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對于科技型企業而言，人才永遠是發展的中堅力量。行業內領先的科研平臺優勢、成效顯著的產業優勢、強力支撐的學科優勢、一體化的產學研優勢、廣闊深厚的合作優勢都是貴研發展過程中積累的優越條件。誠然，這些優勢為滿足企業的人才需求做出了一定的貢獻，然而對于一個以高精尖技術為依托、直接面向國際競爭的企業來說，這些條件只做到了發現人才、培養人才，卻無法做到留住人才、管理人才，還不能滿足企業發展對人才的需要，無法形成一個完整的“人才戰略”體系。具體來說，對人才的管理還存在著以下幾個問題。
(一)國有企業管理者“人力資本”概念缺失。
十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》首次提出“以管資本為主加強國有資產監管”。過去的“管資產”體現的是“重物輕人”。“管資本”意味著在管理國有企業的過程中更多地依賴經濟手段，優化資源配置，從而保持國有資本的保值與增值。人力資本作為企業重要的資本要素之一，從“行政化”轉向“市場化”、“經濟化”對國有企業管理轉型來說十分重要。雖然企業管理者已經開始逐步認識到人力資源的重要性，但是由于歷史等因素的影響，其在具體的工作上多數仍然停留在傳統企業對勞動力進行事務性管理的階段，在引進人才時還困擾于短期人工成本與經營利潤周期考核所形成的矛盾，這都是沒有意識到人力是一種投資、是“資本”而不是“成本”的體現，說明企業管理者對人力的資本化管理認知還十分有限。
(二)人力資源結構不合理，“斷層”現象較為明顯。
科技型企業對高端人才的依賴性較強。即使是像貴研這樣的老牌國有科技型企業，雖然已經建立了一支比較穩定的、專業的人才團隊，但是還是存在著高端人才偏少、人才梯隊建設不足、創新人才的數量和質量還不能滿足企業發展需要等問題。人才引進的政策不成熟，企業內部缺乏長效機制，戰略性人才培養計劃、管理計劃還處于起步、摸索階段，各項條件處于準備之中還不成熟，這些都使得企業在現階段無法形成有效的人才梯隊，人才儲備后繼力量明顯不足。
(三)留住人才的環境不完善，激勵機制不顯著。
云南位于西南，對人才而言，資金、信息、技術等條件不發達，與東部沿海地區相比處于劣勢。有研究數據表明，西部地區綜合知識發展程度、人均專利授權數量和獲取知識能力分別僅相當于東部的35%、30%和14%。東部地區的發展環境、競爭環境以及豐富的激勵機制吸引了大批人才，進一步加劇了西部人才的流失。留住人才的環境不完善，激勵機制不顯著已經成為制約企業發展的重要因素。就貴研而言，當前創新人才激勵機制建設方面雖有創新，但是在激勵措施的深度和長遠性方面，以及考核評價結果對分配激勵的支撐方面還有待突破與完善。
二、國有科技型企業加強人才管理的對策建議
國有科技型企業留住人才、管理人才的關鍵在于改變舊的觀念，推行新的人才建設制度。與民企和外企不同，國企不僅要發展企業自身，還要服務于國民經濟的發展。目前，國企的混合所有制改革方興未艾，頂層設計中諸多的改革措施并行，希望給國企帶來發展活力。在這樣的大背景下，著眼于企業長久、可持續發展，采取創新性措施，對國有科技企業的發展而言至關重要。具體來說，針對上述困境可以采取如下的應對措施。
(一)立足于資本管理，重視對人力資本的運用。
“管資本”與“管資產”一字之差，其內涵卻有著極大的不同。遵循過去“管資產”的思想，人力僅僅是作為一種“成本”，而若遵循“管資本”的思想，人力資源則是一種投資。立足于資本管理，意味著管理層對人力資本進行更為靈活的調整，增加人員的流動性，將正確的人用在正確的位置，而不是墨守于固定的崗位。
1．管理人力資本要做到管理不缺位、不錯位、不越位。
不缺位意味著管理者管理要全面，要兼顧人才的發展、人才的培養、人才的管理、人才的成長環境，具有整體觀、大局觀。不錯位意味著管理者權責要分明，對于行政人員、技術人員、經營人員等人才不能實行“統一管理”，要組織人事部門牽頭抓總，有關部門各司其職、密切配合，具有針對性，不能像過去一樣管人管事管資產相結合。不越位意味著管理層要做到管理層次清晰，負責對象要明確，不能越俎代庖。
2．管理人力資本要具有堅持人才優先發展的觀念。
人力資本是一項長期投資，其著眼于企業的長期發展而不是短期回報。倘若拘泥于短期人工成本與經營利潤周期考核的矛盾，將會嚴重阻礙新人才的獲得。要樹立“人才投資是效益最大的投資”這樣的新觀念，堅持人才優先發展。堅決破除那些束縛人才成長和限制人才充分發揮作用的觀念、做法與體制，不惟學歷看能力、不惟職稱看技術、不惟資歷看業績、不惟身份看素質，為人才發揮自身的聰明才智開拓更加廣闊的空間。
