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摘  要：移動通信技術經過近四十年的爆發式增長，深刻地改變了民眾的生活方式，隨著國家5G新基建發展戰略的提出，社會公眾對通信服務要求的井噴式需求，以及移動通信技術本身的代際更迭，日新月異，對通信運營企業也提出了更高的要求。未來在激烈的市場競爭中持續保持健康、快速地發展，企業需要根據自身實際情況及企業員工特點，建立適應企業發展要求的績效管理制度，實現激發員工的工作積極性和創造性，保持員工職業發展與企業目標的一致，為企業的可持續發展提供支持。本文著重對通信行業成長型企業目前企業在績效管理中存在的困境及采取的應對措施等方面進行了分析，希望為相關企業提供借鑒。

關鍵詞：通信；成長型企業；績效管理；問題；措施

一、企業背景介紹

移動通信自20世紀80年代誕生以來，移動通信技術的代際更迭，日新月異，社會公眾對通信服務要求的井噴式需求，對通信運營企業也提出了更高的要求。中國鐵塔肩負國企改革使命，因共享而生，與中國移動、中國聯通、中國電信三家通信運營企業作為“責任共同體、利益共同體、命運共同體”協同快速發展。當前中國鐵塔在服務三大運營商的同時，積極進行多元化探索，在轉型升級的關鍵時期，面臨體制、機制上轉型升級的挑戰。公司成立之初員工主要來自三家運營商，全部為全日制本科及以上學歷，平均年齡30多歲，他們是伴隨著互聯網和數字通信技術成長起來的一代人，與父輩不同的是，這代人對自己的人生，乃至職業規劃都有自己的主張和見解。對于這代人而言，工作不是他們的唯一重心，較之長期的職業發展規劃，當下就能得到工作崗位調整的靈活性、培訓機會，以及及時的反饋和獎勵，他們更為看重。

二、績效管理概述

管理大師彼得•德魯克早在1954年就在《管理的實踐》一書中，提出了目標管理的主張，他認為，不是工作確定目標，而是有了目標才能確定每個人的工作，所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，而這一轉化并實現的過程就是績效管理。績效管理就是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。企業采用有效方法，將自身的戰略目標分解為部門和員工的具體績效考核指標，從而引導、影響部門或員工的工作結果、行為表現、工作態度等，及時發現問題、解決問題、不斷改善員工的行為，提高員工業務素質，挖掘工作潛力，通過員工工作績效目標的實現，最終實現企業戰略目標。績效管理是每個企業人力資源管理工作的重要組成部分，也是企業生產經營活動正常運行的重要支持措施。具體由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素組成績效管理系統，績效管理工作具有戰略導向、過程監測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能。績效管理通過績效計劃制定 、績效過程溝通、績效考核評價、績效結果應用等管理活動，達到公司戰略落地、發展目標達成和員工成長發展的目的。目前公司績效管理體系包含績效計劃的制定、績效辦法的執行、績效考核實施和績效結果反饋四個環節。

1.績效管理的作用和目的

企業績效管理是建立人力資源管理四項機制（牽引機制、約束監督機制、激勵機制、競爭淘汰機制）的關鍵。同時也是人力資源管理決策的重要依據，是傳遞壓力、責任分擔、激發活力、共同成長、培育文化，構建正向的績效機制和生態的重要手段。

2.績效計劃的制定

績效計劃的關鍵在于科學制定和分解指標，基于職位體系構建責任分工體系，關鍵要上下充分溝通，基本環節是根據公司發展戰略，分解為部門目標，再分解為崗位目標，提取績效指標。員工制定績效計劃，上下級達成共識，確定考核標準，制定執行具體計劃。

3.績效考評指標體系設計

根據公司特點和實際情況，根據企業生產經營戰略目標，在上級公司設置企業層面關鍵績效指標的基礎上，設置分解部門績效指標及員工績效指標。關鍵績效指標對企業而言非常重要，但不是績效指標的全部，還將輔以部門及崗位職責指標、崗位勝任特征指標、工作態度指標及否決類指標共五大類，由此構建完成整個企業的績效指標體系。

4.強化績效考評結果的應用

制定年度績效管理辦法，確立考評方式方法及考評程序，由績效管理辦公室負責考評信息數據的收集與管理，按季度評價，并與部門進行溝通，初步達成一致后，上報公司績效管理委員會審議，通過后，績效辦將考評結果與被考評部門進行績效反饋。同時，部門經理作為員工的直線上級，負責對部門員工進行績效評價，并進行績效結果的反饋溝通。

