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組織由若干個崗位組成，崗位是一個組織結構的最小組成單元，每個工作崗位都需要由相應的人員來承擔。崗位是動態的又是相對穩定的，當一個職工流動時，他帶走的是他的管理風格、解決問題的能力以及績效表現水平，留下的是他所處崗位的“功能”、“工作的范圍”和“應盡的職責”。崗位分析是指了解一個崗位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個崗位，它所要回答的主要是兩個問題:第一，某個職位上的任職者應該做些什么、怎樣做、為什么要做;第二，由什么樣的人來承擔這個崗位上的工作才是最合適的。也就是說，通過崗位分析要獲取兩類信息:第一類信息被稱為崗位作業標準，它是經過崗位分析得到的關于某一特定崗位的職責和工作內容進行的一個記錄，闡明了一個崗位的職責范圍及其工作內容;第二類信息被稱為崗位任職資格要求，它是對合適承擔被分析崗位的人的特征所進行的描述，主要闡述適合從事某一崗位的人應當具備的受教育程度、工作經驗、應具備的知識和技能等。崗位分析是現代人力資源配置與管理的基礎內容，不僅僅關系到高校的長遠改革與發展，也與高校所有教職工的切身利益密切相關。
二、當前高校崗位分析和設崗存在的問題
現階段我國是從高等教育大國向高等教育強國邁進的新的歷史階段，是提升整體實力與核心競爭力的重要機遇期，國家高度關注高校社會化進程，從條例用了一個章節說明崗位設置就可以窺見一斑。目前大部分高校已完成崗位設置和分類工作，但從總體上看，僅有極少數的高校在設崗前進行了專業的崗位分析工作，大多數高校崗位設置結果均流于形式，未能達到設崗真正意義。一是高校還未意識到崗位分析工作的重要性。條例不僅在第二章節強調了崗位設置，在后續公開招聘和競聘上崗、聘用合同、考核和培訓、工資福利和社會保險等四個章節中也體現了崗位分析作為基礎工作的重要性，同時崗位分析還可以為完善部門職能、優化工作流程、人事調配、人力資源規劃等工作提供信息來源和決策依據，其在高校人力資源戰略規劃和組織設計中也有著非常廣泛的應用。二是在崗位分析時未充分考慮到戰略規劃的重要性。如在崗位分析之前未確定高校近五至十年的戰略規劃，在崗位分析工作完成、確定了崗位職責和說明書后，發生戰略調整、機構重組、流程再造的情況，就會造成前一階段崗位分析結果形同虛設。三是在設崗時未引入競爭機制。由于沒有明確的崗位文件做支撐，對職工的評價缺乏針對性和可操作性，要么領導說了算，要么大家民主測評，結果往往跟領導“對路”、人緣好的人勝出，公平、競爭的用人機制還只是停留在表面。四是崗位職責描述和任職資格不明確。崗位職責描述過于籠統，未能明確地界定任職者的權利和責任，在實際工作中出現責任推諉現象。現有的任職資格不是建立在對崗位進行科學分析的基礎上，而是憑經驗或者現任崗位承擔者的個人條件量身制定，崗位任職資格會偏低或者偏高，在實際工作中出現“高崗低配”和“低崗高配”的現象。
三、高校崗位分析工作步驟
高校崗位分析工作從準備、調查、分析階段可大致分為七個步驟:
(一)收集背景資料
收集崗位分析需要得到的崗位相關信息，包括高校戰略規劃、組織結構圖、各部門編制和職責、關鍵業務流程等。加強機構和人員編制設置的前期研究和論證，合理規劃二級機構設置及各類崗位的總量及結構，建立起基本教育規模編制、專職科研編制和附屬單位編制相結合的編制管理模式。同時還要規劃本單位近三年組織目標和發展方向，為了實現這些戰略性規劃，需要討論:哪些組織需要擴大、壓縮或鞏固，哪些崗位需要新增、合并或刪減，繪制由現有組織演變后的組織機構圖。
