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1建筑工程項目管理的內(nèi)涵
要研究項目管理的有效模式，首先需要對工程項目管理的內(nèi)涵有個基本的了解。所謂的工程項目管理一般是指，在確定的條件下，就具體的工程項目的具體活動進行實施，實施過程包括控制和協(xié)調(diào)、組織和指揮以及決策和計劃等，最終的目的是使項目能夠順利完成，最大限度地取得項目的成功。具體來講，項目管理的對象主要是工程項目，實行的是項目管理的經(jīng)理責(zé)任制，采取經(jīng)濟合同的方式進行，并根據(jù)施工圖預(yù)算中標(biāo)價，在整體上形成優(yōu)質(zhì)的工程，是一次性的施工生產(chǎn)經(jīng)營管理。換句話說，結(jié)合實際的施工項目情況，在嚴(yán)格按照建筑工程施工中的管理方法和程序的基礎(chǔ)上，分步驟、分時期、有計劃、有組織地進行施工，并對施工全程進行管理的過程。
2我國的建筑項目管理模式
對于建筑企業(yè)來講，形成精良的建筑工程項目管理模式是至關(guān)重要的，對企業(yè)發(fā)展有著絕對的積極作用，對管理模式的優(yōu)化不僅僅是針對企業(yè)內(nèi)部的改革，保證企業(yè)順利完成承接的工程項目，保證施工順利進行，更重要的是，獨有的管理模式，能夠讓企業(yè)保持絕對的競爭實力，在建筑市場上占據(jù)不敗的地位。近年來，我國的建筑項目管理模式做出了不少探索，取得了長足的發(fā)展，特別是引進國外先進的設(shè)計與建造相結(jié)合的項目管理模式，將工程總承包模式引入，擴大了工程規(guī)模，促進了我國項目工程管理模式的快速發(fā)展。雖然如此，我們?nèi)孕杳鎸嶋H，在項目工程管理模式中仍然存在的問題和缺陷，特別是項目控制上存在很大的弊端，這些弊端導(dǎo)致了施工中很容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清、互相推諉的情況，導(dǎo)致施工不能順利進行，施工缺乏有效管理，具體來講，表現(xiàn)在以下方面。首先，缺乏清晰的定位。這種定位主要是指項目的整體目標(biāo)，以及帶領(lǐng)這個項目的具體負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致在管理過程中不能及時設(shè)立相關(guān)部門對相關(guān)具體內(nèi)容進行管理，也缺乏專業(yè)的人才對工程的進度和質(zhì)量進行控制與指導(dǎo)，一旦出現(xiàn)了施工質(zhì)量的問題，根本找不到具體的權(quán)責(zé)人，施工進程被拖延。其次，資金使用不當(dāng)。在投資管理中，需要管理者在工程設(shè)計之初就制定明確的工程投資模式，避免資金的短缺和使用不當(dāng)引起的浪費。但是在實際的管理工作中，往往由于管理者缺乏遠見，沒能形成資金的使用模式，資金使用不當(dāng)，也會給工程造成不良影響。第三，項目的風(fēng)險管理不完善。在對任何建筑項目進行有效管理的過程中，如何應(yīng)對項目風(fēng)險，形成有效的項目風(fēng)險管理是十分重要的。這種風(fēng)險管理絕不僅僅是依賴商業(yè)保險，對商業(yè)保險的絕對依賴，只會在工程之初，就給投資成本增加負(fù)擔(dān)，而后續(xù)的繁瑣的理賠過程，也會拖延工程的整體進度。最后設(shè)計與施工兩方不能協(xié)調(diào)一致。在一項建筑項目中，設(shè)計方面和施工方面所關(guān)注的重點并不相同，設(shè)計方注重理論，忽略過程中的項目模式的管理，所設(shè)計的內(nèi)容不能完全，保證工程設(shè)計的質(zhì)量，甚至造成了設(shè)計行業(yè)的惡性發(fā)展，無法適應(yīng)市場經(jīng)濟下建筑行業(yè)的規(guī)則。而施工方則過分依賴設(shè)計方，中規(guī)中矩，缺乏與設(shè)計單位施工單位的有效溝通，只低頭干活，不抬頭看路，這不和諧的兩方，勢必會影響我國的建筑行業(yè)的整體發(fā)展。
3.1國內(nèi)項目管理模式分析
