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摘要
句容市人民醫院于2014年12月啟動績效管理和全成本核算管理項目，探索一種以堅持公立醫院公益性為基本定位，達到提升整體效益與員工利益同步成長的方式，進行穩中求變的績效管理變革。
關鍵詞
公益性；績效管理；成本管理；關鍵績效指標
句容市人民醫院于2014年12月啟動績效管理和全成本管理項目，探索一種以“公益性為導向的提升整體效益與員工利益同步成長”的方式調整分配制度，刺激臨床科室工作積極性，加強醫院管理，進行穩中求變的績效管理變革。此項變革2015年6月1日執行后，在員工中反響較好，取得初步成效。
1背景
1．1績效考核的導向性不清晰
取消藥品加成后，在政府財政補助不到位的情況下，要維持醫院正常運營，對業務科室績效考核分配時仍然重視經濟運行狀態的考核，未能真正體現公立醫院的使命和社會責任。
1．2崗位系數設定粗糙缺乏科學性
我院績效考核制度2010年開始執行，業務部門績效系數參考于當時的周邊醫院，行政后勤科室參照業務部門績效工資平均水平，按一定比例下調，未能與工齡、學歷、職稱、崗位難度等掛鉤，中高層崗位系數存在隨意性和人為因素。
1．3二次分配存在“大鍋飯”現象
科室二次分配過程中缺乏針對員工工作績效考核的科學依據，科室內部平均化分配突出，導致能力強的員工不滿，能力差的員工感覺很好，各級各類人員的工作積極性得不到有效調動。
1．4考核止步于科室
對全員日常行為缺乏有效管理，未能與醫院文化相協調，醫院目標與個人行為脫離，部分職工完全不知道或不關心醫院發展目標。
1．5績效工資核算未將成本控制納入考核范疇
考核指標中缺乏關于成本控制的經濟指標，不能通過醫療效率考核達到提高醫療服務質量和服務水平，乃至提高醫院整體服務能力和內涵建設的目的。
1．6績效考核由財務科統一核算
未設績效管理部門對考核分配進行監督、指導，運行后出現問題未能及時進行動態調整及配套完善。綜上所述，建立以公益性為導向的、以病人為中心的符合行業特點的薪酬制度，提高醫務人員合理收入，已經刻不容緩。
2做法
我院此次績效管理體系變革從調研出發，強調以公益性為導向，以建立本地患者最滿意的醫院為愿景，通過績效管理有效分解并執行戰略目標和計劃體系，解決戰略實施中面臨的關鍵障礙因素，保障戰略目標實現。
2．1建立《IOE關鍵績效管理體系》
實現三級指標全過程管理人人參與人人被考核IOE(整合、優化、提升IntegrationandOptimizationtoEn-hance)績效管理是將個人目標與醫院整體目標及科室目標緊密聯系在一起的工具。通過制定一定的考核標準，定期考核，使各級管理者及時了解下級員工的工作狀態及工作績效，提高員工的工作積極性，形成一種積極向上的、具有凝聚力的醫院文化，為員工的晉升、降職、外出進修等提供依據。
2．1．1績效指標設計體系:從規范醫療流程、提高服務質量、開展科研創新、提升服務效率等方面進行綜合考核，建立按崗取酬、按工作量、工作質量、服務效率取酬的分配機制。加大對醫療安全、醫療質量、藥品占比、醫療收費、醫保違規、環境衛生等監測指標的設定，全方位促進醫院各項工作。對中層以上人員實施月度關鍵考核+年度關鍵考核，實施年度末位淘汰制，增進團隊活力;員工考核以月度為主，加年度專業技能考核考試。
