前言：尋找寫作靈感？中文期刊網(wǎng)用心挑選的項目管理在汽車開發(fā)過程的應(yīng)用，希望能為您的閱讀和創(chuàng)作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。

摘要：項目管理技術(shù)作為一種管理工具，使用在汽車開發(fā)這項復(fù)雜工程中，能極大幫助汽車企業(yè)提升整體開發(fā)能力、提升產(chǎn)品品質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)競爭能力。文章在闡述了項目管理理論知識以及研發(fā)項目管理理論知識基礎(chǔ)上，結(jié)合XX汽車公司產(chǎn)品開發(fā)流程，論述了項目管理在汽車研發(fā)中的應(yīng)用，解析了企業(yè)項目管理中存在的問題，提出了項目管理理論指導(dǎo)項目實踐活動的觀點，理論知識和實踐活動相互結(jié)合，相輔相成，才能共同完成項目目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：項目管理；汽車開發(fā)流程；理論結(jié)合實踐

前言

在科技高速發(fā)展和市場瞬息萬變等因素影響下,汽車市場競爭日趨激烈，車企必須更快更有效的實現(xiàn)新產(chǎn)品研發(fā)，不斷降低項目成本投入，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，這樣才能立于不敗之地。而優(yōu)秀的項目管理應(yīng)用有助于企業(yè)實現(xiàn)以上目標(biāo)，給企業(yè)帶來最大化的經(jīng)濟(jì)效益，因此高效的項目管理在汽車研發(fā)過程中的應(yīng)用日益重要，抓好項目管理是重中之重。本文結(jié)合國內(nèi)XX汽車制造廠商的VDP開發(fā)流程，運用理論結(jié)合實踐的方法，探究了項目管理在汽車整車開發(fā)中的應(yīng)用，希望為車企建立高效研發(fā)管理模式提供借鑒和參考。

1國內(nèi)外發(fā)展?fàn)顩r

國外對于項目管理的研究最早是從1950年開始[1]，當(dāng)時最先應(yīng)用項目管理理論的行業(yè)是醫(yī)藥行業(yè)，之后得到迅速發(fā)展，并且在汽車行業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。歐美國家的汽車企業(yè)已經(jīng)將“項目管理”作為國際標(biāo)準(zhǔn)模式應(yīng)用到汽車工業(yè)中，比如美國APQP[2]、德國VDA4系列等標(biāo)準(zhǔn)[3]。相對于國外發(fā)達(dá)國家來說，我國對于項目管理的探究和應(yīng)用比較晚。項目管理進(jìn)入中國汽車行業(yè)是在1990年，并于2000年在汽車行業(yè)內(nèi)得到推廣，但是受經(jīng)濟(jì)、技術(shù)以及國內(nèi)外國情等因素的影響，我國企業(yè)無法將國外的管理模式復(fù)制到本國的企業(yè)管理中，尤其是國內(nèi)自主開發(fā)的企業(yè)中。這就要求我們在產(chǎn)品研發(fā)過程中，要切實有效貫徹項目管理，在實踐活動中獲得經(jīng)驗與驗證，并以此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新。

2研發(fā)項目管理理論知識

2.1項目管理理論

項目管理就是項目負(fù)責(zé)人和項目團(tuán)隊運用系統(tǒng)理論和方法對項目進(jìn)行全面系統(tǒng)管理，并對項目進(jìn)行全過程和全方位的策劃、組織、控制、協(xié)調(diào)以達(dá)成項目的目標(biāo)[4]。項目管理涉及的知識領(lǐng)域很多，大體可用以下九個方面概括：項目集成管理：整合項目開發(fā)所有參與者和項目開發(fā)過程，并對項目計劃的制定、實施、變動進(jìn)行集成管理。項目范圍管理：定義并核實項目的范圍，確定項目的相關(guān)需求，并對其進(jìn)行管理和控制。項目進(jìn)度管理：是保證達(dá)到管理相關(guān)方期望的重要工具。包括項目進(jìn)度計劃編制和項目進(jìn)度計劃管理。項目成本管理：規(guī)劃項目成本管理、預(yù)估成本、制定預(yù)算、控制項目費用支出。項目質(zhì)量管理：編制質(zhì)量計劃、實施質(zhì)量保證和控制質(zhì)量過程，以滿足項目相關(guān)方目標(biāo)。項目風(fēng)險管理：包括預(yù)判、應(yīng)對、控制風(fēng)險的各個過程。項目溝通管理：包括項目計劃溝通、項目信息傳播、項目績效報告管理等，是項目信息傳遞與流通的過程。項目采購管理：編制、實施項目采購計劃，并管理相應(yīng)的采購合同。項目資源管理：計劃、組織、協(xié)調(diào)項目所需人力、物力、資金、技術(shù)等資源來保證項目順利進(jìn)行的活動。項目相關(guān)方管理：識別與項目有利益關(guān)系的人員或組織，分析其對項目的期望和影響，并調(diào)動其參與項目決策和執(zhí)行。以上九塊項目管理知識領(lǐng)域是項目管理者必須具備與掌握知識與能力，它們大部分時間可適用于大部分項目，但在具體項目中項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)根據(jù)需要使用它們。

