前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的醫院績效管理策略研究(共4篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、醫院績效管理的概念
醫院績效管理主要是指通過為醫院的組織、群體（臨床和職能科室）和個體（醫護、工勤和管理）等制定一定的目標，然后再通過組織實施相應的項目或活動、進行嚴格的考核和反饋提高等來達到制定的目標的一系列活動。醫院績效管理過程體系主要是由績效計劃、績效實施與輔導、績效考核和績效反饋與考核結果運用這四部分組成的循環式活動系統，而且這些活動會貫穿于每個工作環節中。醫院作為一種以救死扶傷為主要目的的社會特殊服務型機構，在制定目標的過程中應該以滿足人們的醫療保健需要等為主要目標。
二、醫院績效管理對員工行為影響的調查
(一)問卷調查設計
問卷調查方法的構思和調查對象的分析。本調查主要將績效管理中的目標明確、目標參與、工作反饋、工作支持、績效考核、績效工資和績效獎勵這七個調查點作為自變量，以醫院員工的行為表現作為因變量，其中包括組織承諾和員工滿意度這兩個維度。。組織承諾指的是醫院員工對醫院管理的認同程度。如，關心醫院的發展、以在醫院工作而自豪和愿意為這份工作而多付出等。員工滿意度指的是醫院的員工對醫院管理等的感知程度與期望程度之間差距大小。例如，對薪酬、領導和提升等方面是否滿意。本次調查的對象是全國各地的15所醫院。從被調查人員所工作的醫院類型來看，其中民營醫院為98人，國有醫院有217人；從被調查人員的職位來看，護士為120人，醫生為138人，技師為28人，管理人員為29人。
(二)問卷調查結果的探討
通過對所有調查對象的問卷進行分析和總結，我們主要從醫院績效管理的現狀、民營醫院與國有醫院在績效管理上的差別和績效管理對員工行為影響這幾方面進行分析和總結。以下為具體的調查結果：
1、對醫院績效管理現狀的總體分析
通過對本調查結構的分析，我們得出醫院各部門的業績目標相對都比較明確；對員工的工作給予了一定的反饋和支持，初步開始進行績效考核和以績效為基礎的獎勵，但目前醫院績效管理的總體水平還不高。其中績效管理水平比較差的是對于員工業績目標的設置沒有與員工進行充分的溝通，員工的工作滿意度與組織承諾也比較偏低，而且績效工資的管理水平也比較底。例如，在員工工資的構成中，業績工資的比例很小，也就沒有體現出“多勞多得、優勞優得”，從而對員工行為影響不大。
2、民營醫院與國有醫院在績效管理上的比較
通過對民營醫院和國有醫院調查問卷的分析我們得出，國有醫院與民營醫院在目標明確、工作反饋、工作支持、績效工資及績效獎勵和工作滿意度上的差別都較大。第一，在工作支持、工作反饋、績效工資和績效獎勵方面，國有醫院不如民營醫院。造成這種現象的主要原因是國家政府在各方面給國有醫院創造了相對比較好的生存環境。例如財政補貼、優惠的稅收和政府對醫療服務價格的調節等。相對而言，民營醫院的競爭壓力就較大，因而為了在競爭激烈的醫療行業得以生存和發展，民營醫院就必須通過使用科學的運營和管理方法來提高自身的優勢。第二，在績效獎勵和績效工資的執行方面，民營醫院就比國有醫院的執行效果好。例如，民營醫院將員工實施績效考核的結果、績效工資和績效獎勵進行了緊密的結合來提高績效管理的質量。相對而言，國有醫院由于原有制度的改革等在實施這些措施方面就存在很大的難度。而且，公立醫院工資、獎金的發放在很大程度上受制于國家人事工資政策。第三，在工作支持和工作反饋方面，大多數國有單位的等級觀念濃厚、部門領導在決策方面缺乏與員工的溝通，甚至獨斷專行等造成了工作支持與反饋很難執行。而民營醫院的組織相對簡單，不僅有利于上下級之間的溝通，而且有利于工作的指導、監督與反饋。第四，在目標方面，國有醫院相對于民營醫院，目標更加明確。因為民營醫院的規模相對較小、管理不到位、沒有特別正規的崗位說明和工作業績分析等，在一定程度上會造成目標不明確的問題。
