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一、項目背景介紹

某國一規(guī)模較大的私人公司與一家美國公司共同組成項目公司，投資建設(shè)一個350MW超臨界電站項目，中國承包商通過當(dāng)?shù)嘏c該項目公司取得聯(lián)系，憑借在電力領(lǐng)域穩(wěn)固的市場地位和成熟的商務(wù)能力，獲得與該項目公司進行獨家議標(biāo)的機會并最終成功簽約。該項目合同額約為15億當(dāng)?shù)貛?，合同工?年，開立30%合同額度的履約保函，履約保函按照遞減原則，截至臨時驗收后保函額將減至3%，并直至24個月質(zhì)保期結(jié)束后釋放。在這項工程中，中國承包商完成包括鍋爐、汽機、發(fā)電機、電控、化水、結(jié)構(gòu)、海水取水等專業(yè)工作，以及所有建筑物和設(shè)備的土建、安裝和調(diào)試，同時負責(zé)通水、通電、通訊和臨建等附屬工程和所有永久進口和臨時進口的運輸清關(guān)及人員許可。總體而言，屬于比較完整的epc工程項目。合同經(jīng)過了10輪技術(shù)商務(wù)談判，期間業(yè)主聘請專業(yè)第三方公司對中國承包商及主要設(shè)備供貨商和施工分包商進行了詳細調(diào)查。技術(shù)合同除了通常包含的工作范圍和接口、系統(tǒng)描述、性能保證與試驗外，專門設(shè)立一卷對項目管理手冊與管理流程、計劃動態(tài)管理、設(shè)計制造和施工開工會、制造商材料可追溯管理、現(xiàn)場安全與質(zhì)量管理等提出了詳細要求，通過開工會、四級計劃管理、業(yè)主監(jiān)造、現(xiàn)場質(zhì)量與安全聯(lián)合委員會等手段，保證業(yè)主達到較為深入的全過程管理。

二、歐美業(yè)主EPC項目管理特點

EPC項目中，業(yè)主對總承包商的監(jiān)管能力相對較弱，因此對總承包商的項目管理能力要求更加嚴格。目前參與國際EPC工程項目的中國承包商很多，但管理水平參差不齊，因此在談判階段業(yè)主對中國總承包商和分包商的能力進行了綜合考察并提出了一系列要求。

（一）合同談判時間長，合同條款復(fù)雜

歐美業(yè)主談判團隊專業(yè)分工細致，商務(wù)和技術(shù)人員各司其職，合同水平較高，對合同的關(guān)鍵環(huán)節(jié)把握準確、要求清晰、目的明確。無論從商務(wù)條款還是技術(shù)合同來看，精細化管理要求隨處可見。但是在精細化管理方面，中國承包商往往重視不足，管理文件照搬以往項目且執(zhí)行不到位，形式主義多于實際效果。例如，上述電站項目合同談判期間，由于中國承包商在一開始不能快速接受歐美業(yè)主對精細化管理的要求，在前期談判中遇到了以下四方面的困難。首先，業(yè)主要求承包商提供主要供貨商名錄和資質(zhì)文件，該范圍比常規(guī)要求范圍廣，涉及近30種主輔設(shè)備，近70家分供貨商。承包商此前并未就這么大范圍的分供貨商進行過系統(tǒng)的調(diào)研和總結(jié)，再加上業(yè)主對盡職調(diào)查的內(nèi)容上至法人代表和項目經(jīng)理的常規(guī)調(diào)研，下至工廠車間的流程化操作是否符合國際規(guī)范，無所不包。因此，僅此項合同要求雙方就進行了長達半年的實地調(diào)研和談判磋商。其次，合同責(zé)任清晰。歐美業(yè)主通常以完全EPC形式簽訂合同，由承包商承擔(dān)所有工作，業(yè)主僅對項目批復(fù)、環(huán)評和征地負責(zé)。因此，承包商在合同生效后直至竣工驗收環(huán)節(jié)，業(yè)主參與的主要是監(jiān)督和審批工作，并不接觸承包商的實施責(zé)任，承包商承擔(dān)了項目執(zhí)行全過程的合同責(zé)任。實際上，這種模式對中國承包商合同的統(tǒng)籌規(guī)劃和履約能力提出了很高的要求。第三，技術(shù)合同要求范圍廣、要求細，覆蓋工程管理全過程。以往常規(guī)項目談判，技術(shù)合同主要就工程范圍、技術(shù)標(biāo)準、主要設(shè)備參數(shù)和選型、工程性能考核和罰款等內(nèi)容進行界定。歐美業(yè)主往往在此基礎(chǔ)上提出更為細致的要求。以該項目為例，業(yè)主參與談判的技術(shù)人員來自德國，德國工程師以精益求精、事無巨細著稱，一開始就對中國電站設(shè)備的制造質(zhì)量控制和精細化管理方面表現(xiàn)出較大的擔(dān)憂，在技術(shù)合同設(shè)置上，設(shè)立通用技術(shù)合同，按照技術(shù)標(biāo)準、認證要求、質(zhì)量管理手冊編審、設(shè)備制造詳細質(zhì)量手冊編審、開工會與監(jiān)造檢驗程序?qū)徍恕⒉牧霞庸づc保存程序?qū)徍?、現(xiàn)場質(zhì)量手冊編審、現(xiàn)場安全手冊編審、焊接與螺栓連接規(guī)定、過程文件與竣工文件提交程序等方面進行界定，基本涵蓋了工程管理的全部過程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第四，商務(wù)條款要求苛刻。一方面是在承包商責(zé)任一章，細致羅列了承包商各環(huán)節(jié)的合同責(zé)任，尤其對設(shè)計資料的當(dāng)?shù)卣畬徟㈨椖渴┕ぴS可與工作許可申請、承包商可以申請項目延期和價格調(diào)整的情況，以及承包商應(yīng)承擔(dān)的各種稅費責(zé)任、保險責(zé)任作了詳細規(guī)定，并將相關(guān)執(zhí)行細則作為合同附件。另一方面，是對承包商履約保函和預(yù)付款保函及支付條款較為苛刻，上述案例中業(yè)主提出了履約保函開立30%的要求，支付節(jié)點中每一個節(jié)點要求都加入設(shè)計文件和質(zhì)量文件的審批，可見業(yè)主對項目質(zhì)量管理和文控管理的重視。