2．1．2在針對每個崗位設置的關鍵績效指標考核標準中，體現出個人(工作數量、服務效果、經營收入、質量安全)、團隊(科室)(患者滿意度、業務收入、科室經營、安全服務、工作數量)、全院(收入、成本、安全、服務、技術)的績效考核標準。以上一年為基數，通過各崗位的關鍵績效指標(KPI指標)的完成情況來衡量每個崗位工作的完成情況。對院長實行年度考核;對臨床科室主任的指標設定涉及到科室經營、效率、質量、安全、服務;對職能科室的中層領導的指標設置涉及到對主管工作的管理職能。針對醫院的短板也就是亟待解決的問題，不同崗位也進行了指標設定。比如:對手術等級不同問題明確比例系數給予科室參考執行，依據技術難度、復雜性和風險度，將手術等級分為四級，以一級手術為標準值作為換算標準，二級手術換算一級手術為1∶1．5，三級手術換算一級手術1∶5，四級手術換算一級手術1∶8，個人參與手術臺次按主刀1、一助0．6、二助0．4計算。對特殊科室如急診、ICU等科室設置危重病人工作量獎，對一級護理率＞20%，每增加5%按照正常出勤人數護理每人增加80元、醫生每人50元，按月度計算，所得獎勵金額納入本科室醫生、護士績效工資總額中，實施二次分配。對西藥占比問題，各科在2014年基礎上全部下降2個百分點，規定藥品收入不納入科室總收入，鼓勵科室開展非藥物治療，如針灸、推拿、微波等。病床使用率是衡量住院工作量的一項重要指標。制訂了采用平均住院日和病床使用率相結合的指標考核方式。根據科室收治患者的病種特點、常用治療手段等因素，結合醫院上年的統計數據，制定工作目標，加大對超出考核標準科室的考核力度，保障醫療質量，實現對住院工作量的有效管理。為了保證科室全面發展，避免重醫療輕科研、重經濟輕公益、重效率輕質量、重發展輕醫德等不良傾向的發生［1］，設定將院內外對科室服務的滿意度、醫療糾紛責任、投訴發生率、科室安全等指標納入考核，不以提高經濟效益為唯一考核指標。
2．2建立《員工獎懲細則》《員工參與管理獎勵規定》作為《IOE關鍵績效管理體系》的補充
主要針對員工行為進行管理，對積極的行為給予獎勵、錯誤的行為給予懲罰。
2．3建立全院各級人員崗位說明書
通過崗位說明書，明確各個崗位的職責，明確各自的定位，理順各層級之間的管理關系。
2．4實施各級崗位價值評價得出崗位系數
選取各類崗位代表參與對醫院的各類崗位進行評價，在知識、經驗、學歷、職稱、崗位風險、資格準入、溝通、決策、監督等多要素進行量化打分得出結果，參與獎勵性績效工資發放。
2．5對行政職能科室的員工及行政后勤部門的員工設置量化考核標準
2．6成立績效考核辦公室
每月召開一次績效工作會議，對制定的績效目標實行動態的管理。對考核中發現的問題進行診斷和輔導，形成持續動態的績效管理過程。
2．7建立指令性指標考核
對工作計劃調整及上級安排的臨時性工作納入考核。
2．8考核的方式
月度考核由上級對下級考核，被考核人員包括全院所有員工。職能科室主任對各自分管的工作及自己的下級進行考核。各科主任、護士長負責對本科室醫師、護士的考核。各負責考核的人員每月將考核結果匯總到績效辦進行審核。
2．9考核結果的運用
月度考核結果作為績效分配系數直接參加月度獎金核算，即月度獎金=崗位系數×月度KPI得分。年度考核結果設置一定的績優比例，對年度考核績優人員給予晉升、獎金、進修學習及參加學習等獎勵，對年度考核績差人員進行懲罰。
2．10全成本管理
建立《全成本管理操作方案》，按照誰受益誰承擔費用的原則，對成本費用進行合理的歸集與分配。根據醫院現狀，全成本管理變革在原有工資架構的基礎上平穩過渡，通過醫院加強核算、節約運行成本等承擔一部分由藥品加成減少的收入。
2．10．1劃小核算單位、合理拉開科室差距。主要將醫院科室劃分為直接服務病人的收入性科室和服務全院的非收入性科室。對收入性科室劃小核算單位、明確各科室收入項目、合理歸類，合理劃分科室支出性內容，對其成本核算，核算結果依據人均貢獻值，決定科室總獎勵性績效工資。科室成本控制的好壞與護士長KPI考核關聯。對非收入性科室的成本控制，結合崗位性質，制定控制指標，融入崗位考核內容中，實施監控。