3、績效管理對員工行為影響的分析
醫院員工的行為對醫院的總體運營具有非常重要的影響，尤其是處于主導地位的工作者，例如，醫院臨床專家等，由于他們具有相對比較高的自主權。從問卷調查中我們得出，績效管理對員工行為具有至關重要的影響。績效管理中，績效獎勵、工作支持和目標參與對組織的承諾具有很大的作用，績效獎勵的影響最為明顯。如果醫院能夠滿足員工的需求，那么醫院的員工就會具有一種歸屬感，也就會發自內心的去愿意努力工作和付出。這里的績效獎勵不同于績效工資的獎勵，主要是對于員工精神上的激勵。例如，培訓學習機會、授予稱號和晉升等。通過績效獎勵，可以讓員工在工作中感受到被尊重、被認可和實現個人價值的感覺，因此，在績效管理中加強績效獎勵的科學合理利用是非常有價值的。
三、提高醫院績效管理的方案
(一)加強績效管理中對績效獎勵的實施
從問卷調查的結果我們可以看出績效獎勵對員工的滿意度和組織承諾具有特別大的影響。因此，醫院在績效管理中要科學的利用績效考核結果等來對員工進行有效地激勵來提升員工對組織承諾的滿意度，不僅有助于提高員工工作的積極性和主動性，而且可以提高員工的工作效率。
(二)績效工資制度得到切實的落實
從問卷調查的結果我們可以看出績效工資占員工總工資的比例很小，很多員工認為績效考核與績效工資之間沒有太大的關系。因此醫院要建立以績效考核為基礎的科學的薪酬制度來提高員工的工作積極性等。例如，醫院可以加大績效工資或獎金在員工工資中的比例。除此之外，醫院的管理層應該制定一些關于防止員工為了個人的績效而損害了其他員工或者組織利益的行為。采用這種方式，醫院就可以真正地實現“多勞多得、優勞優得”，從而達到利用薪酬這一激勵手段來引導員工在工作中不斷地努力向績效目標前進的目的。
(三)進行有效持續的績效溝通
醫院實施績效管理不是為了對員工進行另一種方式的懲罰，而是為了以提高員工積極性的方式來激勵員工努力工作和提高績效。因此，醫院在進行績效管理的過程中，要與員工進行持續有效溝通。一方面，通過持續有效的溝通，領導層可以發現績效管理中存在的問題，從而可以盡快的解決。另一方面，通過與員工進行持續有效的溝通可以使員工對組織的績效管理目標有更深入與透徹的理解，從而促使員工的個人職業規劃目標與醫院的總體規劃目標得以統一。
四、結語
總之，隨著我國醫療體制改革的深入和醫院長遠發展的需要，大多數醫院都進行績效管理的應用。本文通過對醫院績效管理對員工行為影響問卷調查的分析與總結，我們可以看出目前我國大多數醫院在績效管理的有效實施方面存在很多問題。事實上，績效管理是一把“雙刃劍”，如果醫院的管理層對績效管理進行科學的運用，就會對員工的行為產生積極的影響，從而促進醫院各項工作的開展，但如果醫院的管理層沒有對績效管理進行有效的使用，可能會造成一些負面的影響。因此，我國的各大醫院在運用績效管理的過程中，一定要根據自身的條件對績效管理進行全面科學的理解和應用，從而使績效管理在促進員工積極工作和醫院的長遠發展中發揮重要引導作用。
