為明確的質量責任追究機制和獎懲制度，主動或被動的帶動質量管理人員和施工人員的積極性，加強他們的責任感，從而在一定程度上提高整個工程的施工質量。
4.結語:
水利工程項目建設，利國利民，水利工程施工企業項目管理對于提高整個水利工程的施工質量發揮著重要的作用。通過我們對項目管理的內容特點的介紹，分析了當前水利工程項目管理中存在的諸多問題，并且對這些問題的解決進行了簡單的探討。無論從人員組織的管理，還是從成本管理、質量管理、安全管理，我們都應該培養管理先行的管理理念，在這種管理理念的指導下，再加上專業的管理團隊，必定能夠使我們的管理工作更上一層樓，更好的保障整個水利工程建設項目的施工。
作者：柏楊 劉秋常 單位：黃河水電工程建設有限公司 華北水利水電大學
參考文獻
[1]劉華，王建偉，水利施工企業成本監督難題以及決策[J]，城市建設理論研究，2012（23）.
[2]馬學鵬，水利工程項目施工管理問題及管理創新研究[J],北京農業，2014（15）.