（二）注重合同各項執(zhí)行文件的準備

在執(zhí)行項目前，歐美業(yè)主往往會在合同談判和合同執(zhí)行準備環(huán)節(jié)上花更多的時間，目的是在開始執(zhí)行前梳理和定義好執(zhí)行中可能遇到的各種流程、審批、突發(fā)情況的應(yīng)急預(yù)案，細化合同要求，以便今后發(fā)生問題時避免雙方推諉責(zé)任，并提供有效的索賠依據(jù)。在本案例中，該電站合同簽署以后，業(yè)主組建了標(biāo)準化管理團隊，按照國際標(biāo)準項目管理程序進行項目生效前的管理策劃工作，并提出以下四方面的要求。首先，承包商需提供針對項目的合同執(zhí)行綱要，重點突出合同的各種審批和審核活動，要求細化為行動表格，并具備時間和閉環(huán)要求。其次，要求承包商與業(yè)主共同編制項目管理手冊，并作為支付首期節(jié)點款的條件之一。業(yè)主要求承包商從工程概況、組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、計劃管理、設(shè)計管理一直到項目收尾管理、風(fēng)險管理都各立章節(jié)，并且要明確責(zé)任人、責(zé)任范圍及接口關(guān)系。第三，要求承包商使用業(yè)主統(tǒng)一建立的文控管理軟件，通過對項目執(zhí)行人員不同管理權(quán)限的設(shè)置，實現(xiàn)業(yè)主與承包商使用同一文件控制平臺進行上傳、審批環(huán)節(jié)，并以該文控平臺作為項目合同管理文件的數(shù)據(jù)庫，將承包商每一步操作流程與時間記錄在案。第四，與承包商共同制定項目WBS和詳細計劃，并由雙方確定今后周報、月報的報表格式，各種掙得值曲線的數(shù)據(jù)依據(jù)和統(tǒng)計標(biāo)準。上述案例反映了歐美業(yè)主EPC項目管理的突出特點，以及一些制約中國承包商成為國際一流承包商的短板問題。一方面，歐美業(yè)主對合同文件的細致化程度超過常規(guī)EPC合同要求；另一方面，歐美業(yè)主對合同執(zhí)行的作業(yè)性文件要求嚴格，并能夠一絲不茍地進行對接和培訓(xùn)。與此同時，中國承包商的現(xiàn)狀反映出對文件和接口管理不重視，對過程文件的傳遞和歸檔有隨意性，導(dǎo)致面臨索賠時無法迅速組織反索賠文件，進而遭致重大索賠損失。同時，對進度管理不重視，依然采用國內(nèi)工程中粗放式的人治管理，不能有效利用進度管理軟件精細化控制；不適應(yīng)當(dāng)?shù)胤梢?guī)范、強制規(guī)定、勞工限制要求，導(dǎo)致管理成本增加，工期拖期。