作者：馬東魁 單位：尋甸回族彝族自治縣第一人民醫院
第二篇：醫院成本核算績效管理研究
一、醫院成本核算
醫院成本核算是對醫院在藥品銷售、制劑生產和醫療服務等醫療過程中產生的醫療成本核算，為醫院日常管理運行提供相關成本信息，是醫院內部的經濟管理活動。醫院成本核算是嚴格按照國家《醫院財務制度》有關成本費用開支范圍的規定執行的，真實反映了醫院在醫療過程中的經營成果和財務狀況，為醫院管理和決策提供了重要的依據，有利于醫院完善醫療服務體系，提高醫院的服務效率和服務水平，促進醫院的進一步發展。
(一)醫院成本構成
醫院成本主要包括人力成本、醫療質量成本、技術與設備成本。醫院是一種人力密集的機構，絕大多數的醫護人員待遇都遠遠高于社會人均收入，人力成本是醫院成本的重要組成部分，人力成本在大多數情況下要占醫院總支出的20%—30%。醫院質量成本是指醫院為了保障和提高醫院醫療質量所支出的費用，還包括由于醫院沒有達到相應的質量水平和產生醫療質量事故造成的損失。技術與設備成本主要包括合格醫生的培養和醫療設備更新，技術與設備成本在醫院成本中占有很大的比例。一位合格的醫生需要掌握豐富的醫療理論知識，經過多年的嚴格臨床訓練，在這個過程中產生了培訓費用、薪酬費用和繼續教育等技術成本。隨著科學技術的發展需要對醫療設備進行更新換代，醫療設備由于高度可靠性和精密性等特點有著高昂的價格，尤其是近年來電子技術發展迅速，醫院設備成本進一步加大。
(二)規范醫院成本核算流程
部分醫院在進行成本核算時流程中存在漏洞，醫院需要規范醫院成本核算流程，首先對每一個科室的成本進行整理，將各科室的直接成本計入該科室，公攤費用、管理成本、醫療成本和醫療技術類科室成本進行分攤，之后再計入每個科室。公攤費用主要包括水電費、綠化費、保安費額清潔排污費等，按照實際業務屬性分為直接成本和間接成本兩種，依照人員數量、工程量或者使用數目等分攤到各科室中。管理成本分攤是指對整個醫院的管理類科室成本進行分攤，包括了管理科室公攤費用分攤部分和直接計入管理科室成本，分攤方法采取按人員比例分攤。醫療輔助成本分攤是將掛號室、供應室、洗衣房和掛號室等輔助科室的成本進行分攤，按照內部受益原則和工作數量進行分攤。醫療技術類科室成本分攤是按照收入支出配比平衡原則，對醫療技術類科室產生的成本進行分攤。
(三)采取科學合理的醫院成本核算方法
為了加強醫院成本核算的科學性，醫院應該采取科學合理的成本核算方法，對醫院成本進行較為全面地核算，避免在核算中出現問題。醫院按照核算對象的不同將核算方法分為了三種，以醫院內部科室和部門為成本核算對象的全成本法，以醫療衛生服務項目為成本核算對象的項目法，以不同病種為成本核算對象的病種法，這三種成本核算方法是醫院成本核算常用的方法。全成本法是其中較為科學合理的成本核算方法，對于醫院各個科室的成本都進行了核算，成本核算的信息比較全面，在醫院成本核算中得到了廣泛應用。全成本法又被稱為科室成本核算法，將醫院每個科室按照其工作性質分為了直接成本科室和間接成本科室，設立了勞務費、業務費、公務費、衛生材料費、低值易耗品損耗費和固定資產折舊費六類科室成本核算項目。全成本核算法首先計算科室直接成本值和間接成本值，之后將間接成本科室的成本分攤到直接成本科室，最后將分攤的間接成本和直接成本科室成本作為直接科室的實際成本。
二、醫院績效管理