2．10．2在成本的控制方面:按照目標成本對有收入的臨床、醫技、門診等科室實行成本總體控制;對行政后勤部門按照分管的職能實行責任分解控制;對行政部門的辦公費用及其它支出費用控制實行定額控制。
2．10．3提取一定比例的安全風險基金，用于醫療賠償及醫療保險費用的支出。
3效果與思考
3．1效果
在運行磨合期(3個月內)，我們主要針對臨床醫技等設計不合理的KPI指標進行反復溝通與調整，使之更加符合實際，具有可操作性。新的績效管理實行后，在醫院操作、執行層面，諸如安全隱患、服務不盡人意、浪費嚴重、效率低下、病案歸檔等問題，得到明顯改善，員工的積極性、主動性和創造性得到提高，中層管理水平和執行力得到提升，工作量明顯增加，考核結果在員工中反響較好，初步取得了降低運行成本、提高工作效率、規范診療行為、促進員工成長等實績。
3．2思考
績效管理是一個完整的系統，不是一個簡單的步驟［2］。
制定一套切合實際的、滿足自身發展需要的績效考核方案，持續地對醫院績效考核進行創新和研究，同時根據實際情況選擇合適的考核辦法，并不斷修正和細化，最終將有效提升醫療質量和患者滿意度，實現縣級公立醫院的公益性質。
3．2．1績效管理是提高績效的有效途徑。
實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。我們的目標就是通過績效管理將個人發展同科室進步相結合，通過個人能力挖掘帶動科室的整體發展，從而促進醫院的共同發展［3］，形成一個以績效為導向的醫院文化，激勵員工更加投入工作，促使員工開發自身的潛能，提高工作滿意度;增強團隊凝聚力，改善團隊績效;通過不斷的工作溝通和交流，發展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系;給員工提供表達自己的工作愿望和期望的機會。
3．2．2績效管理可以促進全面質量管理。
我院原先缺乏有效的績效管理與全成本管理體系，致使現有的制度不能落實，執行力弱。通過此次績效變革，實現醫院目標與科室目標相結合，將科室的行為取向引導到績效管理中來，充分挖掘醫院的內部潛力［4］。如給中高層人員簽訂《年度績效合同》，將科室人事權、獎懲權、處罰權、質量管理權、科室管理權全部下放，充分發揮中層人員管理職能;給員工更多的參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高工作滿意度。
3．2．3以提升醫院整體效益與同步回報員工為一致性目標。
任何一次變革之前，都必須充分預估到可能存在的激烈沖突和阻力。同樣績效管理作為激勵的有效工具，也是通過公平的利益的再分配，合理拉開分配差距，這樣必然會觸及那些能力偏低、缺乏自信、觀念陳舊、心態欠佳的員工利益，所以再次深度轉變觀念意義重大。此次我院進行績效管理變革的本質目的在于通過優化績效管理體系，激勵跑得快的員工得到高回報，提升醫院管理效率，而并非激化矛盾，造成內部不穩定，沖擊正常工作的開展。
3．2．4績效管理策略要與醫院文化相協調。
只有與醫院文化相協調的管理策略，才能得到組織成員的真正認可和有效執行，如果強制推行與醫院文化不相協調的管理策略不僅難以取得令人滿意的管理效果，而且也有可能使醫院多年積淀的醫院文化受到嚴重損害。在新的績效管理策略正式實施前，首先要與自身文化相比較，若是二者難以相匹配，就需要對擬定的績效管理策略進行適當的調整和完善。當改革需要有一個整體性、全局性規范的時候，只有頂層設計能夠承擔這樣的使命，因此醫院管理者要建設一種與醫院的績效管理相生相成的醫院文化系統，正確引導員工價值觀，使員工行為結果管理與勞動績效管理相匹配，進而促進醫院快速發展，員工健康成長，更好地實現為人民群眾提供質優、價廉、方便、安全的醫療服務的縣級公立醫院綜合改革的最終目標。