三、歐美業(yè)主EPC項目管理對策

結(jié)合上述電站項目實施過程中的經(jīng)驗總結(jié)，以及近年來中國EPC承包商管理模式的新趨勢，本文從加強文件和界面接口管理、提高項目進度控制能力、加強對分包商管控，以及加強國際合作交流四個角度出發(fā)，為中國EPC承包商改進與歐美業(yè)主的溝通合作提供參考。

（一）加強文件和界面接口管理

由于歐美業(yè)主EPC項目管理執(zhí)行的是歐美標(biāo)準下的項目合同，項目執(zhí)行過程中日常文件資料需要根據(jù)國際規(guī)范和國際慣例建立一套規(guī)范的文控管理體系。中國承包商一方面要與國外業(yè)主的需求相結(jié)合，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，加強與業(yè)主的溝通，另一方面還要滿足公司總部對文檔管理的要求。

1.以主控文件清單為框架的文控管理模式中國承包商在該電站項目中十分重視文控管理工作，從一開始就提供了文件控制及交換規(guī)格說明，要求承包商及分包商嚴格執(zhí)行，其中對文件控制管理模式、文件格式、編號、傳送等都有詳細規(guī)定，并在工程建設(shè)過程中不斷改進，以適應(yīng)各種新的和特殊的管理要求。項目運行過程中所有文件的流轉(zhuǎn)均通過信息平臺。由于業(yè)主對文控管理的嚴格要求，該項目形成了以主控文件清單為框架的文控管理特色。主控文件清單是項目需提交業(yè)主所有文件的詳細清單，是項目合同范圍以提交成果形式體現(xiàn)的結(jié)果。項目組組織各部門和專業(yè)負責(zé)人根據(jù)合同對工作范圍的規(guī)定，將承擔(dān)的設(shè)計范圍進行分解，直至分解到具體的可交付成果，從而形成文件清單，再根據(jù)管理需要，針對文件清單中每一項文件補充配備專業(yè)、文件類別、花費人工時、采購配包、施工配包等信息，形成主控文件清單。主控文件清單使項目運行管理工作形成以提交成果為導(dǎo)向的核心文件，文件編號、提交、進度數(shù)據(jù)收集、采購配合，以及施工圖發(fā)放和狀態(tài)跟蹤均圍繞主控文件清單開展，也可以說在工程進行的同時，依據(jù)此表就可以形成文件清單，能幫助項目組清楚了解工作量，跟蹤進度情況，并且明確某個時期的工作重點，方便項目中的各參與方進行交流。在項目實施過程中，由于主控文件清單包括文件數(shù)量眾多，需要多專業(yè)共同配合，完成文控中心統(tǒng)一匯總，因此統(tǒng)計匯總花費時間長。通過引入與業(yè)主統(tǒng)一的網(wǎng)上協(xié)作平臺，工作初始由業(yè)主文控主管與承包商文控主管直接對接并定義好相關(guān)權(quán)限，以及上傳審批規(guī)則后，由多專業(yè)同時開展文件清單編制和編號統(tǒng)一工作，大幅縮短了主控文件清單的編制時間。同時需要注意的是，要提前讓文控人員熟悉合同工作范圍和業(yè)主提供的有關(guān)要求，以保證主控文件清單的準確性和完整度。與之相比，以往常規(guī)的EPC項目較為完整的文件清單需要在工程后期才能準確地羅列，進度、質(zhì)量的管理無法與文件管理充分結(jié)合，限制了文控管理重要作用的發(fā)揮，這也在某種程度上制約了中國承包商在項目的整體籌劃和系統(tǒng)計劃方面提高能力，邊執(zhí)行、邊完善導(dǎo)致對未知風(fēng)險的可控性差，從而影響了后期索賠的效果和效力。