3．管理人力資本還要注意與其他各項資本的協調。
像貴研這樣的國有科技型企業，一方面其直接面向市場，直接參與全球化競爭，另一方面客戶結構為中高端，對產品技術含量要求非常高，這些都導致了人力資本是其制勝的關鍵。但是這并不意味著人才比重越大越好，我們也要注意到人力資本與其他各項資本之間的協調，只有各項資本達到最佳比例才能產生最大的效用。所以要積極探索人才發展和經濟社會發展之間的聯系、人才工作與其它各項工作的關系，探索人才資源開發與產業開發之間統籌協調的有效途徑，這樣才能為人才成長和發揮作用提供更有力的支持和更優良的服務，集聚更多的人才，同時也才能使企業運作處于最佳狀態。
(二)多層次建設人才隊伍。
對于國有科技型企業而言，其不能僅僅依賴于國家級科研平臺、省部級科研平臺以及與高校共同培養人才的合作，更要從人才發展、人才管理、人才成長等多方面進行改革，從多層次、多角度建設人才隊伍。
1．建立人才儲備隊伍，防止企業用人出現斷層。
人才儲備隊伍的建設要建立在對企業人才需求進行正確判斷的基礎之上。一是了解企業的崗位需求，這是避免人員冗余的有效方式，也是“在正確的地方使用正確的人”的前提。在崗位需求的基礎上建立人才儲備隊伍才會有針對性，才能形成有效的人才梯隊;二是了解人才的結構需求，譬如企業對青年人才和中年人才的比例要求，對男性和女性的比例要求，對高端人才和技術工人的比例要求等。在了解人才結構的基礎上，才能對人才儲備隊伍進行合理調整，有層次地培養人才;三是了解人才的數量與質量，做到已有人才和儲備人才的比例適當，質量相當，這樣在企業發展過程中需要人才接續時，才會減少斷層現象的發生。
2．從用人機制層面進一步加強人才隊伍建設。
一是建立科學的人才工作機制，要制定科學的人才分類使用辦法，認真落實經實踐檢驗行之有效的人才政策措施;二是堅持有效的用人機制。企業內部并非沒有人才，有時出現的“人才危機”其實往往是企業的“用人危機”。要堅持以人為本、唯才是用、唯才是舉的用人機制，對不同職位的人員采取不同的側重點。對于職業經理，用人要注重其科學決策能力、主動應變能力、資本運作能力和經營管理能力;對于高技能人才，用人時要注重動手能力、技能、業務，且勝任科技成果轉化、工藝流程實現任務;對于銷售精英，用人時要注重其市場策劃和拓展能力、價值取向以及人格特征;對于科技研發和工程技術專家，用人時要注重其專業技術、創新和研發的能力。
3．人才的儲備還要具有“柔性流動”的能力。
要精心打造人才開發的綜合載體和品牌平臺，打破地域、戶籍、身份、人事關系等限制，開啟聚才引智的“綠色通道”。
(三)借鑒先進經驗，推進員工持股。
在實踐中科技型企業如貴研，已經建立了科學、合理、動態、有效的薪酬體系，對企業經營管理人才和專業技術人才實行管理技術、智力成果等“知識資本”參與分配。相對于傳統的激勵方式來說，這已經是一種進步。然而正如前文中已經指出的，企業不是沒有激勵機制，而是激勵措施的深度和長遠性方面不盡如人意，其長遠激勵效果仍有待考量。隨著國有企業改革的推進，員工持股這一激勵方式逐漸進入國有企業管理者的視野。十八屆三中全會提出要發展混合所有制經濟，“允許混合所有制經濟實行企業員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體”。在這一政策方針的指引下，員工持股成為了2014年國資改革的最大亮點之一，完善激勵約束機制與員工持股被國務院國資委列為落實十八屆三中全會決定的33項重大課題之一。據上證資訊統計，截至2014年11月12日，2014年以來已有30家A股公司宣布啟動員工持股計劃，其中包括4家國企。國有企業陸續“試水”員工持股，說明國有企業對推行員工持股興趣漸濃，管理者已經認識到員工持股是發揮員工積極性、創造性，完成國有企業改革的重要措施，有利于實現員工與企業的共同成長。員工持股是指有員工持有本企業的股權或股票的股份制形式，通過讓員工持有股票進而使員工享有利益分享和經營決策權。這對上市公司來說，由于其是以股權為媒介，所以可以起到長期保留員工的作用，而使員工享有一定的利益與決策權則有利于吸引、激勵員工。一些發達國家如美國、日本，已經具有了較為完善的員工持股制度，企業通過設立信托基金、員工持股會等機構，使得員工持股已開展。對我國企業而言，員工持股其實也并不陌生，但是在以前的體制下，往往容易發展成內部員工持股或者成為一種單純的募集資金的手段。而如今在新的形勢要求下，對國有科技企業，尤其是對上市公司來說，員工持股制度是一種新的嘗試，使其有效并真正地發揮功用將有助于清晰企業產權結構，有利于實現政企分開，激發員工的工作積極性。
作者：徐瀅 單位：貴研鉑業股份有限公司