2.2研發(fā)項目管理理論

研發(fā)項目管理，籠統(tǒng)來說是將項目管理應(yīng)用在研發(fā)管理領(lǐng)域，是利用項目管理體系對研發(fā)項目的組織、計劃、質(zhì)量、成本等進(jìn)行綜合管理。研發(fā)項目管理因研發(fā)活動與其他領(lǐng)域活動不同，其管理方法與其他項目的管理方法有明顯的區(qū)別。研發(fā)項目管理歷經(jīng)過多年實踐后，成為了一個獨立的研究領(lǐng)域。汽車產(chǎn)品因其復(fù)雜性，其研發(fā)活動往往歷時3～5年[5]。涉及的技術(shù)范圍包括動力總成系統(tǒng)、車身系統(tǒng)、傳動系、行駛系、制動系和電子電氣系統(tǒng)等工程系統(tǒng)。為分工協(xié)作，汽車產(chǎn)品的研發(fā)一般采用項目組或?qū)I(yè)組的方式進(jìn)行，因此汽車產(chǎn)品研發(fā)可以利用項目管理的思維來從事相關(guān)研發(fā)活動。汽車研發(fā)項目管理主要技術(shù)要素為以下幾方面：進(jìn)度管理：計劃管理是進(jìn)度管理的核心工作，項目執(zhí)行的關(guān)鍵之一。項目計劃主要包括大時程計劃、部門中時程計劃、系統(tǒng)小時程計劃、月度工作計劃等，以及計劃的變更管理。成本管理：指開發(fā)、物料、制造、銷售、管理和財務(wù)等整車開發(fā)全過程成本。包括確定成本目標(biāo)、分解成本、控制成本、變更管理成本等活動。質(zhì)量管理：制定和控制項目質(zhì)量目標(biāo)，管理零部件及整車產(chǎn)品品質(zhì)等。包括質(zhì)量評審和質(zhì)量問題整改等活動。預(yù)算管理：項目預(yù)算包括預(yù)研、開發(fā)、采購、制造、質(zhì)量控制和銷售等。包括年度預(yù)算、資金計劃、變更預(yù)算等活動。

3項目管理在汽車研發(fā)過程中的應(yīng)用

XX公司為國內(nèi)某知名新能源汽車開發(fā)公司，該公司以項目管理理論知識為依托，在總結(jié)國內(nèi)外先進(jìn)管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上，結(jié)合新能源汽車產(chǎn)品開發(fā)特色，建立了符合本企業(yè)持續(xù)發(fā)展的整車開發(fā)流程，并根據(jù)執(zhí)行情況不斷改革創(chuàng)新。目前該公司EVDP(電動車整車開發(fā)流程)規(guī)定了架構(gòu)開發(fā)、戰(zhàn)略開發(fā)、概念開發(fā)、設(shè)計開發(fā)、產(chǎn)品及生產(chǎn)成熟五大階段和14個里程碑節(jié)點（A4-A1、G9-G0）。其中架構(gòu)開發(fā)是在吸取實踐經(jīng)驗后新增的開發(fā)階段，當(dāng)預(yù)研啟動令后，需判斷項目是否開發(fā)新架構(gòu)還是延用現(xiàn)有架構(gòu)。如果需要開發(fā)新架構(gòu)，項目則執(zhí)行架構(gòu)開發(fā)（A4-A1）。否則，則執(zhí)行整車開發(fā)流程(G9-G0）。

3.1XX公司VDP各階段定義及控制目標(biāo)