2.加強界面管理和內(nèi)部控制由于項目實施過程中的大部分問題來自界面，如何與業(yè)主及時充分溝通是國際EPC總承包商必須解決的問題。界面出現(xiàn)問題將嚴重影響項目目標(biāo)實現(xiàn)，導(dǎo)致成本增加、質(zhì)量缺陷及工期延誤。上述電站項目中，業(yè)主的組織結(jié)構(gòu)主要分為四個功能組：商務(wù)合約組、外部協(xié)調(diào)組、技術(shù)采購組和現(xiàn)場施工組。中國承包商的項目管理組織機構(gòu)需要同業(yè)主的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，實現(xiàn)業(yè)主人員與承包商人員一一對應(yīng)，以便在日常工作中建立工作層級的溝通渠道，同時雙方遵循既定的溝通規(guī)則展開工作。在項目組織結(jié)構(gòu)確定后，承包商方面的項目經(jīng)理牽頭定義各個功能組的職責(zé)與分工，如圖2所示，圖中實線表示責(zé)任歸屬，虛線表示提供支持。

（二）提高項目進度控制能力

由于國際EPC工程項目涉及范圍越來越廣，不論是技術(shù)難度還是任務(wù)工作量都不斷上升，與傳統(tǒng)項目相比，管理難度越來越大。因此，中國承包商要提高項目進度控制能力，既要滿足業(yè)主需要，又要對進度計劃進行動態(tài)管理。

1.依照業(yè)主需要編制進度計劃業(yè)主要求承包商在編制項目計劃時至少細化為四級：一級計劃涵蓋EPC項目總體執(zhí)行進度；二級計劃說明設(shè)計、采購及施工的工作過程，是項目進度計量付款的依據(jù)；三級計劃是指導(dǎo)設(shè)計、采購具體工作和進行進度計劃的詳細計劃；四級計劃涵蓋了所有施工活動，作業(yè)的細化程度能夠支持資源數(shù)據(jù)的加載，并作為施工進度計算的平臺。因此，編制這種詳細的動態(tài)計劃需要中國承包商配備對項目控制十分熟悉并精通計劃軟件的工程師，賦予其充分的管理權(quán)力，按照歐美業(yè)主對計劃的細致要求建立進度控制體系。在進度計劃經(jīng)理的組織下，編制進度計劃管理程序首先強調(diào)進度執(zhí)行數(shù)據(jù)的收集、整理和錄入的規(guī)定，讓項目參與方認識到收集數(shù)據(jù)的重要性。收集數(shù)據(jù)是一項非常繁瑣的工作，但是需要在項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)下深入宣傳貫徹到各個分包商，在招標(biāo)階段就需要讓項目計劃管理的深度要求深入人心，并在分包合同中背靠背對應(yīng)和體現(xiàn)。同時，在項目執(zhí)行階段加強與分包商的常態(tài)溝通和集中工作機制，保證分包商的信息能夠按照業(yè)主的要求按期提交。其次是通過激勵制度，讓EPC承包商及其參與方的計劃管理人員主動去做、愿意去做，克服敷衍了事的現(xiàn)象，保證數(shù)據(jù)的及時性和準確性，為項目進度管理提供更好的參考和指導(dǎo)價值。在國外，進度計劃經(jīng)理是僅次于項目經(jīng)理的職位，對項目的計劃與控制發(fā)揮重要作用，中國承包商需要加強對進度計劃經(jīng)理的培訓(xùn)和儲備，完善進度管理體系，不斷提高自身進度管理水平。同時，在編制項目計劃的過程中，考慮到采購周期受第三方約束難以控制，還要避免分包商索賠，因此先確定采購計劃，再用采購計劃指導(dǎo)設(shè)計計劃，最后在采購和設(shè)計計劃的基礎(chǔ)上確定分包商的施工計劃。

2.進度計劃的控制和調(diào)整業(yè)主批準項目執(zhí)行計劃后，即可作為項目控制目標(biāo)計劃。通過贏得值原理、關(guān)鍵路徑法及計劃評審技術(shù)，密切掌控項目的進度計劃，分析偏差、發(fā)現(xiàn)問題并及時提出解決方案，為項目管理決策提供依據(jù)，使整個項目的工程進度控制在業(yè)主要求的進度計劃范圍內(nèi)。歐美業(yè)主在項目管理上非常注重各項報表生成，通過報表和曲線反映項目的進度和支付情況。項目進度計劃控制通過報表系統(tǒng)、會議協(xié)調(diào)制度和進度變更控制系統(tǒng)完成。其中報表系統(tǒng)可細分為日報、周報、月報和質(zhì)量驗收報告等，會議協(xié)調(diào)制度包括項目開工會、項目進度周會、專題專項會議等。進度變更控制系統(tǒng)是在業(yè)主批準了項目變更請求后，由計劃工程師立即更新實物、CBS、形象進度、成本支付進度曲線及項目執(zhí)行進度計劃。項目進度計劃調(diào)整是根據(jù)工期要求進行工作量和資源的平衡，實施動態(tài)管理。承包商的計劃工程師必須隨時與業(yè)主計劃工程師溝通，通過對項目詳細進度執(zhí)行計劃關(guān)鍵路徑上的活動進行工期、資源的調(diào)整并報業(yè)主批準，在準確核實剩余工作量的基礎(chǔ)上，調(diào)整施工方案，制定相應(yīng)的人力、施工設(shè)備及人員動員計劃。