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理可以對醫院工作人員起到激勵和訓導作用，激發工作人員的工作熱情，持續提高個人、科室和醫院的績效。醫院績效管理在醫院日常管理工作中起到了不可忽視的作用，科學合理的績效管理可以提高醫院的經濟效益，提升醫院的市場競爭能力，促進醫院健康快速地發展。
(一)績效管理的主要內容
績效管理的主要內容包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋。績效計劃是績效評估人員和醫院工作人員對工作績效制定共同的目標，制定實現績效目標的行動計劃，績效計劃應該充分考慮醫院工作人員的實際工作效率，制定的績效計劃具有可行性。績效實施與管理是對醫院工作人員的觀察、記錄和總結，考察工作人員實現績效計劃的具體行動，對工作人員的行動進行適當地指導建議，幫助工作人員實現績效計劃。績效評估是績效管理人員對醫院工作人員的績效結果進行評估，檢驗工作人員的績效計劃完成度；績效反饋是指績效管理人員和醫院工作人員對績效結果進行探討，對績效結果進行分析。
(二)構建績效管理體系的原則
醫院績效考核對于醫院日常管理有著比較重要的作用，醫院應該把握好構建績效管理的原則，樹立科學全面的績效管理體系。構建醫院績效管理體系應該堅持公平公正公開的原則，對所有工作人員一視同仁，公正地進行績效考核與管理，公開績效考核的標準和量化指標。醫院也應該堅持注重績效結果的原則，在設置績效考核指標中以績效結果為導向，引導工作人員將工作重點放在提高工作效率和工作質量上，努力實現醫院制定的績效目標，為醫院創造更好的社會效益和經濟效益。醫院績效考核還應該堅持分層次和分類別考核的原則，對于不同職稱類別和職稱等級的工作人員制定不同的績效管理辦法，采取不同的績效考核標準和量化指標，保證績效考核體系的合理化。
(三)設置全面的績效管理指標
績效考核指標是績效管理的重要環節之一，綜合評定了工作人員的工作績效、工作態度和工作能力，是確定工作人員工作業績和未來潛力的管理指標。醫院應當設置全面的績效考核指標，體現不同性質工作人員的績效成果，為醫院績效管理工作的開展打下堅實基礎，提高績效管理的科學性與合理性。醫院應該對醫院現狀進行深入地分析，在實際情況的基礎上以醫療服務為中心，設置多項具體考核指標，覆蓋醫院績效考核的方方面面。為了更好地體現績效考核指標的完成，醫院可以設立定量指標，將績效考核和管理更加具體化，結合定量指標的評價值和指標權重進行績效管理和考核。
三、結束語
為了適應競爭日益激烈的市場，醫院應該加強成本核算與績效管理，改善落后的成本核算方法和績效管理模式，采取科學合理的成本核算方法和績效管理模式。為了提高成本核算與績效管理水平，醫院應當確定績效管理工作的的管理主體，建立健全的成本核算中績效管理體系，科學開展成本核算和績效管理，加強醫院成本核算中的績效管理意識，設立科學的績效考核評價體系。
作者：郝夏青 單位：通化市中醫院
第三篇：新醫院會計制度績效管理分析
一、新醫院會計制度下的成本管理
成本控制、成本核算是成本管理的核心內容。成本控制是按照經科學論證的成本預算方案對成本構成的一切消耗進行嚴格的分析、考核與監督，及時糾正偏差，發展有利差異，避免成本支出超出預算。就目前看，全過程的成本控制方法應用較為普遍，就是按照事前、事中、事后的分階段進行控制，實現對成本支出的全程控制。成本核算是醫院財務管理的基礎工作，有著巨大的現實意義。對內：完善科室考核機制，降低成本支出，提供決策依據，促進醫院管理水平的提高；對外：滿足醫療改革及新醫院會計制度需要，適應醫療市場多元化，為患者提供優質低耗服務，同時也為醫院財政補償提供依據。