1.人力資源管理角色發展概述

人力資源管理角色是從角色的概念中具體劃分出來的一種，具體反映了從事人力資源管理的人員的職能。而研究人力資源管理角色的最終目的是為了分析人力資源管理部門以及人員在完成自身工作、實現職能價值的這個過程中主要扮演的一個角色以及在其中發揮的作用和機理。因此研究人力資源角色發展的本質就是分析人力資源管理職能在整個企業中的地位以及動因。人力資源管理部門在整個組織中的地位高低變化以及角色的轉變都是研究人力資源管理角色的方向，而下文則主要從兩種不同的視角分析人力資源管理角色發展動因。

2.多重視角下分析人力資源管理角色發展動因

2.1共同作用視角下的人力資源管理角色發展動因

2.1.1外部環境的變化是影響企業不確定性的因素之一。

特別是現在一些合作模式的改變，例如業務外包模式等。這種將部分業務外包的做法的原因可能是企業管理者認為人力資源管理不是工作的重點，因此并不會像專業的人力資源管理者那樣真正做好相關工作。其次企業管理者缺乏一定的專業人力資源管理理論知識與實踐能力，因此外包或者下放都會造成人力資源管理效率的下降。最后下放或者外包都存在讓人力資源管理人員在角色定位上的不確定性。

2.1.2企業文化中對人力資源管理的重視程度也是影響人力資源管理角色發展的因素之一，而人力資源管理也是影響企業文化的部分因素。

1.承諾型人力資源管理模式及其特點

有關學者通過研究基于承諾型人力資源管理模式下企業的績效考核，指出高參與型工作系統能夠有效提高員工的參與度，并激勵員工做出承諾，從而增強企業的績效考核。員工在實踐過程中，應清楚的認識到技能培訓對自身市場競爭力的增強作用。承諾型人力資源管理模式客觀存在于人力資源管理實踐中。大多數員工認為，高承諾型工作實踐相比于傳統管理系統更具有吸引力。有關研究表明，承諾型人力資源管理模式具有以下幾個特點：第一，承諾型人力資源管理模式在招聘員工上非常嚴厲，要求所招聘的員工具有強大的潛能，能夠通過培訓快速提高自身技能。再由在承諾型人力資源管理模式的嚴格把關下，才能確保企業挑選到與企業特征相匹配的人才，使得與員工之間的長期雇傭關系不動搖，保證了企業與員工價值觀的一致性，從而維護了企業與員工之間的理解與溝通交流。第二，通過借助承諾型人力資源管理模式加大對員工的培訓力度，有助于提高員工之間的團結合作關系，實現知識的共享。一方面，培訓能夠提高員工解決實際問題的能力并獲得必要的工作技能；另一方面，員工在培訓期間可以進行相互交流，從而達到批次之間的信任與理解；最后，培訓有助于提升員工之間的溝通交流，從而提高工作效率。

2.基于承諾型人力資源管理模式的績效考核的基本內容以及結果反饋

人力資源管理體系以績效考核為主要戰略核心，注重的是促進員工的個性化發展。企業通過不斷提升員工個人績效以及團隊績效，從而實現送死的績效提升，貫徹落實企業發展戰略，最終實現企業的健康蓬勃發展目標。企業采用承諾型人力資源管理模式對員工以及企業自身的業績進行考核，為員工的薪酬制定、工作安排、晉升以及確定自身未來發展目標等提供重要依據。在招聘新員工期間也可以此作為重要參考。將承諾型人力資源管理模式貫穿于企業管理系統、人力資源管理系統以及績效管理系統中。其中績效管理系統主要包括績效的溝通、建立績效評估體系、應用評估結果以及評估反饋等。企業的人力資源管理系統是以績效管理為核心的，由承諾型人力資源管理系統決定企業績效考核的實施和運行。

2.1承諾型人力資源管理模式下的績效考核內容

以實踐行動和實踐結果為向導，對員工的工作態度、工作行為以及工作結果進行綜合績效考核。其中員工的工作態度是指員工在進行具體工作時對企業的價值觀加入個人情感以及行為傾向。一般對企業具有極強的認同感和歸屬感的企業員工能夠積極主動地參與到企業的各個工作環節中，而消極被動的企業員工則對工作采取應付的態度。員工的工作行為指的是企業進行績效考核時，應關注員工為達到目標而采取的行動，主要包括具體做了什么，具體解決了那些實際工作問題等。員工的工作結果是員工在正常工作的情況下確定業績狀況，最能能夠反映出員工的價值意義以及對企業的貢獻程度。企業的績效考核應加大對這三方面的考核的重視程度，才能確保評估的成功。承諾型人力資源管理系統鼓勵員工對企業做出承諾。由此可見，三方面的考核中員工的工作態度以及工作行為最為重要，直接決定了員工的工作結果，從而影響到對企業的忠誠度以及承諾感。