架構(gòu)開發(fā)：架構(gòu)開發(fā)是整車開發(fā)流程中的先導(dǎo)過程。架構(gòu)開發(fā)啟動（A4）前主要識別初始架構(gòu)目標(biāo)，然后是架構(gòu)意圖確定（A3）、架構(gòu)方案批準(zhǔn)（A2），最后完成架構(gòu)開發(fā)（A1），一旦到A3節(jié)點，整車項目開發(fā)將與其并行開展。戰(zhàn)略開發(fā)：戰(zhàn)略開發(fā)階段是產(chǎn)品型譜向產(chǎn)品項目的轉(zhuǎn)化階段，決定是否啟動開發(fā)產(chǎn)品項目。概念開發(fā)：概念開發(fā)階段是以產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)明確且可行為前提，開展的目方案的開發(fā)。設(shè)計開發(fā)：設(shè)計開發(fā)階段是產(chǎn)品概念的實現(xiàn)階段，通過設(shè)計、制造、質(zhì)量和采購的同步工作來對產(chǎn)品概念進(jìn)行早期驗證，通過對產(chǎn)品圖紙反復(fù)修改確認(rèn)，最終完成的設(shè)計工作。產(chǎn)品及生產(chǎn)成熟：產(chǎn)品及生產(chǎn)成熟階段是對產(chǎn)品本身的設(shè)計進(jìn)行有效性驗證，使得零部件質(zhì)量和供應(yīng)狀態(tài)達(dá)到量產(chǎn)狀態(tài)，同時整車制造達(dá)到成熟狀態(tài)，真正實現(xiàn)產(chǎn)品的批量生產(chǎn)。A4閥架構(gòu)開發(fā)啟動，根據(jù)型譜的戰(zhàn)略決策，結(jié)合市場的需求和產(chǎn)品的現(xiàn)狀決策市場機(jī)遇和潛力，進(jìn)而明確是否有必要進(jìn)行架構(gòu)開發(fā)，并初步判定可行性，最后批準(zhǔn)正式啟動架構(gòu)開發(fā)。A3閥架構(gòu)策略意圖確定，根據(jù)設(shè)定的架構(gòu)開發(fā)方向，進(jìn)行架構(gòu)方案的初步平衡，對架構(gòu)的性能能力和帶寬定義進(jìn)行確認(rèn)，最后明確架構(gòu)開發(fā)的策略意圖。A2架構(gòu)方案批準(zhǔn)，根據(jù)批準(zhǔn)的架構(gòu)開發(fā)策略，完成工程方案的開發(fā)和初步驗證，綜合考慮成本，質(zhì)量和性能，批準(zhǔn)架構(gòu)開發(fā)方案，架構(gòu)件的TG0數(shù)據(jù)。A1架構(gòu)開發(fā)完成，通過設(shè)計軟件工具分析及試驗來確認(rèn)架構(gòu)性能，確認(rèn)架構(gòu)工程的完成，并進(jìn)行先導(dǎo)車型的開發(fā)，最后TG1數(shù)據(jù)。G9戰(zhàn)略立項，評審當(dāng)前型譜設(shè)定的產(chǎn)品是否具備條件進(jìn)入項目前期的論證階段，從產(chǎn)品戰(zhàn)略和公司目標(biāo)來平衡其必要性，做出是否啟動立項研究的決定。G8項目啟動，管理層復(fù)評項目初始目標(biāo)，對更新的成本目標(biāo)、市場分析報告、技術(shù)方案、可行性分析報告進(jìn)行評審和批準(zhǔn)，正式啟動項目。G7方案批準(zhǔn)，批準(zhǔn)工程、制造、物流、采購等項目初步的方案。為項目批準(zhǔn)(G6)做準(zhǔn)備。G6項目批準(zhǔn)，架構(gòu)開發(fā)基本完成，評審產(chǎn)品開發(fā)狀態(tài)、凍結(jié)造型，根據(jù)財務(wù)最新狀態(tài)正式批準(zhǔn)整個項目。G5工程，制造可行性分析工作結(jié)束，凍結(jié)所有工程設(shè)計并進(jìn)行設(shè)計進(jìn)入后期開發(fā)驗證階段。G4產(chǎn)品和工藝驗證，在產(chǎn)品工程開發(fā)驗證階段，開始正式啟動生產(chǎn)線的車輛制造，進(jìn)行制造系統(tǒng)的早期驗證。G3預(yù)試生產(chǎn)，審核產(chǎn)品開發(fā)的成熟度和制造成熟度，以判定是否進(jìn)行小批量生產(chǎn)制造。G2試生產(chǎn)，整車廠按照一定節(jié)拍使用批量生產(chǎn)的零部件生產(chǎn)，既可以驗證生產(chǎn)設(shè)備和工裝，還可以檢驗生產(chǎn)能力和工藝能力，以及供應(yīng)商的生產(chǎn)、供貨能力。G1正式投產(chǎn)，對產(chǎn)品、工藝、生產(chǎn)線、物流和IT系統(tǒng)的狀態(tài)進(jìn)行最終確認(rèn)，正式啟動正式生產(chǎn)。G0項目總結(jié)，對項目總體情況進(jìn)行總結(jié)整個流程強(qiáng)調(diào)項目計劃、成本、質(zhì)量、資源、評審和控制等過程，注重同步開發(fā)。