新醫院會計制度對成本核算對象、成本控制都做了明確規定，為醫療成本的分攤與核算提供了口徑一致、可驗證的數據，為成本核算提供了依據。第一，科學預測成本預算及材料消耗、領用等方面漏洞，棄用以往“以領代支”計算方式，消除成本支出監管死角；第二，依據新醫院會計制度相關規定，需全面核算科室成本、項目成本、病種成本。其中對科室采取全成本核算，按“收益分攤原則”在非收入性科室和收入性科室之間建立成本關系，力求客觀、全面反映各科室盈虧。
二、新醫院會計制度下的績效管理
新醫院會計制度的實行使得醫院經濟管理更加科學化、規范化，傳統的對成本的分攤核算滿足不了新醫院會計制度需要，適應不了醫療市場經濟發展的新形勢。對此，除了對醫院成本核算做出一些突破之外，還要求通過績效考核提高醫院的管理水平，以適應市場經濟環境。基于這樣一種背景，提出以平衡積分卡為考核指標，對醫院各科室的運營效益及醫療狀況進行量化考核，給予客觀評價。平衡積分卡有四個維度，分別是財務維度、客戶維度、內部運營維度、學習與成本維度，根據這四個維度對醫院不同科室制定不同的考核指標，實行全科室考核，基、中、高層人員均在考核范疇，避免只考核業務層，促進全部工作人員業務能力的提升。績效考核方案具體如下：
(一)考核組織
以院長為組長，由財務科、人事科等人員為成員，成立原級別的績效考核組織，確保組織成員分工明確、職責到位。此外，各科室也可以成立以本科室負責人為組長的科室級別的績效考核組織。
(二)考核項目
主要有績效、工作態度、工作能力、管理協作。在績效上，主要根據工作完成情況來評定；在工作態度上，依據責任心、紀律性、積極性、客戶滿意度等考核醫務人員對待工作的態度；在工作能力上，主要根據工作完成過程中表現出來的專業知識、技能及素質來評價；在管理協作上，主要是對中層正職人員的評價，內容有管理績效、工作作風等。
(三)考核周期
基本分為月度、季度、年度考核。具體是：績效考核采用月度考度，工作態度、管理協作采用季度考核，工作能力采用年度考核。
(四)考核結果及應用
將績效考核結果與工資等級、職位晉升、培訓掛鉤，這種做法是現今很多醫院都會采用的，不僅利于促進醫務員工專業素質與能力的提升，也利于提高醫院績效。績效考核是一項復雜工作，包括監控、結果運用等諸多內容，在醫院經濟效益和社會效益提升上起到了巨大作用。因此，一種科學有效且客觀公正的績效考核方案一旦徹底貫徹開來，一段之間內應確保其具有持續性，否則難以發揮作用，勢必影響到工作效率。使用過程依實際情況而適當調整，當然，這種調整要經過科學論證才能試用。
三、結束語
為了適應市場經濟及醫療市場的新形勢，醫院通過加強成本與績效管理是必然的，這是提高核心競爭力的有效途徑。特別是新醫院會計制度突出了醫院的公益性，對成本控制及核算實務做出了明確規定，醫院在這樣環境下勢必要尋找新醫院會計制度下的成本與績效管理途徑，以求規范醫院成本管理、提高績效管理水平，最終促進業務能力和管理能力的全面提升，實現經濟效益和社會效益雙贏局面，推進醫療衛生事業發展。
作者：趙云 單位：哈爾濱醫科大學附屬第四醫院
第四篇：公立醫院績效管理應用
1收支結余提取績效獎的弊端
1．1不能體現“多勞多得”
績效分配體現多勞多得，就是鼓勵多勞動多得益，而少勞動則少得益，不勞動不得益。收支結余計獎模式，是以收入的多少作為計獎的重要依據，體現的是多收多得，沒有體現工作效率的高低，沒有體現多勞多得的分配原則。