作者：周華 單位：句容市人民醫院
參考文獻
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第二篇：醫院績效評估與績效管理
摘要：
二十世紀七十年代，我國醫院管理引入了績效管理概念，并成為當前現代醫院管理建設的重要組成部分。然而由于時間短、經驗少以及社會環境等因素的影響，導致我國醫院在績效評估與管理工作中仍然存在一些問題和不足，對醫院當前及未來的管理建設均造成了極大的影響和限制。本文就當前醫院績效評估與管理工作面臨的問題進行簡要分析，并就如何進一步強化和提高醫院績效評估與管理效果提出自己的建議和看法，以期更好的推動我國醫院建設的快速、平穩、健康發展。
關鍵詞：
醫院；績效評估；績效管理；問題；對策
績效，即是業績與效果的綜合。績效評估與管理即是對個人及組織綜合工作業績和效果的評定和管理。近些年來，隨著我國醫療衛生行業改革的不斷深化，各地醫院對績效評估與管理工作的重視也越來越高，但在實際工作中存在的一些問題和不足，如何更好的提高績效管理工作的效率和水平已經成為目前各大醫院急需解決的重要課題之一。下面，文章簡單分析和總結我國醫院在績效評估和管理中所面臨的問題，并研究和探討相應的強化對策，從而不斷提高醫院績效評估與管理的效率，進而更好的推進我國醫院建設的現代化、科學化、可持續性發展。
一、醫院績效評估與管理所面臨的問題
隨著當前社會經濟新形勢的不斷發展以及醫療改革的不斷深化，我國醫院在績效評估與管理工作中的不足和弊端也越來越多的顯露出來，嚴重影響到醫院的進一步建設發展。具體表現為：
1.缺乏健全的績效評估管理制度。
目前，我國大部分醫院的績效評估管理工作是從屬于財務管理部門的，在實際工作開展過程中，缺乏統一、明確的制度規范和標準要求，其管理工作的流程操作不規范、不系統，導致績效評估管理工作的效率低下。同時，有些醫院雖然已經制定了相應的績效評估管理制度，但由于參考資料、社會環境以及體制方法等因素的影響，導致其所制定的制度規范缺乏較強的可行性，無法真正保障評估管理工作的順利開展，從而導致績效評估管理制度形同虛設。
2.缺乏完善的績效評估指標體系。
我國大部分醫院由于績效工作的起步晚、經驗少，其績效評估指標體系大多存在不科學、不完善等問題。有些醫院在進行指標體系制定時，沒有經過醫院各部門、各層次人員的統一協商，而是由領導層直接確定下達，導致績效評估指標缺乏科學性、合理性和可行性，員工無法從內心真正產生共鳴感和認同感，從而導致醫院員工在績效工作中的參與性、積極性以及創造性較低，從而使得績效工作無法真正發揮其自身的作用和價值，也不利于醫院的長久、健康發展。
3.醫院績效評估管理的信息化技術水平偏低。
目前，我國大部分醫院績效評估管理工作的信息化程度不足，在實際工作中仍然沿用傳統的人工評估及管理方法，不僅評估管理人員的工作量和工作壓力極大，工作效率低下，也容易導致工作出現諸多錯誤。有些醫院雖然已經構建了績效評估與管理信息網絡系統，但由于受到環境、技術、人員等方面的限制，通常只是簡單的進行數據資料的錄入、核算，不能真正發揮現代信息技術在績效評估與管理工作中的優勢和作用。
二、加強醫院績效評估與管理工作的對策
目前，針對我國醫院在績效評估與管理工作所面臨的諸多問題，在今后的管理建設過程中，各地醫院可以通過采取以下幾個方面的措施來加強績效評估管理工作的效率和水平。具體措施如下：