(二)設計崗位分析工作方案
明確崗位分析目的、調查對象和單位，確定信息收集方式，制定訪談問題、調查問卷和填寫說明，確定崗位分析工作的時間、地點。對于處于業務調整期的高校部門，崗位分析的目的就是對現有崗位設置是否合理進行評審，科學定編定崗;對于處于穩定期的高校部門，崗位分析的目的就是對組織的關鍵業務流程、崗位職責等進行分析，建立客觀、合理的崗位體系。進一步明晰學校、學院的管理職能和權限劃分，按照“宏觀有序、微觀搞活、學院人財物管理相對獨立”的思路，進一步降低管理重心，建立責權利相統一、有利于調動學院積極性、提高執行力的運行機制，最大限度地激發教師和行政人員創造性地開展工作，充分挖掘自身潛能，全面提高育人質量。另外通過崗位分析，高校可嘗試性的初步明確兩類崗位:一是承載核心職能、由學校設定并納入事業編制管理、使用人事聘用合同的崗位;二是承擔服務性、輔助性工作，可替代性強，可完全交由二級單位自主管理并逐步使用勞動合同用人的崗位。崗位分析中獲得崗位信息的方法有很多，如訪談法、問卷法、觀察法、工作日志法等。高校是人才密集型機構，管理對象往往有著良好的專業技術素養和文化素養，所以訪談法的方式在高校崗位分析工作中效率較高。在訪談過程中要先制定結構化訪談問題列表，充分調動教職工的主動創造性，體現對知識、人才、創造的尊重。另外，在收集崗位分析數據時可運用多種方法同時進行。例如觀察法和訪談法結合使用:首先對職工在一個完整工作周期中所完成的工作進行觀察，在累計足夠的信息后，再對職工進行訪談;或者在職工工作時，一邊觀察一邊訪談。或可問卷法和訪談法結合使用:首先對工作主管運用問卷收集工作信息，再根據問卷內容對職工進行訪談。
(三)進行思想動員
說明崗位分析工作的意義和目的，建立友好合作關系，確保教職工有良好的心理準備。崗位分析工作通常由高校人事部門主導并具體實施，一些高校也可能會利用高等學校自身優勢邀請人力資源教授或專業咨詢機構參與相關工作，甚至主導整個工作過程，但無論采取哪種方式，都必須要獲取教職工和各階層管理人員的理解和支持，以提升工作效率和增加工作效果。
(四)制定行動計劃
根據崗位分析的任務和程序，分解成若干工作單元和環節，以便逐項完成。職責匹配圖是崗位分析一項實用的工具，它通過一份清晰、簡明的二維表格將部門的職責分解到部門的崗位上。在職責匹配矩陣圖的橫軸列舉崗位名稱，縱軸列舉部門各項職責，在對應的某崗位和某職責的單元格內，描述該崗位所承擔的具體職責，包括工作完成的動作和負責的工作結果。在實施時首先根據職責匹配圖，將一級部門負責人職責分解至二級部門負責人;其次由一級部門負責人和各二級部門負責人共同檢查每一行是否存在部門職責沒有崗位承擔、崗位職責重疊的情況，根據專業化分工的原則整合，以此確定崗位;再次一級部門負責人和各二級部門長共同檢查每一列是否存在崗位工作量不飽滿的情況，是否需要適當減少崗位編制數量，或與其他崗位合并，而且當一個崗位上有較多任職者，而他們的工作難度和復雜程度有明顯差異的，可以參照職稱評定分級考慮分成不同層級的崗位。接下來各二級部門負責人根據上述得到職責匹配圖，再將其職責分解至三級部門負責人，直至將最小部門負責人職責分解至所有職工，形成最終的職責匹配圖。
(五)試點先行
