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1傳統通信工程項目管理面臨的問題

(1)一些新興市場在通信技術的快速發展下不斷形成，企業能否在這種情況下搶占先機，就要看否在工程項目管理上及時實現創新。

(2)隨著經濟全球化的發展，國內企業必將邁出國門，在項目管理上如何與國際接軌，也是企業要考慮的問題。

(3)專業的、高端的管理人才缺乏。就我國目前的情況看，工程管理方面缺乏建造師這樣的專業管理人才，工程實踐中人才的專業程度達不到要求，還存在許多靠經驗實施工程的情況，并且即便是現有的經驗，也需要固化。這些問題歸根結底是如何整合企業資源以更好地完成工程項目，并以此提高企業競爭力，爭創企業品牌的問題。傳統的工程項目管理基本任務包括“三控三管一協調”，在現實工作中，這幾個方面都會設定目標，但往往被割裂開來，導致各部分目標存在片面性，因此，需要對通信工程項目進行管理變革。標桿管理是能夠較好地實現這種變革的途徑。

2標桿管理在通信工程項目管理中的應用

2.1標桿管理

標桿管理就是不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使企業得到不斷改進，以創造優秀業績的良性循環過程。其本質是一種面向實踐、面向過程的，以方法為主的管理方式，強調系統優化，不斷完善和持續改進。同時，標桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進管理方法，其思想是企業的業務、流程、環節都可以解剖、分解和細化。因此，標桿管理應該關注的是更優的方法、更優的流程、更優的模式，追求目標、流程、成本、計劃、信息、技術、知識、績效的精細化，這應該是一個動態的、不斷調整的過程。

(1)立標。標是在質量、數量和價值方面所期望獲得的業績標準，桿是參照物，所以，標桿就是可參照的、預期要達到的目標，實質上就是一個基準，立標也就是確定這個基準，基準可能包含若干指標。

(2)對標。對標就是對照標桿進行測量分析，從而發現自身短板及差距，并分析與嘗試改進方法，探索達到或超越標桿水平的方法與途徑。

(3)達標。達標是指實施對標得出的方法或途徑，通過改進落實，在實際工作中達到標桿水平或實現改進成就。實施過程主要應包括:確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施計劃，在組織內部實施最佳實踐，并不斷對實施結果進行監控和評估，及時做出調整，以最終達到目標。

(4)創標。達標之后，通過不斷積淀，形成超越最初選定的標桿對象，形成新的、更先進的實踐方法。從整個過程來看，標桿管理是持續的管理過程，不是一次性行為，形成的是一個有效循環。

2.2標桿管理在通信工程項目管理中的實施

當前，市場競爭日益激烈，企業獲利逐漸減少，管理者希望了解哪些成本或費用是可以自控并降低的。這說明兩個問題，一是通信工程建設的激烈競爭使企業有改善的意愿;二是企業仍然抱有頭痛醫頭、腳痛醫腳的舊觀念，仍然單純認為降低成本是提高效益的必由之路。“三控三管一協調”這幾個方面的任務都是使工程項目能夠順利完成，其根本目標是一致的，故不能把這幾個任務割裂開來，而應該系統考慮。這就需要找到一個聚焦點(關鍵要素)，使這幾個任務圍繞這個聚焦點展開，或者說使這幾個任務通過這個要素有機整合起來。因此，這個過程應該是先由面及點，再由點及面的一個過程，也就是先由任務提煉出聚焦點，為實現效益再確定各個任務的具體指標或標準。實際上，“三控三管一協調”的根本目的就是使企業獲益。因此，效益就是聚焦點(關鍵要素)。如何獲益呢?就要幾個任務完成得好。如何完成得好?就要歸結落實到操作方法上。制定了正確、詳細的操作方法，根據操作方法的結果則可以分別確定幾個任務的標桿。這就是形成標桿的過程。下面以立電桿為例說明標桿管理在通信工程項目管理中的實施。