1.建立健全績效評估管理制度體系。
醫院要結合績效評估管理工作的實際要求，建立和制定符合自身建設發展的績效評估與管理規章制度，并在工作過程中不斷加以補充、修正和完善，使績效評估管理制度更加的科學化、規范化、合理化，不斷提升規章制度的可行性、時效性和有效性，讓績效評估管理工作真正實現有法可依、有規可循。同時，還要設立專門的績效管理部門，調整和優化其組織結構，樹立和鞏固績效評估管理的獨立性和權威性，從而真正將績效評估管理工作納入到法制化、制度化、規范化、系統化的軌道中來。
2.構建完善的績效評估指標體系。
醫院要立足于自身建設發展目標，結合自身經營管理實際情況，制定科學、合理、明確的綜合績效評估指標。例如，崗位紀律、指令性任務、患者滿意率、教育培訓、投訴缺陷以及疾病診治費用（如人均出院費用、單病種費用、診次費用）等。同時，還要組織各個部門、科室，根據自己部門內的不同崗位和職責，將醫院總體績效評估指標進行細化，針對職能科室、診療科室、醫技部門以及護理科室等不同部門，分別設置具體、明確、可行的績效評估細則。細則內容一般是在綜合評估指標的基礎上針對不同部門特點進一步增加評估指標。例如，診療科室增設醫療效率、醫療質量等；醫技科室增設室間質控、報告符合率、報告及時性、醫技質量、設備利用等。
3.提高績效評估管理工作的信息化水平。
網絡信息技術是當前及未來社會時展的重要標志之一，也是醫院建設管理的必然發展趨勢。因此，醫院在開展績效評估管理工作時，必須要積極引進和應用現代網絡信息技術，逐步建立和完善績效評估管理信息資源共享平臺，通過網絡運轉、輔助辦公、信息管理等方法不斷加強績效評估管理工作的信息化建設，提高績效工作的整體聯動性和動態更新性，從而更好的提高績效評估管理的效率和水平。
三、結語
績效評估管理工作是強化醫院改革、提高醫療資源利用率、規范醫院經濟建設的重要前提保障，因此，各地醫院必須要積極加強對績效評估管理的關注和重視，通過制度、機制、管理等多方面渠道對其進行綜合性的提高和強化，從而更好的促進和推動醫院經濟的建設發展，使我國醫院管理建設不斷向著科學化、現代化、經濟化的良性方向邁進。
作者：李承波 單位：重慶市梁平縣中醫醫院
參考文獻：
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第三篇：醫院績效管理問題與對策分析
摘要：
針對當前醫院績效管理的相關內容，結合醫院的實際情況，提出醫院績效管理中存在的績效考評標準不客觀、績效管理目標不明確等問題，得出轉變績效考核方法、重視績效考核體系建設等結論。
關鍵詞：
醫院績效管理；問題與對策
醫院績效管理是醫院管理體系中的重要組成部分，其管理內容對醫院正常運行產生影響，做好醫院績效管理，在推動醫院現代化建設中發揮著積極作用。但從當前醫院績效管理的實際情況來看，受管理思想、人力資源配置等問題的影響，醫院績效管理環節中存在諸多問題，成為影響醫院發展的重要因素。因此要重視對醫院績效管理問題的討論，為推動醫院發展奠定基礎。
一、醫院績效管理中存在的問題
對醫院而言，實施全面的績效管理已成為醫院發展的突破口，但從我國基層醫院的實際情況來看，其在績效管理中存在多種問題，并突出表現為以下幾點：
1.醫院績效管理整體性得不到保證。
對醫院績效管理工作而言，實施全面的績效管理是保證工作質量的重點，在這項工作中，需要綜合考慮績效評價、績效實施、績效考核、績效反饋等四個環節對績效的影響，來保證績效管理的有效性。但對基層醫院而言，績效管理整體性得不到保證是普遍存在的一種現象。例如，在績效管理環節中，部分醫院將績效評價工作歸納到績效實施環節中，要求相關人員在績效實施的過程中評價績效效果，而不是實現分析績效措施的科學性，在一定程度上增加了醫院面臨績效管理風險的概率。