3.2四大管理技術(shù)要素在XX公司VDP開發(fā)流程中的應(yīng)用

XX公司針對VDP每個階段和節(jié)點的項目管理方法都不同。下面著重闡述汽車項目研發(fā)四大管理技術(shù)要素在VDP開發(fā)流程的實際應(yīng)用。

3.2.1計劃管理

如2.1所說，時間計劃是管理項目進(jìn)度的核心，按照編制和簽發(fā)主體主要分為以下幾種：項目開發(fā)主計劃：遵守項目目標(biāo)，以BVDP為基礎(chǔ)（即底盤先行原則），涵蓋項目開發(fā)和生產(chǎn)導(dǎo)入全工程，協(xié)調(diào)和對接各專業(yè)計劃；由項目管理中心編制，總裁簽發(fā)。工程開發(fā)計劃：涵蓋造型、工程設(shè)計（產(chǎn)品和工藝）、數(shù)據(jù)發(fā)放、采購定點、試制、試驗、評審、公告環(huán)保3C、生產(chǎn)及銷售服務(wù)等各專業(yè)計劃，并完成協(xié)調(diào)和對接；由工程開發(fā)項目管理組編制，項目總監(jiān)簽發(fā)。生產(chǎn)導(dǎo)入計劃：始于G4前4個月，涵蓋產(chǎn)品制造工藝開發(fā)、設(shè)備工裝工具開發(fā)、物流開發(fā)，產(chǎn)品及制造工藝、生產(chǎn)和物流等驗證，造車計劃、質(zhì)量控制計劃和人員培訓(xùn)計劃；由生產(chǎn)導(dǎo)入工作組編制，項目總監(jiān)簽發(fā)。市場導(dǎo)入計劃：始于G4前4個月，涵蓋SOP前所需計劃、銷售準(zhǔn)備、上市計劃、廣告宣傳、售后服務(wù)、信息反饋等；由銷售公司編制，銷售公司負(fù)責(zé)人簽發(fā)。節(jié)點階段評審計劃：包括項目節(jié)點及階段評審時間、節(jié)點及交付物計劃、預(yù)審及評審計劃；編制主體是項目管理中心，簽發(fā)主體是公司分管領(lǐng)導(dǎo)。雙月滾動計劃：在項目主計劃和各專業(yè)二級計劃的基礎(chǔ)上，展開分解上月滾動計劃，用于項目計劃的管控；由各專業(yè)部門項目負(fù)責(zé)人編制，工程開發(fā)項目經(jīng)理/生產(chǎn)導(dǎo)入經(jīng)理簽發(fā)。

3.2.2成本控制

項目成本制定：在項目啟動（G8）前，由財經(jīng)中心組織銷售公司、研究院、采購中心和制造工程中心等相關(guān)部門制定項目目標(biāo)、產(chǎn)品定位和標(biāo)桿分析，結(jié)合過去數(shù)據(jù)積累，按照項目經(jīng)濟(jì)性要求，提出初始整車目標(biāo)成本。目標(biāo)成本分解和凍結(jié)：相關(guān)部門依據(jù)初始目標(biāo)進(jìn)行初步分解，并在項目批準(zhǔn)（G6）凍結(jié)項目成本目標(biāo)及分解方案。成本分析與控制：在整個研發(fā)過程中財經(jīng)中心需進(jìn)行成本分析與控制，形成財務(wù)報告，針對出現(xiàn)的問題組織相關(guān)部門制定成本優(yōu)化措施。

3.2.3預(yù)算管理

預(yù)算編制及報批：在項目立項前，各部門按照規(guī)定的預(yù)算結(jié)構(gòu)、科目要求提報項目預(yù)算，并由財經(jīng)中心進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性核算。預(yù)算階段分解：按照不同階段由相關(guān)部門對預(yù)算進(jìn)行分解，其中項目啟動（G8）前為預(yù)研階段，項目啟動-項目批準(zhǔn)（G8-G6）為工程開發(fā)階段，項目批準(zhǔn)-產(chǎn)品和工藝驗證（G6-G4）為產(chǎn)品驗證預(yù)算、產(chǎn)品和工藝驗證-正式投產(chǎn)（G4-G1）為預(yù)試生產(chǎn)預(yù)算。預(yù)算釋放、管控及變更：平臺管理部根據(jù)各階段預(yù)算計劃和實際開發(fā)進(jìn)度，控制并釋放預(yù)算，必要時變更預(yù)算。年度預(yù)算：各項目年度預(yù)算分解的匯總，為年度執(zhí)行預(yù)算，由各部門依據(jù)項目預(yù)算分解制定，報平臺管理部審核后，由財經(jīng)中心進(jìn)行預(yù)算控制。