組織有關人員先行一步，學習并掌握崗位分析的內容，熟悉具體實施步驟和方法，先抓一兩個重點崗位進行試點，取得經驗。在實施崗位分析行動計劃時要注意及時反饋，遵循三步走的原則:一是崗位分析工作實施者通過收集得到的工作信息，編寫出大致的工作內容描述;二是承擔該工作的職工及其上級主管共同審查和修改這些描述性的結論;三是部門負責人與崗位分析工作實施者一起核查是否存部門職責沒有崗位承擔、崗位間是否存在職責重疊、是否存在崗位工作量不飽和等情況。這三步步驟可重復進行，直到得到準確的崗位信息。
(六)開展全面分析
根據崗位分析方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在分析和設定崗位時需要遵循五個原則:一是因事設崗原則。設置崗位既要著眼于現實，又要著眼于發展，按照職責范圍劃定崗位，不因人設崗，崗位和人的關系是設置和配置的關系。二是精簡原則。盡可能精簡崗位數量，降低崗位間的溝通成本，既考慮到最大限度的節約人力成本，又要盡可能縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波效應”，提高組織的戰斗力和競爭力。三是工作量飽和原則。長期存在的崗位應確保有基本飽和的工作量。四是三項原則。崗位核心職責相同、相似、相近的崗位應統一崗位名稱，既能實現崗位在分工基礎上有效的綜合，又能使崗位職責明確且上下左右之間同步協調，以方便管理和發揮最大的規模效應。五是規范化原則。崗位名稱及職責均應規范，尤其是對腦力勞動的崗位工作職責不應過細，應留有創新的余地。
(七)分析總結定稿
對崗位分析結果進行深入分析和全面總結，最終形成組織結構圖和崗位說明書。組織機構圖應該包含組織層級、部門設置以及各部門之間的關系、部門職能描述、每一個職位的名稱，且需要用相互連接的直線明確表明管理者及下屬。條例要求“崗位應當具有明確的名稱、職責任務、工作標準和任職條件”，即崗位說明書必須存在的四大要素，除了這些，為了方便高校自身管理，可在崗位說明書中增加編號、編制日期、版本、隸屬信息、校內外工作網、工時制度等。其中，崗位說明書中的工作標準是一個較新概念，是指完成與崗位工作職責相對應的工作所要達到的梳理和質量的客觀要求和標準，而且在設定指標時，一定要遵循SMART原則，即目標必須是具體的、可衡量的、可達到的、有相關性的、有明確的截止日期。另外，條例中僅提及任職資格概念，可拓展為對學歷及專業、工作經驗年限、專業知識、專業技能等要求。
四、崗位分析工作的延續性
條例落實和擴大高校用人自主權，高校需積極探索新的用人方式，形成靈活的進出機制和競爭擇優的使用機制，這就決定了崗位分析工作是人力資源管理的一項常規性工作，而不是件一勞永逸的事，需要隨著高校戰略的變化做出相應的動態調整，使其責權一致。一方面，高校必須合理利用崗位分析成果，延伸其應用價值。如制定崗位說明書時，規范工作標準的建立、使用、修改和維護的過程;公開招聘選拔時，需按照崗位說明書的任職資格要求嚴格執行;在崗位評價和薪酬異動時，各項關鍵要素必須基于崗位說明書規定的崗位職責、工作標準、任職資格、校內外工作網等方面的描述來執行;年度考核或聘期考核時需嚴格按照崗位說明書中的職責進行考核;對崗位說明書進行統一編號，為人力資源信息化建設奠定基礎等。另一方面，高校還必須定期對崗位說明書進行修訂。大規模的開展崗位分析是一件比較費時費力的事情，再加上各崗位變動的時機不同步、變動程度不一致，這就要求高校必須能根據發展戰略、組織模式與流程的變化調整而適時開展一定范圍內的崗位分析，使崗位說明書更具使用價值。
作者：劉潔 單位：湖南大學