(1)立標。通信工程由一個一個工序或環節構成，是可以進行分解細化的，也就是針對每個工序或環節制定標桿。但是對于合同管理、信息管理和組織協調這三個基本任務來講，沒有必要進行拆分，他們可以從整體進行定標，應該以工程項目作為基本單位進行定標，企業可以此標桿作為每個項目的基準。而對于進度、成本、質量、安全幾個方面，可以按照工序進行立標，這個標桿的確定可以有兩個途徑。1)從外部確定標桿。首先收集外部數據，包括外部公開發表的信息;其次通過調查和實地訪問收集外部一手研究資料;然后分析收集的有關最佳實踐的數據，與自身績效計量相比較，提出最終標桿。這些數據常見的有:①國家、行業相關的標準、規范，但這些標準、規范往往是最低標準，是社會平均水平，大多數企業都能完成，并不能顯著提高競爭力;②其他相關企業的實踐方法，包括同行業企業和其他行業企業(跨行業本身就是創新)，選擇企業應該站在全行業甚至全球視野上尋找基準，這樣可以突破企業的職能分工界限和企業性質與行業局限，但要注意的是這種“拿來主義”不是簡單抄襲，而應該是一種“重建新規則”的行為。2)從企業內部確定標桿。首先收集內部數據，包括內部公開發表的信息;其次通過內部訪談和調查，收集內部一手研究資料。這些常見的資料可以是具體方法、某個流程、某個模式、某種經驗等。以立9m水泥桿工序為例，在傳統的管理中，各個方面都是有標準的，質量標準在施工規范中規定在硬土中桿坑挖深為1.5m，桿坑應為圓形，立桿后，直線線路中電桿的中心垂線與路由中心線左右偏差不多于5cm，在通信工程預算定額中規定，耗費技工和普工工日均為0.61，電桿用量為1.01根，這些可以作為標桿使用，即完成立標。但是，不管哪種方法確定的標桿，重要的是基準應該能夠衡量，能衡量的才是能管理的。如果不能測量就不可能控制、管理，因此，對于能夠量化的指標應盡量量化。當然，并不是所有指標都必須量化，如通信工程質量、進度、成本都比較容易量化，而協調不容易量化，如果過于強調量化會使得問題復雜化，反而有悖于標桿管理簡單化的初衷。

(2)對標。作為通信工程的管理，有些指標或要素可以尋找整體最佳實踐進行標桿比較，比如合同管理、信息管理和組織協調，而有些指標或要素可以發掘優秀“片斷”進行標桿比較，比如進度控制、成本控制、質量控制、安全管理。由于現實中不同的企業各有長短，所以這種“片斷”標桿可以使企業的比較視角更開闊，也容易使企業集百家之長。

(3)達標和創標。對于立9m水泥桿來講，通過對標的分析和實踐，能夠實現標桿的基準，這就是達標。還需要進一步進行分析企業的優勢、經驗積累沉淀情況，是否能做得更好，如何做等問題。這時需要聚焦到施工操作方法，分析自身的情況，例如，有的企業在施工中積累了一些好的經驗、方法，提高了效率，如用改進的“洛陽鏟”挖坑又圓又直又快，用改進的小推車運送、豎立電桿又快又安全，在滿足質量標準的同時技工工日可以降低到0.3，普工工日可以降低到0.35，電桿消耗可以降低到1.001。也就是說，在這種施工操作方法實施之下，可以獲得這樣的結果，那么把這種結果固化，并且返回去作為新的標桿，即為創標。實際上，任何一個工序都可以利用這樣一個過程，不斷循環，持續把好的經驗方法融入到標桿中，企業的水平自然越來越高。

2.3需注意的問題

在實施標桿管理的過程中，以下問題需要引起注意。

(1)必須獲得企業領導及高層的重視。

(2)企業內部各個方面都應該參與協作，應該實行全員責任制。

(3)標桿管理目標應該明確，各個標桿的重要性要做好均衡，而且有些標桿不應該過分追隨高標準。

(4)應該把日常運作與未來最佳實踐緊密結合起來。

(5)標桿管理重在實施，再好的標桿不貫徹也是沒有價值的。

(6)應該致力于持續的標桿管理，不應該認為標桿管理是一次性活動。

3結語

通過模仿創新不斷細化每個工程項目實施環節標桿的過程，也是固化企業積淀，形成持續標桿管理的過程。同時，標桿管理也加強了各個標桿之間的內部聯系，實現了整體優化和資源整合，使各個要素有一個中心點，從而不斷提高企業管理水平和競爭力，使企業獲得更高效益。但要注意的是，在實踐中，標桿管理也存在許多局限，例如:標桿管理的相互學習和模仿會導致企業競爭戰略趨同;單純為趕超先進而持續推行標桿管理，則會使企業陷入繁雜的“落后—標桿—又落后—再標桿”的“標桿管理陷阱”之中。因此，標桿管理只是一種管理方法或技術，而不是包治百病的靈丹妙藥，企業要結合實際情況定位標桿管理，才能使標桿管理發揮應有的作用。

作者：張志平 張梅梅 單位：石家莊郵電職業技術學院電信工程系 華北電力大學經濟管理學院