（三）加強對分包商的管控

國際EPC工程項目需要在總承包商、分包商和供應(yīng)商等各方的共同努力下，保證項目按期、保質(zhì)的完成。執(zhí)行歐美業(yè)主的項目，除了要提高總承包商的自身合同談判和管理水平外，保證分包商的背靠背條款的順利執(zhí)行也是至關(guān)重要的一環(huán)。因此，承接歐美業(yè)主項目時應(yīng)注意加強對分包商的進度與文件管理的控制。EPC項目進度計劃管理最棘手的環(huán)節(jié)是施工階段，因為施工現(xiàn)場的情況千變?nèi)f化，受干擾的因素很多。來自施工分包商的自身原因，如編制的計劃不周密、組織管理不完善、調(diào)動資源解決問題不及時，以及施工方案不當(dāng)?shù)?，將直接影響工程的施工進度，繼而影響項目的總進度。因此，總承包商應(yīng)采取必要的措施和手段引導(dǎo)分承包商重視進度計劃的管理，必要時干預(yù)分包商專業(yè)計劃工程師的選派，在分包商合同中強制執(zhí)行業(yè)主計劃管理要求，并與支付條款關(guān)聯(lián)，加強分包商對計劃管理的重視，提升進度計劃的編制能力和進度管理的執(zhí)行力。在文件管理方面，分包商普遍存在文件管理手段落后和文件內(nèi)容不細致的弊端，執(zhí)行歐美業(yè)主項目時首先應(yīng)在簽訂分包合同前就詳細定義分包商文件交付的規(guī)則和文件交付類型，將業(yè)主的文控管理要求背靠背到分包商的合同中去，并與支付條款掛鉤，規(guī)定文件的成功審批是獲得進度款的必要條件之一。

（四）加強國際合作交流

中國承包商在學(xué)習(xí)與歐美業(yè)主打交道的過程中，可以充分利用現(xiàn)有的國際資源，如國際咨詢團隊和西方承包商，通過取長補短加強彼此間的合作交流，熟悉和學(xué)習(xí)西方管理經(jīng)驗，從而適應(yīng)歐美業(yè)主的管理模式。

1.與國際咨詢團隊溝通交流通過與國際一流的咨詢團隊交流溝通，利用其管理經(jīng)驗提高與歐美業(yè)主的專業(yè)對接水平。國際一流的專業(yè)顧問機構(gòu)或獨立專家熟悉國際標(biāo)準和規(guī)范，可以幫助中國承包商以最短的時間、最低的實際成本、最佳的方式接觸和了解在國際工程法律、合同、項目管理等領(lǐng)域的最佳實踐，克服高成本、低效率、不成熟的傳統(tǒng)經(jīng)驗積累方式的弊端。這不僅給中國承包商在具體項目中帶來可觀的經(jīng)濟效益，更重要的是，還可以為中國承包商培養(yǎng)一批真正熟悉國際工程最佳實踐的精英人才。

2.與西方承包商進行戰(zhàn)略合作中國承包商可以通過與西方專業(yè)承包商成立合資公司，共同進行戰(zhàn)略開發(fā)，提高進軍歐美市場的企業(yè)競爭力。有的中國承包商完成了原始資源的積累，從資金和人力上具備并購西方優(yōu)質(zhì)承包資源或與其成立合資公司聯(lián)合開發(fā)國際EPC市場的能力。西方承包商在戰(zhàn)略聯(lián)盟和伙伴關(guān)系上有長久的歷史，大家遵循相同的國際標(biāo)準和慣例，而且與歐美業(yè)主有豐富的合作經(jīng)驗。過去幾年在香港承包市場上，一些中資公司與西方同行的聯(lián)盟取得了突破性進展，受益匪淺。

作者：張蕾 崔陽 單位：國網(wǎng)中國電力技術(shù)裝備有限公司 天津大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)部