2.醫院績效管理考評標準不客觀。
當前基層醫院在績效管理中普遍拋棄了主觀評價方法，積極推進多種評價方法并存的評價體系，有效提高了醫院績效管理考評的整體質量。但從考評內容來看，考評標準不客觀的現象又普遍存在。例如，部分醫院為保證考評結果能真實反映醫院的運行質量，進而設置了一大批考評科目，導致工作人員不能及時的完成考評工作，降低了績效考評的整體質量。也有部分醫院考評標準中，不同項目指標權重所占的比例不科學，導致考評內容存在針對性不強、指標不明確的問題，難以全面反應員工績效。
3.醫院績效管理目標不明確。
將醫院績效管理目標融入到醫院發展戰略中，是實現醫院可持續發展的重要保證，這就要求醫院在績效管理中能制定相應的發展戰略并逐步實現相應的績效管理目標。但對基層醫院在績效管理環節中普遍缺乏對績效管理戰略問題的認識，整在績效管理中未設置相應的目標，盲目的將各項管理內容混為一談，阻礙了績效管理目標的實現。也有部分醫院的其他部門不能正確的認識到績效管理在醫院管理體系中的作用，在工作配合中的態度消極，也降低了績效管理的整體工作效果。
二、醫院績效管理的策略分析
1.強化對績效考核的認識，保證績效管理的整體性。
在績效管理中，醫院可引入國際衛生組織所頒布的醫院績效考核框架，來進一步明確醫院績效考核的基本內容。在該框架中，醫院績效考核框架被劃分為兩個橫向維度與四個縱向維度。該框架強調在橫向的績效管理中要做到以患者為中心，全方面落實安全性管理；在縱向維度中，要求合理控制工作效率、反應性管理內容、臨床治療（護理）效果與員工權力體現等工作。在工作中，要指導全體工作人員開展對醫院績效考核框架內容的認識，并通過列舉實際案例，分析該框架在應用中的操作特點，并將其更好的應用在管理環節中。例如，在工作中要結合橫向框架與豎向框架的內容，將整個績效管理劃分為6個方面，要求績效考核組長全方面負責，統一指導本醫院績效管理工作，并依次分配6個子項目的工作人員。在經過上述處理后，醫院績效考核項目始終會在整體的指導下得到推廣，有效避免了績效考核整體性不強現象發生。
2.建立科學的醫院績效評價考核體系。
建立科學的醫院績效評價考核體系，也是強化醫院績效管理工作效果的重要措施。在建立該考核體系中，要做到全面評估與公正處理，并通過多種連續性的數據處理績效考核工作，以實現績效考核管理的全面性與科學性。在實際工作中，管理者要充分聽取一線考核人員的建議，能根據本院發展的實際要求，詳細分析我院績效考核的重難點項目，并將其列入績效考核的一線，要求全體工作人員予以高度重視。同時，要重視推動績效考核人員與各部分工作人員之間的互動，護理績效考核人員能積極的與其他人員展開交流，對針對醫院績效管理內容開展討論，最終實現醫院、科室、員工三個層面的良好互動，保證績效管理的可持續性。而在考核實踐管理中，可以將傳統的三個月一考核轉變為六個月一考核，在這個過程中，要重視對考核資料與數據的收集與管理，保證考核內容能夠更加權威的體現績效工作內容，保證工作的科學性。
3.完善績效管理組織。
