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企業績效管理的目的是為激發員工的工作積極性，提高工作效率，為企業創造更多的效益。但過多過復雜的管理程序，名目繁多的考核條目，卻容易造成員工目標缺失，績效激勵失去了應有的作用，反而對企業發展形成制約。本文提出了企業在績效改進過程中，在持續保持創新的同時，要回歸績效管理的本質，重視建立以基本目標為導向的績效管理，有利于企業去繁存簡，達到和諧共贏。

一、現代績效管理的理念對企業發展提出新要求

信息技術的迅猛發展，更高級應用的績效管理系統和工具也隨之產生，率先走進現代企業建設的領導者，已充分認識并高度關注績效管理帶來的好處，各種基于流程、基于人崗責、基于卓越質量管理等績效理念，將現代績效管理帶到了前所未有的高度，它涵蓋了監控、制定和管理企業績效的方法、準則、過程和系統，并通過先進的數據挖掘、商務職能、流程管理等技術，幫助企業獲得洞察力、監控力、決策力和創新力。如果企業還在局限于計劃怎么制定、指標怎么確定、薪酬怎么設計、員工效率怎么考核，顯然遠遠落后于這個時代。于是立志于當行業排頭兵的領導者們，巨資引進績效系統，設定繁多的績效指標，將戰略層的意圖強加給管理層和業務層，他們想對每一個流程和環節都把控，掌握從市場預測到計劃制定、生產銷售、考核兌現、員工表現等等全過程，績效管理變得無比復雜和晦澀，產生的效果卻遠低于預期。建立科學的績效管理迫在眉睫，更需要我們回歸基本目標重新審視績效管理。

二、企業效益和員工利益是績效管理的內生需求

當前某些企業的績效目標并非是明確的，特別是國有企業，例如電力企業，績效目標往往由上級單位確定，帶有理想化，未經認真研究，甚至帶有人為因素，成了面子目標。比如設定活動數量、各種完成率、各項學習率、各類榮譽先進等，以及員工做計劃、主管批計劃、主管部門考核計劃、人資部門兌現獎金，少有人清楚公司的主要目標在哪里，員工的主要精力應該干什么。這樣的績效目標，各公司一般都能完成，完不成的也調整完成，與上級默契完成，擺姿勢的目標顯然成了擺設。各電力子公司之間還會進行攀比，對一些虛化的無法實地考量有余地的目標，如可靠率、電壓合格率、故障跳閘、勞動生產率等，進行夸大或技術屏蔽，有排名的考核都是假考核，是偏離價值軌道的最粗放的績效管理。這樣的績效目標對于企業發展的激勵作用顯然缺失了。同時對于銀行、電信、能源等帶有自然壟斷特征的企業，自我利益保護的意識非常強，其績效目標帶有雙重性，對內對外使用不同的目標體系，非內部專業人員難以辨明，更別說業外人員，這給行業監管部門造成了目標假象。企業存在績效管理的目的不應是被動的，其制定的目標、標準和結果應定位于企業的基礎管理和健康長遠發展，是企業的內生性要求。我們常常會接觸到一些私營企業、民營企業的績效管理理念非常普通，并不像某些國企那樣形式高大上、考核手段信息化程度高、流程圖漂亮，相反看起來很簡單，甚至老氣過時，他們常常以企業最基本的產量、占有率、利潤等作為績效目標，員工很容易理解，易于接受，也更能得到員工認可，充分激發員工最本能的工作能動性，這時候企業目標和員工個人目標是一致的。當員工整天忙于無休止的圖表、材料分析、數據統計時，迷失在與企業發展關聯程度低、甚至無關的無效勞動后，這個企業的績效管理注定是落后的，員工的職業發展必定是模糊的，會有相當多的潛質人才埋沒在企業中。造成這種后果的，多數是企業失去了市場競爭的壓力，員工失去了自我價值實現的動力，企業無競爭之患，員工無收入之憂，內生性的績效管理沒有了存在的必要。

三、實現基本目標和全員參與是績效管理的存在根本

多數專家認為，新經濟常態下的績效管理，應重視過程多于結果，重視管理多于考核，考核要量化，過程要管控，要獎勤罰懶，以人為本，要將組織的戰略目標與員工的職業發展目標有機融合。但在實際的操作中，我們常會發現這幾種誤區，一是具有立即行動的執行力就是優秀的績效管理，只要按照領導層的要求立即做、加班做，不在于做什么，激勵員工努力了，并讓領導看到員工的努力就好，這僅是為了讓領導層滿意的績效管理；二是預期與結果相符就是優秀的績效管理，過程不重要，只要最終結果與領導層的心理預期一致，臉上有光，得到了高層的表揚，實質是一種面子績效管理；三是和薪酬掛鉤了就是優秀績效管理，對員工有獎有罰，對完成任務和指標的員工獎勵了，對未完成的扣罰了，并體現在員工薪酬上就達到了管理的目的，至于是否與組織目標相一致并不重要，這是一種獎罰式績效管理；四是認為承擔責任就是優秀的績效管理，目標出了問題，人資部門百般努力，找到了責任者，既未與員工溝通，也未進行全流程鏈分析，員工是被動接受者，甚至出現干的越多罰的越重情況，這是一種單向型績效管理。這些誤區和現象長期游離于理論研究之外，畫的餅很好看，吃起來很難吃，原因在于企業訂立的基本績效目標在未全員參與的情況下缺失了，割裂了個體目標與組織目標、計劃制定與管理實施、績效溝通與績效改進、績效考核與激勵效果的關系。不少企業在績效管理單一片段上做到很好，但如果管理者與員工之間沒有充分的信任與尊重，他們之間就永遠是考核與被考核者的關系，而不是伙伴關系，再先進的績效管理方法也會在被考核者的排斥下，成了雞肋。

四、重新確立有效的績效管理方式是企業長遠發展的必然途徑

一是側重點應在企業基本價值需求上，切勿設立過多績效目標。企業戰略績效目標應由高層統一組織制定，以企業的最終核心利益為中心，是結合企業經營狀況、社會行業形勢、人員狀況、歷史因素、企業文化等進行的綜合體現。要絕對避免交由人資、財務、經營等二級部門分別設定，分散的過多過細的目標必然造成戰略與實施的脫節，讓員工占領一個高地能做到，讓員工美化一個山頭會出現一萬個結果。二是應將所有員工設為績效管理中的一環，提高員工的參與度，降低人資部門的影響度。組織目標和個人目標一致時，是最能激發員工積極性的，讓員工理解到干好自己本職的工作會帶來好處，大家是利益共同體，干不好會有一幫同事鄙視他時，努力工作是自然的事。力爭讓員工事前就可以預料到考核結果，進而影響員工的行為，而非月底年底由人資部門來評判。三是做到管理層多溝通，執行層多激勵。PDCA循環中，最難做到的是C，因為上層與管理層之間溝通不夠，管理層與執行層之間激勵不夠，再努力做也可能是無用功。發現問題比解決問題是更難的事，當今早已是不怕你做不到就怕你想不到的時代。四是量化的考核標準不是最好的標準，考核的標準不能經常變動。那些言必稱量化考核的企業，是形而上學的績效管理，管理是軟科學，靠冷冰冰的一堆數字來管人管事，永遠不能走到卓越管理的行列里。

作者:劉明 劉向榮 郭德勝 單位:國網山東省電力公司青島供電公司