2.2承諾型人力資源管理模式的績效結果反饋

一、國企人力資源管理的現狀

（一）未能樹立正確的人力資源管理觀念

為了迎合社會的發展趨勢，目前國企都對內部體制進行了改革，但是并不全面，仍然沿用一些以往的體制，例如用人機制以及勞動報酬制度，這些制度在市場經濟的新形勢下存在明顯的滯后性，高素質的人員得不到重用，最終導致人力資源管理工作難以開展。

（二）企業發展與人力資源管理發展不協調

分析外國大型企業的成功經驗不難看出，其成功要素的一個關鍵點就在于對人力資源管理工作投入了大量的精力和資金，同時在對于人力資源結構、人力資源素質、人力資源技能水平等眾多方面進行規范的制定，結合本企業的發展要求開展人力資源管理工作，但是我國很多國企在對人力資源管理計劃的制定過程中沒有考慮到企業目前的現狀以及未來的發展趨勢，照搬其他企業的人力資源管理模式，未能實現因地制宜，最終導致企業發展迅猛而人力資源發展緩慢，難以體現出人力資源管理促進企業發展的價值。

（三）管理人員素質有待提高

由于對人力資源管理工作缺乏深刻的認識，因此很多企業并沒有建立完善的人力培養制度，管理隊伍的素質層次不齊，高素質的復合型人才數量短缺，這些因素均導致國企人力資源管理出現問題。

一、地勘單位人力資源管理的現狀

1.人力資源培訓力度不夠

地勘單位在人力資源管理方面，過度的重視對人員的使用，缺少對人力資源的培養，這不僅是地勘單位的人事管理方面存在的問題，其他人事管理也存在這樣的問題。地勘單位人員的業績考核、工資的晉級以及職稱的評審占據了人力資源管理人員過多的時間，同時對人力資源的培訓力度不夠，缺少對人力資源的系統規劃，也沒有對人力資源進行有效的配置。另外，一些地勘單位的管理者不重視人才，沒有對人力資源潛力進行充分開發，甚至將一些職工視為包袱，對人力資源教育培訓的投資力度小，而且培訓形式單一，職工缺乏學習熱情，沒有有效調動職工學習的積極性，因此導致地勘單位的職工知識老化，專業技能低下等現象。

2.績效考核形式化

績效考核是提升職工綜合能力的重要手段，也是人力資源管理的核心問題，它能夠為企業選拔優秀的人才提供重要的信息依據，同時能夠充分調動職工工作的積極性，因此應建立科學、合理的績效考核制度，這對企業的發展具有重要意義。但是目前地勘單位的績效考核體系存在一些問題，主要表現在以下幾方面：（1）沒有制定合理的人員考核標準，缺乏具體量化的評價指標，只根據“德、能、勤、績”去衡量，導致績效考核體系的可操性不強，不能保證考核的公平性。（2）各崗位缺少職位分析，同時也沒有將其歸類。（3）績效考核評定結果不能決定員工的工資分配、員工的職位變動以及獎懲。

3.薪酬平均化

由于一些地勘單位采用的是事業化管理和企業化經營的模式，因此導致企業職工隊伍過于龐大，經費不足，從而導致地勘單位的酬薪分配缺少活力，沒有形成良好的激勵機制和自主分配機制，管理水平低下，沒有充分調動員工工作的積極性。

1激勵理論內涵分析

1.1在制定激勵措施過程中，企業領導者要根據員工的實際需要和職業特點，最大限度的滿足他們的需要。

為了促進企業的長遠發展，企業領導者要制定合理的激勵措施，各種制度和規定要滿足員工的合理需求。

1.2企業要根據員工不同年齡階層制定靈活多樣的激勵措施，充分了解企業的不同方面、層次的需要。

企業要在保證企業績效目標的前提下，通過調整企業文化和發展戰略，滿足員工的各種的個性化需要，提高員工的忠誠程度，采用靈活多樣的激勵措施，豐富激勵的內容，增強激勵的有效性和針對性。

1.3為了促進員工的積極性和主動性，企業要對員工的行為進行合理引導

制定合理的政策，創造良好的氛圍，創造良好的績效，保證員工激勵的連續性，建立正負兩個方面的激勵措施，不斷完善相應的激勵措施。

1中小企業的人力資源管理存在的主要問題

1.1“先天不足”

大部分中小企業的由于人員規模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。

1.1.1人力資源管理力量問題

對大多數中小企業來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業由經理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過2個；這種力量配備能夠完成常規的人事管理職能就不錯了，現代的人力資源管理職能的發揮基本沒有可能。