對基層醫院而言，成立相應的績效管理委員會是強化績效管理能力的重要保證，該委員會應該由院領導統一負責，并要求臨床科室代表、績效管理組成員參加。在組織功能上，該委員會主要負責以下工作：（1）確定績效管理目標與方案。由院領導牽頭，委員會下屬各級工作人員統一開展管理工作，領導、支持績效管理辦公室及考核責任部門的績效管理考核工作；（2）定期召開績效管理會議，及時反饋醫院管理的實際問題、總結本階段醫院績效管理的結果、確定下一階段績效管理的基本方向，保證整個績效管理工作都能有序開展；（3）仲裁員工申訴。針對員工的申訴問題進行討論，定期審定員工的績效考核內容，確保績效管理的客觀性與公正性；（4）領導績效管理部門展開工作，并同意指導績效管理結果的收集、分析、匯總過程，并能針對醫院管理環節中的績效風險現象展開討論，來降低風險對醫院運行產生的影響。（5）在績效管理中，要做到“上不封頂、下不保底”，賦予工作人員更多的工作空間，并根據績效管理結果對其實施獎勵，確保能全面調度工作人員的積極性。“下不保底”要求在工作中不設置最低工作額度，保證工作人員能根據自己實際情況展開工作，保證工作的有效性。
三、結語
主要分析了醫院績效考核的相關內容，并從三個方面討論了醫院績效考核的具體實施方法。總體而言，績效考核是醫院管理體系中的重要組成部分，其工作效果是評價醫院工作能力的重要因素，應該得到相關工作人員的重視。在工作中，要重視對本院實際情況的分析，及時了解醫院在績效考核工作中存在的問題，并提出針對性的處理措施，為推動醫院發展奠定基礎。
作者：曾莉 單位：重慶市九龍坡區中梁山街道社區衛生服務中心
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第四篇：醫院部門績效管理體系方法研究
【摘要】
伴隨著社會的不斷進步，我國對西方人力資源管理理念的應用越來越廣泛。績效管理能夠較好的提高醫院部門的績效，其在醫院部門中受到了醫院管理層的重視，在醫院部門建立起績效管理體系是其適應國家政治體制以及經濟體制改革的重要方式。
【關鍵詞】
醫院部門；績效管理理論；績效管理方法
一、引言
醫院部門的工作核心是做好其內部的醫療工作的指導以及監控，使醫院內部的工作能夠持續有效的進行。其服務質量的好壞、工作績效的高低、在很大程度上對醫院內部的運作產生了一定的影響。因此，為了讓醫院的管理工作能夠更加高效、有序的進行，將醫院原本的人力資源管理制度進行完善具有十分重要的意義[1]。在進行人力資源管理制度完善的過程中，我們可以通過分析醫院工作的運行特點，將績效管理的理念融入到醫院管理制度中，從而保證醫院內部的管理體系能夠符合新時代的標準，從而讓醫院的服務質量能夠有較大的改善，已達到人民群眾的需求，為創建和諧社會貢獻出一份力量。
二、醫院部門績效管理存在的問題
（一）缺乏完善的績效考核體系
醫院作為一個為患者提供醫療護理服務的機構，其服務質量直接影響到醫院的等級評定。因此，醫院通過保障醫療護理的服務質量，為往后的醫院等級的評定產生了一定的影響[2]。醫院中服務質量的判斷主要是通過患者對護理人員臨床服務過程的表現的滿意程度來進行。但是由于每個患者都是一個相對獨立的個體，在接受醫療護理的過程中都會有不同的感受。但是在具體的滿意度測評方面，由于缺乏完善的績效考核體系其考核指標也比較缺乏可計量的內容，這在很大程度上造成了客戶的實際滿意程度得不到記錄。醫院護理人員由于客戶滿意度的真實情況無法較好記錄，在實際的醫療護理過程中難免會出現消極怠工的現象。
（二）績效制定的應用面不廣闊
每一個醫院都會有自身的戰略總體目標，而醫院的部門績效管理計劃正是根據這個總體戰略目標來制定的[3]。醫院通過制定績效計劃可以讓員工清楚的了解自身績效管理期間的相關工作安排、工作目標，讓員工在心中對自己本身的工作目標有一個較為詳細的工作安排。績效計劃的安排通常情況下都是由醫院部門根據上級的有關文件以及醫院領導層的意思制定。然后再通過院內以文字的形式來下發到各部門。由于員工間具有各方面的差異性，這就導致了員工對于院內下發的績效管理類文件認同度不同，讓計劃的落實充滿了較大的難度。