3.2.4質(zhì)量管理

項目質(zhì)量管理是指前期對質(zhì)量內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，后續(xù)采取一系列措施來保證和控制產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)而確保項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的活動。XX公司質(zhì)量管理可以從階段質(zhì)量控制和零部件質(zhì)量管理方面著手分析。階段質(zhì)量控制主要是指汽車項目開發(fā)本身質(zhì)量管理，依據(jù)項目開發(fā)時間進(jìn)度計劃，設(shè)定幾個重大節(jié)點進(jìn)行質(zhì)量評審。XX公司預(yù)研階段質(zhì)量管理（G8前）、涉及開發(fā)階段質(zhì)量控制（G8-G5）、EP階段質(zhì)量控制（G5-G4EP造車質(zhì)量改進(jìn)）、試生產(chǎn)階段質(zhì)量控制（G4-SOP）、量產(chǎn)初期質(zhì)量管理。其中G8-G4間的質(zhì)量控制由研發(fā)部門主導(dǎo)，G4-SOP階段的質(zhì)量控制由質(zhì)量中心主導(dǎo)。全過程質(zhì)量問題由PQCP（產(chǎn)品問題解決系統(tǒng)）質(zhì)量工作組做統(tǒng)一協(xié)調(diào)、決策。汽零部件管理是汽車生產(chǎn)過程中的重點和難點，如要保證汽車企業(yè)生產(chǎn)順利進(jìn)行，務(wù)必對零部件進(jìn)行有效管理。關(guān)于零部件質(zhì)量管理方法在零部件質(zhì)量管理體系-ISO/TS16949技術(shù)規(guī)范中有詳細(xì)介紹。一般技術(shù)部門負(fù)責(zé)前期開發(fā)管理，質(zhì)量部門負(fù)責(zé)制造管理和質(zhì)量管理，銷售部門負(fù)責(zé)售后管理。XX公司的零部件質(zhì)量控制從EP1至SOP階段要求見圖3。汽車零部件質(zhì)量與整車質(zhì)量息息相關(guān)，零部件質(zhì)量管理暴露出來的問題如果得不到良好及時的解決可能會影響到項目進(jìn)度或者企業(yè)效益，更嚴(yán)重的會影響一個企業(yè)在行業(yè)中的口碑。在XX公司看似流暢的質(zhì)量管理流程中存在諸多問題，尤其是零部件管理方面，比如責(zé)任主體不明確、管理流程不完善和培訓(xùn)機(jī)制缺乏等問題。提高零部件質(zhì)量管理無外乎圍繞“人（人員）、機(jī)（機(jī)器）、料（原材料）、法（方法）、環(huán)（環(huán)境）、測（檢測）“六方面進(jìn)行改進(jìn)，在貫徹國際化質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)的同時，建立符合現(xiàn)代化企業(yè)質(zhì)量管理的組織架構(gòu)與零部件供應(yīng)商互利的關(guān)系，分清和落實職責(zé)，在實踐活動運行中完善管理流程和管理制度，加大監(jiān)管力度，打下堅實的產(chǎn)品質(zhì)量保障基礎(chǔ)。

4結(jié)論

本文首先分析了國內(nèi)外汽車產(chǎn)品開發(fā)項目管理現(xiàn)狀和問題，并闡述了項目管理和研發(fā)項目管理的理論知識，然后結(jié)合XX公司VDP流程，討論了項目管理理論知識在汽車研發(fā)項目實踐中的應(yīng)用，可以看出將項目管理手段對產(chǎn)品研發(fā)全生命周期進(jìn)行管理，可以有效縮短項目研發(fā)周期，節(jié)約項目成本，減少風(fēng)險問題，嚴(yán)控產(chǎn)品質(zhì)量。項目管理不是學(xué)習(xí)PMBOK，需要在充分汲取國內(nèi)外項目管理思想寶庫的精華和豐富實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，學(xué)會用理論知識指導(dǎo)實踐，這樣獲得的實戰(zhàn)經(jīng)驗也才能更好的豐富理論知識，為后續(xù)車型開發(fā)提供借鑒和參考。

作者:王玉婷 黃俊芳 單位:中汽研汽車檢驗中心(天津)有限公司