1．2收入在各部門中界定不清
醫療行業的工作具有一定的特殊性，絕大多數醫療服務項目需要團隊合作來完成，例如醫技檢查、搶救、手術、查房等，對于合作項目產生的收入在不同科室、不同診療組、不同醫生之間的劃分比例，不盡合理。
1．3成本核算的要求不明確
收支結余提成作用是鼓勵增收節支，但成本核算中往往包含了大量不可控成本，例如房屋折舊費、大型醫用設備折舊費，有的單位還會扣除一些公共管理費用，這些是職能部門的職責范疇，而臨床各核算單元不可控制，如將這類成本考核歸于臨床則有失公允。
1．4不能體現技術含量、風險和科室差異
一般醫院都分有若干個專科，各科室的病種、治療手段、工作量情況不一樣，科室的規模、投入、技術、勞動強度不同，收費標準也不一樣，按照收支結余計算績效獎，無法全面反映不同科室、不同醫療技術、不同風險的情況下績效獎的差別。例如兒科工作量很大，溝通困難，但收費標準低;美容科對治療結果的要求高，收費標準也高，但勞動強度低;康復科不需要太多的投入，好多治療項目徒手操作，消耗體力大，收費標準低;心理醫學科耗時長，但收費標準低等等，如果籠統地按收支結余提成則存在不公平性。
1．5趨利動機導致醫療費用增長
由于結余多少直接影響到醫生個人獎金的多少，醫生為了科室或個人的利益，會誘導病人過度檢查、過度治療，這是醫療費用過快增長不可回避的原因之一。
1．6不利于醫院管理目標的實現
為了加強醫院運行管理，醫院制定了相關管理規定和考核標準，如平均住院日、藥占比、耗材比、門診均次費用、出院人均費用等，但如果我們的績效考核采用收支結余按比例提成，鼓勵多收多得，在工作量無法增長的情況下，為了增加獎金，難免會采用多收的辦法，導致門診均次費用、出院人均費用增長，甚至在工作量不足的情況下，通過延長病人住院天數、同一病人反復出入院、多用藥多用耗材等違規手段來實現個人的利益，使醫院的管理目標難以真正實現。
2以工作量核算為主導的績效管理的意義
鑒于醫院目前的收支結余提取績效獎模式的弊端逐步凸顯，我院在總結過去工作的基礎上，學習參照兄弟醫院的先進做法，采用以工作量核算為導向的醫院績效管理模式，對于有效解決內部分配不公，有效控制科室的趨利性，促使公立醫院公益性的回歸，具有積極的作用和重要意義。
2．1工作量是公立醫院服務大眾的要求
工作量的大小能夠反映一所醫院服務社會的能力，以工作量考核為導向的績效核算體系，能夠增強醫護人員又好又多地為患者提供服務的動力，提高工作效率和患者的滿意度。
2．2工作量是聚集人氣的重要舉措
工作量蘊藏著醫院生存與發展的能力，在老百姓眼中，人氣是醫療技術高的表現，而人氣與工作量是一個良性循環，一定的工作量加上較高的診療水平和患者好的口碑，會吸引更多的患者，進一步提高醫院的知名度。
2．3工作量能夠反映醫務人員工作強度和辛苦程度
工作量是反映醫院病人流量的指標，工作量的大小反映各科室醫務人員的工作強度和辛苦程度，以工作量考核評價績效能夠體現公正公平。
2．4以工作量為計獎要素可以促進技術進步、學科發展
工作量考核可以拆分為對每1個服務項目的考核，每1個服務項目根據技術要求、風險程度等要素設定獎勵標準，技術含量高、風險大的項目獎勵標準高，利用經濟杠桿引導各科室各部門技術創新。
2．5工作量能夠提供醫院可持續發展的財務支持
有了工作量才會有業務收入，才會有保障醫院可持續發展所必須的資金，醫務人員的價值才會得到體現。
3構建以工作量核算為導向的績效管理框架
3．1建立較為完備的信息化體系