三、績效管理中存在的難點、問題

目前公司績效管理過程中存在以下難點及問題：

1.績效計劃過程中存在的難點及問題

指標選取困難。公司處于成長期，人少事多，人員復用情況普遍，員工工作內容跨職能領域較多，如何選取考核指標較困難。考核標準難確定。由于員工入職渠道來源不同，同崗位員工職級差別較大，如何公平確定考核標準較困難。計劃性欠缺。公司工作節奏快、要求高，考核指標根據工作需求調整變化快，存在較大或頻繁地對考核指標進行調整的情況，影響績效考核指標的穩定性。信息不充分。跨職能領域對經驗能力要求既廣又專，導致員工對總體工作安排掌控不足，缺乏對設定指標的信息公示和溝通。

2.績效考核過程存在難點及問題

目前考核指標設置基本分為定性指標與定量指標，首先，由于定性指標通常由考評者主觀判定，在一定程度上會影響績效考評的公正性與有效性；其次，績效指標不能完全覆蓋被考評者工作內容，一定程度上會影響績效結果評定。

3.考核結果反饋環節欠缺

一是由于有的考核者缺乏良好的溝通能力；另一種是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，所以主觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。

四、加強成長型企業績效管理的措施

1.根據員工特點開展績效管理工作

針對成長型企業員工的實際特點，公司在績效管理中多措并舉、進一步地激發員工活力。激勵措施多樣化。在績效指標設置時，增加創新和對企業發展獻計獻策的項目，并設置物質和精神獎勵內容，在薪酬項目上公司更加透明。拓寬員工職業發展通道，這一代人具有更強的個人職業發展意識，公司根據他們的績效表現，給他們提供更多機會嘗試不同崗位，進一步拓寬員工職業發展通道。給予及時的表揚與肯定，除了職級晉升、薪酬增加等激勵措施，還要對績效表現優秀的員工給予及時的表揚與肯定，以增強員工的獲得感與滿足感。

2.制定客觀、明確的績效考核標準

一是考核標準要明確，聚集重點工作完成情況，能量化的指標量化，不能量化的指標盡量細化，應提出明確的工作成果要求、時間要求；二是考評的指標應盡量簡潔，員工績效考核指標一般設置5-10項；三是績效指標設置應避免對員工分解其對結果無法直接負責的指標。

3.設置盡量科學合理的考核方法

績效管理的目的是改進，衡量方法的準確性和精確性將直接影響考核效果，為確保績效管理工作成效，具體做好以下事項。（1）考核規則前置，考核開展要及時。把企業戰略目標分解為部門和員工的階段性指標，通過月度或周的績效計劃書加以落實。事前制定的業績計劃書成為事后考評的直接依據。（2）設置考評層次。將員工業績考評與部門績效關聯，以這樣的方式，強化部門在公司目標和個人期望之間的銜接作用，同時促進部門內部協作。（3）針對性地搭建考評指標體系框架，區分效益、效率指標，同時設置“專用指標”和“通用指標”，體現價值貢獻與企業文化。（4）考核不搞簡單的強制排序，一方面要讓優秀的員工脫穎而出；另一方面采取底線管理，通過“負面清單”或“紅線設置”產生低績效不合格的員工。

4.建立績效反饋、申訴制度

建立常態化的績效反饋、申訴制度，被考核員工與負責評價的直線上級就績效結果進行溝通，如果仍達不成一致，可以向公司績效管理委員會申訴，這樣可以促進績效考核管理工作的合理化，實現績效的應有作用。可以將績效談話融入日常會談，與員工經常溝通工作計劃，讓員工將績效談話作為一種資源，用它來為自己設定目標、管理自己的績效表現。

5.積極發揮管理者作用

發揮管理者在績效推動中的核心作用，同時積極發揮人力資源部作為績效管理工程師、培訓師、指導者和檢查者作用；明確直線經理績效管理執行第一責任人角色，做好公司績效管理制度執行者、推動者，指標分解制定與考核評價與結果反饋。

6.鼓勵員工積極參與績效管理

評價企業績效管理效果應參考員工的意見，但不能只依據員工意見。因為員工可能過多地關注自身利益或偏重于人際關系的維持，不能客觀、公正地評價績效管理的效果。而且在實際工作當中，由于企業側重考慮經營業績，可能會對員工有更多的約束，從而導致員工產生抵觸情緒，如何平衡企業與員工關注重點，更加考驗管理智慧。

7.培育績效管理公平文化氛圍

企業要實現長期可持續健康發展，應倡導積極正能量績效文化，而非斤斤計較的形式上的事事公平，所以包容協作也是一種難得的價值理念，不應設置過于功利化的量化指標。

五、結語

綜上所述，績效管理是個系統性的工程，績效管理工作應當服務于公司的生產經營，應根據公司發展的不同階段進行調整，切實找到最適合企業自身的績效方法。要使績效管理真正發揮作用，在體系設計與組織實施的過程中要綜合考慮企業所處階段和部門、崗位特點。同時取得公司管理者的支持和大部分員工的認可、共同構建，切實將績效管理成為企業發展的有效管理工具，支持企業實現健康可持續發展。

作者：張秀花 單位：中國鐵塔股份有限公司晉中市分公司