（三）不同部門績效考核標準不同
在醫院內部設立了不同工作性質的部門，這些部門在內涵與外延、服務群體有相當大的差別。但是反觀績效考核的內容卻是較為單一，沒有根據不同工作性質的部門來制定相應的績效考核內容，從而使得績效考核的結果缺乏針對性、準確性。讓考核工作只是存在形式上。
（四）績效考核系統缺乏可參考定量指標
目前，我國醫院將績效考核內容作為醫院工作人員工作完成情況的重要評判標準。但是由于其考核內容使用的時間較長，考核內容自然較為陳舊，考核的內容也是千篇一律，無法較好的對工作人員的實際工作情況做一個較好的判斷。醫院現如今常用的評判標準是采用百分制或者是滿意程度來進行評判。但是在實際的考核過程中，員工極其容易受到他人，以及自身情感的影響無法較為公正的對考核內容進行評判，從而出現了考核情況和實際情況有著較大的出入，讓員工在很大程度上喪失了積極性。
三、醫院部門績效管理體系的建設
（一）重視“以人為本”
目前，在我國各個工作機構，都十分重視“以人為本”的工作原則。醫院作為一個為患者提供醫療護理服務的機構，更是要將“以人為本”的原則深入落實到醫院各個部門的工作人員心中，讓醫院建立起一個高效性的績效管理體系。在實際的工作中，管理層關注每一個醫務人員的工作情況，從而帶動醫務人員的工作積極性。醫務人員為病人以及家屬提供最好的服務態度，讓病人以及家屬能夠對此次服務有較大的滿意度。
（二）強調與醫院發展同步
一個醫院戰略目標的制定直接關系到其往后的發展方向以及經營結構的變化情況。所以在進行醫院部門績效管理體系要根據醫院的未來發展戰列為前提以及醫院未來的發展情況和其經營結構來進行預測，來建立出一個與醫院發展同步的績效管理體系，從而讓醫務人員的業績能夠有顯著的提高，并幫助其完成最后的組織目標。
（三）提升醫院部門品牌績效
一個醫院的品牌績效建立能夠為醫院帶來較為可觀的社會效益以及經濟效益。要想建立起一個能夠受到客戶認可的醫院品牌，需要通過部門將自身的優勢充分發揮[4]。醫院將部門品牌績效建設作為部門的發展目標可以在很大程度上激發醫務人員的凝聚力，對他們產生一定的激勵作用。在進行醫院部門品牌績效建設的過程中需要嚴格的遵守相關的規章制度，同時加強各部門間的聯系，提高服務質量，以便部門間的品牌績效能夠更好的發揮作用。
（四）醫院文化豐富績效管理體系
醫院文化是醫院經過長時間的積累沉淀下來，其在保證醫院的高效運行方面起到了很大的作用。隨著時代的進步，醫院文化和現代化管理的模式接觸機會越來越多，進行融合的機會也越來越大。其在很大程度上對人力資源管理的價值觀以及思維產生了一定的導向作用，將醫院文化和管理理念相融合就能很大程度的促進績效管理體系。
（五）設計基于平衡記分卡的醫院績效管理體系
平衡記分卡能夠很好的從醫院的戰略目標發揮其自身有點來平衡財務績效與非財務績效[4]，其主要作用是建立關鍵的績效指標，讓不同部門間可以根據各自的工作任務來進行分析。對那些可以用量化來進行表示的指標做出年度、月度的任務安排；無法用量化來進行指標則需要將每一條內容進行落實，并且提出可以提交的支持材料以及考核辦法。
四、結語
總的來說，在醫院部門實施績效管理是保障醫院能夠長久性發展的前提。我們應當將醫院長久性發展作為未來的發展目標，從而增強醫院內涵建設的投入。通過科學、合理的部門績效管理體系，來設立醫院的激勵機制，從而保證醫院的長久性發展。
作者：張惠琴 陳春紅 單位：東莞市厚街醫院
參考文獻
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