醫院的醫療服務項目較多，其中可收費的項目一般醫院也有7000項左右，憑手工統計醫院及各科室乃至個人的各類工作量根本無法想象。完備的信息系統和專門的績效管理軟件是以工作量核算績效獎的基本保證。
3．2對各項目進行績效系數測定
各級醫院開展的項目數不盡相同，我們需要對每個項目從醫院投入、技術含量、風險程度以及受訓機會等多方面的因素綜合考慮和評估，制定各醫療項目相對值比率，每1個項目有1個比率。相對值比率的測定主要集中在3個方面:一是醫師的總工作量(TW)，包括工作時間和勞動強度(勞動強度包括腦力消耗及臨床判斷、技術技能及體力消耗、承擔風險的壓力);二是從業成本(PC);三是分期償還醫師所受專業培訓的機會成本(AST)。三方面要素組合構成了醫療服務的資源消耗的相對價值。這種以資源消耗為基礎，以相對價值為尺度，來支付醫療勞務費用的方法簡稱RBRVS(以資源為基礎的相對價值比率;Resource－BasedRelativeValueScale)。
3．3醫師績效考核
根據相對價值比率計算每次服務的相對值，結合服務量和服務費用總預算，算出每項診療(收費)服務項目的醫師績效獎。醫師工作量獎=∑(醫療項目×數量×醫師貢獻率)
3．4護理績效考核以護理時數和護理治療為主
臨床護士績效以出入院病人數、實際占用床日、護理時數、護理治療項目等指標進行考核。我們依據護理技術要求、難易程度、風險等對不同病區確定護理風險系數，統計各病區護理時數，結合風險系數計算護理工作量。臨床護理工作量獎=∑護理時數×獎勵單價+護理及治療項目×數量×計獎比率+入院人數×獎勵單價+出院人數×獎勵單價+吊瓶量×獎勵單價
3．5加強對各核算單元可控成本的管控
過去計算獎金是以收支結余乘以一個比例，假設這個比例是10%，那么這個項目的獎金受成本影響的是實際消耗的10%。為了鼓勵各科室降本增效，我們重點考核可控成本，部分項目百分之百地與績效獎金掛鉤，如辦公用品、低值易耗品、不可收費耗材等，對抑制成本增長、杜絕浪費起到了重要作用。
3．6建立以質量控制為重點、綜合評價為手段的績效管理體系
建立一套綜合質量評價體系，以各科室年度目標責任書為主要依據，結合衛計委對等級醫院評審要求，將各職能部門具體管理職責及臨床管理的關鍵指標量化，與績效獎掛鉤。
4以工作量考核為導向的績效管理應注意的問題
4．1加強宣傳統一思想認識
職能科室包括醫務、護理、人事、財務、后勤等部門也應從選擇考核指標到指標考核方式都與新模式靠近，這樣才能真正幫助各臨床醫技科室實現績效管理模式新的轉變。
4．2制定醫療服務項目相對值比率須反復調研溝通
以工作量為主要考核指標的績效核算模式，需要對每1項醫療服務項目設定相對值比率，相對值比率雖然在美國已有相對成熟的標準，但美國的醫療情況與中國不完全一致，我們不能生搬硬套，必須結合實際認真梳理，逐一論證并需要與各科室充分溝通，以利于績效管理工作的順利進行。
4．3完善信息系統和相關的醫療管理制度
相關管理部門應宏觀把控，既科學制定每個項目的獎勵標準又必須有風險管控措施相配套。為了保證醫院可持續發展獲得必要的財務支持，對每1個計獎項目必須保證該收的費用能夠收回來，因此必須進一步完善HIS，使系統做到無懈可擊。
4．4各職能部門必須對成本管控各司其職
現在加大可控成本的管控力度，但也不能過分依賴經濟杠桿的作用。各職能部門要完善耗材、辦公用品的領用流程，制定相關的管理制度和規定，幫助各核算單元養成節約成本的好習慣。
作者：王建國 單位：蘇北人民醫院