基于以上對我國項目管理現(xiàn)狀的分析，我國的項目工程管理模式主要有以下四種。第一種是直線型管理模式。這種管理模式就是所謂的總分模式，總包商將項目大包，然后將這些項目分解，分給各個分包商，收取其中的管理費用。這種模式對于總包商來講是利大于弊的，節(jié)省了額外的管理上和成本上的費用，將企業(yè)利潤放大，對于分包商來講，有更多的自主權(quán)，能夠按照自己的想法進行管理。但需要注意的是，這種管理模式容易形成完全相反的兩種管理模式，個人自掃門前雪，溝通不暢。第二種是矩陣型模式，這種模式將總包商和項目部對分包商擁有管理，分包商想要某種項目行為，需要得到總包商和項目分包商兩個方面的允許。這種模式可以實現(xiàn)對項目成本的宏觀控制，對分包商的控制也比直線型要大，管理風(fēng)險相對較低，但對于具體的施工來講，是低效率的管理模式，應(yīng)變性低。第三種是非對稱矩陣型模式，將項目部的管理放大，對分包商進行直接管理，弱化總包商的管理，可以提高效率，有利于管理項目，但容易在增大了分包商的管理風(fēng)險。第四種是復(fù)合矩陣型模式，這種模式將上面幾種模式加以復(fù)合，保留優(yōu)點，彌補缺點，可以說是相對合理的管理模式。
3.2國外項目管理模式分析
與上文我們所說的國內(nèi)項目管理模式相比，國外的管理模式主要分為兩種。第一種是EPC模式，也就是設(shè)計+采購+建筑的整合模式，這種模式對于風(fēng)險的承擔(dān)非常集中，而不是像國內(nèi)模式那樣，將風(fēng)險分散到各個分包商身上，作為承包商要承擔(dān)項目從設(shè)計到建筑的風(fēng)險。這種模式更像是大包大攬，在一棵大樹之下進行管理。需要特別提到的是，這種模式下的項目管理是自己或者讓委托業(yè)主代表來管理，達到最專業(yè)、最適合的管理模式，實現(xiàn)了對項目的整體規(guī)劃和協(xié)同運作，及時應(yīng)對施工中出現(xiàn)的各種問題，解決施工中可能存在的矛盾，將工程費用控制好，將工程進度調(diào)控好，以達到項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)然，這種模式對于各個業(yè)主來講，參與程度低、控制力度較低，如此集中的管理，也會帶來相對高昂的管理成本。第二種是PMC模式，相對于上面的模式，這種模式下，項目管理承包商和施工承包商三方構(gòu)成一定的關(guān)系，將管理權(quán)有效分散，發(fā)揮項目管理公司的管理優(yōu)勢，同時又將其統(tǒng)一于整個管理系統(tǒng)下，統(tǒng)一規(guī)劃的同時自行管理，能夠?qū)㈨椖繕I(yè)主的責(zé)任風(fēng)險降低。但這種模式中沒有經(jīng)濟合同作為依靠，有時不能形成計劃所需的控制，影響力降低，容易與項目管理承包人發(fā)生管理矛盾。
4關(guān)于改進我國項目管理模式的幾點建議
首先，項目管理責(zé)任必須明確，特別是工程中項目的權(quán)責(zé)人，以此改變以往承包商之間互相推卸責(zé)任的狀況，真正做到有效管理，明晰管理:其次借鑒國外先進的管理模式，在總包商的帶領(lǐng)下，由業(yè)主組成工程項目組，避免單獨的管理模式;最后，對項目管理進行有效監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)行為，避免違法行為的發(fā)生。特別需要提到的是，通過對國內(nèi)外不同管理模式的比較，加大與國際社會的交流合作，對優(yōu)秀的管理經(jīng)驗進行借鑒，同時規(guī)避可能出現(xiàn)的管理漏洞，才是探索項目管理模式的必經(jīng)之路，也是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之路。
5結(jié)束語
綜上所述，我們基本了解到，建筑工程項目管理在發(fā)達國家已經(jīng)相當(dāng)成熟，因此，我們需要對他們的相對比較成熟的項目管理經(jīng)驗進行借鑒，結(jié)合我國國內(nèi)現(xiàn)有的工程項目方面的管理方式，將兩者加以比較，分析國內(nèi)外在建筑項目管理模式上的優(yōu)點與缺點，研究得出一些有助于提高我國工程管理的對策，使得我國建筑工程項目管理形成全新的管理模式，與國際接軌，謀求長足的發(fā)展，是當(dāng)前我國在項目管理模式方面要做的首要和重點的工作。
作者：詹銀波 單位：重慶市鴻程房地產(chǎn)發(fā)展公司
