前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的芻議醫務績效管理體系的構建，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、醫院績效管理存在的問題
（一）醫院的績效管理機構設置不健全
目前，我國醫療改革的不斷推進使醫院開始意識到績效管理的重要性，很多醫院紛紛開始進行績效管理工作的改革，醫院領導給與充足的重視，人力資源部門也花了很大力氣，但是，由于醫院機構設置復雜，部門眾多，部門主管對于績效管理的認識不同，導致醫院的績效管理改革進展緩慢。有些部門主管認為績效管理是人力資源部門的工作，部門主管不愿意花時間去參與到其下屬的業績考核中，認為填寫相關表格會浪費本就有限的時間，將業績考核完全寄托給人事部門。在這種錯誤的思想引導下，各個部門的主管對于績效管理抱著應付的態度去執行，醫院沒有設立專門的績效管理機構，導致績效管理工作的執行力不夠，績效考核流于形式。
（二）管理意識不強，管理觀念陳舊
目前，在很多的醫院的管理者當中，管理思想落后、管理能力不足等問題非常嚴重。我國醫院的管理者往往是一些醫學專家即院領導擔任，他們往往身兼數職，精力很難集中在績效管理上。此外，這些醫學專家往往不具備績效管理的知識，對于醫院的績效管理，很多管理者沒有給予充分的重視，忽視了績效管理在現代醫院管理中的核心地位和作用，缺乏現代的醫院績效管理觀念，導致了績效管理失去了它原本的地位和對醫院的重要作用。
（三）績效目標與員工想法脫鉤
醫院管理者在制定績效管理目標時，并沒有充分的考慮員工的想法，單純的追求醫院的利益最大化。在績效管理中，制定的管理辦法和考核指標過嚴、過高，導致員工出現厭煩心理，不但不能促進醫院戰略目標的實現，反而降低了員工的工作積極性和效率，減弱了績效管理的作用。
（一）建立健全醫院績效管理機構
推進醫院績效管理的改革，首先必須建立健全績效管理機構。要在全院上下形成績效管理的意識，尤其是各部門的主管，要充分認識到實施績效管理工作不僅僅是人力資源部門的工作，應該積極配合醫院做好對下屬員工的績效考核工作。加強醫院文化建設工作，提高醫院各個部門的執行能力，響應醫院領導號召，積極推進醫務績效管理工作的開展。隨著績效管理改革的深入，醫院各個部門和員工壞從中獲得益處，將自愿的進一步推進績效管理工作的執行。
（二）合理制定管理目標，實現醫院和員工的共惠
在制定醫院戰略目標時，不能只從醫院的角度考慮而忽視了員工的想法，科學制定醫院的戰略目標，才能為以后的績效管理工作提供依據和動力。管理者應該將醫院的戰略目標向各個部門主管和員工進行詳細解釋，這樣可以有利于各個部門和員工將自己的績效計劃和醫院目標掛鉤，當目標實現時，也會增強員工的自豪感和認同感。在各個科室要成立專門的績效管理小組，專門對績效管理工作進行研究和實施，及時組織科室管理者的培訓，提高管理者的能力。將醫院的總體戰略目標分解到各個部門，通過部門目標的實現來逐步完成醫院整體目標的達成。對醫務人員進行有效的績效考核，針對不同的工作崗位制定不同的考核標準，實現科學考核，合理獎懲。
（三）基于PDCA循環的醫院績效管理
PDCA循環又稱質量管理循環，是由著名的美國統計學家戴明在20世紀50年代提出來的，PDCA循環應用范圍很大，將其應用到醫院的績效管理工作中，更顯示出了他的優越性。其中P、D、C、A這四個英文字母所代表的含義如下：
1、P（Plan）——計劃。計劃是指在工作實施之前制定的方針政策、活動的具體內容和工作的預期效果；
2、D（DO）——執行。執行就是指各項具體工作的實施，根據計劃中規定的內容和目標完成管理工作；
3、C（Check）——檢查。檢查意為著對計劃中輸出結果進行總結檢查，找出錯誤并加以糾正，明確項目的最終效果，發現項目存在的問題；
4、A（Action）——行動。行動即對所檢查的效果進行處理，然后對績效管理的效果進行評測，對其進行認可或否定。
通過PDCA循環后，我們可以吸取成功的經驗，并通過模式化、標準化處理，以適當的方式推廣運用；同時總結失敗的教訓，趨利避害，避免錯誤的再次發生。針對這一輪尚未解決的問題，應放到下一個PDCA循環中進行再次處理，直到達到滿意的效果。通過這種循環的績效管理模式，可以有效的對醫院的各項工作進行監督，并做出正確的考核，及時解決問題，促進醫院運行效率的提高。
作者：蓋全正 單位：河北邯鄲市第一醫院