1.1.2人力資源管理人員素質問題

從事人力資源管理的人員一般不具備本專業必備的管理知識，經驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作，比如檔案管理、入職離職手續等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業人力資源管理“先天不足”的表現之一。

第一篇：油田企業人力資源管理轉型研究

1油田企業人事管理向人力資源管理轉型的重要性

1.1人事管理與人力資源管理的區別

油田企業傳統的人事管理與人力資源管理有著很大的區別，前者主要是以“事”為中心，側重于對人的管理和控制，是一種行政事務性的管理模式；相反，人力資源管理是以“人”為中心，把人當作組織活的資源來利用和開發，人力資源管理被提到了戰略性的高度上，關注人的心理變化和行為舉止，確保人事相宜、事職匹配。總之，人事管理偏重于靜態性和消極性，而人力資源管理則偏重于動態性和積極性。

1.2轉型是科學發展觀的具體表現

過去的認識管理忽略了人的主體性，更多的是強調組織的原則和紀律，人對制度要絕對地服從。人事管理向人力資源管理的轉型是“以人為本”科學發展觀的具體表現，它能夠充分激發人的主觀能動性。油田企業若想獲得更多的經濟效益和社會效益，則務必要以人為管理中心，采取有效的措施來激勵員工，激發員工的工作熱情，實現用人所長。

1.3由油田企業自身人力資源的特點所決定

一、對高校后勤社會化人力資源管理的實踐探索

華師大后勤改革在人力資源管理上，實行全員聘任制和勞動用工合同制，各中心主任在全校范圍內公開競爭上崗。在勞動分配制度上，各中心采取基本工資＋崗位工資＋效益工資的分配辦法。武漢大學后勤集團成立之時面臨四校合并、資源重組、跨“校”聯合等復雜的局面。集團決策者采取各中心（公司）垂直管理的方式，按行業歸口管理，實行人、財、物統一領導，統一管理，集約化經營。這一運作模式，在全國新合并的高校中獨具特色。在人力資源管理上，實行按崗定酬、按任務定酬、按業績定酬的辦法，將職工的工資收入與崗位職責、工作業績、實際貢獻直接掛鉤，逐步建立起了重實績、重貢獻、向優秀人才和關鍵崗位傾斜的分配激勵機制。高校積極的后勤社會化實踐探索極大提升了后勤服務質量，為高校長期發展提供重要的保障。在高校積極推行后勤管理改革之時，天津、安徽、江西等省內各高校后勤集團聯合起來，組建天津省、安徽省、江西省高等院校后勤協會。協會作為后勤系統自律性組織，為進一步增進各高校后勤的凝聚力，推進高校后勤工作的改革，提升高校后勤服務質量等方面發揮重要作用，是我國高校后勤管理改革的一次重要探索。

二、對高校后勤社會化人力資源管理的理論研究

在高校后勤改革實踐進行的如火如荼之際，其理論研究也隨之不斷深入。從高校后勤人力資源管理的研究現狀來看，主要有以下幾個研究層面：

1.中國高校后勤人力資源管理特點研究。

蔣夏寧認為，高校后勤人力資源管理具有人員構成復雜、層次多；事業編制人員年齡普遍偏大，且大多從事管理工作；短期用工所占比例大；低學歷層次所占比重大；高素質管理干部和技術干部缺乏；職業觀念淡薄、敬業精神缺乏、責任心不強等六個特征。李鵬提出高校后勤員工年齡結構、知識層次、能力水平參差不齊；后勤員工觀念更新困難、危機意識不強；中層以上管理人員大多缺乏現代企業管理的系統學習，管理理念與管理方法跟不上時代；高校后勤引進人才難，留住人才更難。劉建城認為，我國高校后勤人力資源管理有著半事業半企業的特殊性，既有現代企業人力資源管理的共性，又有高校人力資源管理的特點。后勤人力資源隊伍成分復雜，缺乏競爭意識和危機感。中層以上管理人員管理理念與管理方法跟不上時代，沒有創新精神。熊壽華、張一馳認為，高校后勤的雙重屬性、人員管理的雙軌運行極大增加了后勤人力資源管理的難度，影響了其效果；作為事業單位的高校人事管理制度很大程度上制約著模擬企業運作的后勤人力資源管理；與社會企業相比，高校后勤承擔著重大的政治穩定責任等特點。綜上，可達成四點共識：一是員工隊伍結構復雜；二是高校后勤兼具事業、企業的雙重屬性、人員管理雙軌運行；三是后勤隊伍素質不高，管理效果不佳，內部矛盾滋生；四是后勤隊伍及其工作成效與高校師生和社會的要求還存在相當的距離，內外矛盾突出。

2.中國高校后勤人力資源管理現狀、問題及解決策略研究。