前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的現代企業精細化管理論文3篇，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
第一篇
現代企業精細化管理主要應用于企業的以下幾個方面：
1.針對人力資源進行精細化管理。人力資源是企業的寶貴資源，也是核心資源，引入精細化管理理念，在選、用、育、留等關鍵環節加強管理，有利于提高人員隊伍素質、優化人力資源的配置，從而提高企業的市場競爭力。
2.安全管理的加強是精細化管理的一個重要方面。企業安全管理通常是企業生產的基礎保障，企業進行精細化管理必然不能忽視這一重要方面，通過精細化管理，實現企業生產安全的科學、規范、安全，全面對企業安全生產隱患進行改善，逐步細化企業安全生產制度和責任落實，推進企業生產制度標準化和安全化，力保企業安全生產。
3.企業生產精細化管理。生產是企業的核心，通過對企業生產的訂單下達、原料準備、生產過程、訂單交付等環節進行細化管理，落實各個環節的管理，通過對生產指標和生產效率等細化指標的分析，來推動企業生產整體效率的提高，在生產環節通過細化分工責任制，制定相應的績效考核制度，實現企業生產環節的自我監督，最終促成企業生產經營效益的提高。
4.企業經營管理進行精細化管理是關鍵。企業的經營者決定著企業發展的方向，承擔著企業全體員工的寄托，開展精細化管理十分關鍵，通過精細化管理，科學合理的判斷市場，通過有效手段來提升企業管理和生產效率，實現企業經營效益的最大化。
二、實現企業精細化管理的主要措施
精細化管理在現代企業實施，要以法律法規（規章制度）為依據，以提高企業效率與效益為目的，運用現代管理模式，對管理對象實施精細、準確、快捷的規范與控制。精細化管理是標準化的管理，對每項工作都必須要有具體、明確的量化標準，取代籠統、模糊的管理要求，改變經驗式的管理模式，將量化標準滲透到管理的各個環節，使無形的管理變成有形的管理；精細化管理是不斷提升的管理，利用量化的數據失去企業不斷向專業化方向發展；精細化管理是全員參與的管理，只有每個員工都成為了處理細節問題的行家和某一專業的專家，企業的精細化管理才能達到自動自發，提升企業的競爭力。結合筆者多年的基層管理實踐，提出以下幾種企業精細化管理有效的措施。
1.用理念導航。樹立“精益求精”的企業文化，是企業精細化管理取得成功的思想基礎。樹立精益求精的產品質量理念對于企業提高產品質量水平是一個核心觀念，也是開展企業精細化管理的出發點。
2.充分利用現代管理理論，推進企業精細化管理實現。
2.1利用績效管理、360度考評工具等實現人力資源的精細化管理，為員工隊伍科學規劃職業發展、幫助員工正確認識自我、提升自我，激發人的潛能，充分發掘人力資源，組織通過優化人力資源配置，提高企業勞動效率，提高企業市場競爭能力。
2.2進行流程化管理。將工作程序化，實行流程再造，減少管理中贅余的管理環節，提高企業整體運營效率。
2.3進行標準化管理。明晰崗位、明確責任，減少互相推諉，制訂明確的工作標準，實行工作看板管理，可以提高工作質量、提升工作效率。
2.4將6S管理與生產現場管理、設備管理結合起來，實現生產、設備的精益管理。
2.5引入質量管理體系、安全標準化管理體系等，實現企業的產品質量和安全精細化管理。
2.6實行預算管理，成本分解到基層，實行目標控制，實現企業的利潤、成本精細化管理。
3.加大科技投入，提升企業技術水平。企業精細化管理遍布企業管理的各個方面，隨著科技發展的進步，將新的科技應用投入到現代企業精細化管理中，有利于提高企業效率，增強企業競爭力。自動化、企業信息化等的引入，以自動化代替工手，極大地提高了信息的傳遞效率和信息的處理效率，企業為適應自動化、信息化的要求，對自身管理流程的梳理、再造有利于企業管理提升。
三、結語
現代企業進行精細化管理對于企業適應當前激烈的市場競爭非常重要。通過采取現代企業管理理念和工具，采用先進的技術與信息手段，在全員工樹立精細化管理的理念，企業的發展將會進行新的天地。
作者：謝文斌 單位：西部礦業股份有限公司錫鐵山分公司
第二篇
1現代企業成本精細化管理中存在的主要問題
(1)公司整體會計基礎工作需要進一步提高，基層單位會計、經管人員成本管理意識淡薄，需要不斷提升。精細化管理的核心問題是人員素質問題和思想觀念的轉變，強調以人為核心。如何使其潛力得到最大限度的發揮，是精細化管理中面臨的最大問題。
(2)全員成本精細化管理意識淡薄，對“成本管理要以預算為主線”的理念不強“，投資性支出與收益性支出”界限不清，成本管理的流程不能有效執行，造成預算外工作量實施，成本項目與投資項目混淆等，存在著巨大的財務、審計和稅務風險。
(3)員工的工作效率有待提高，對精細化管理如何與公司當前的各項工作實際相結合，付諸實踐，缺乏有效的工作方法和工作效率。
(4)企業成本精細化管理執行力度不夠，企業實施精細化管理，最終要落到實處，這就離不開人的執行，企業管理細則存在著執行不到位、不規范的情況。
(5)全員成本精細化管理水平需要進一步提高，全員成本精細化管理的“全面性”及成本費用的“細”上還存在一定的差距，主要表現在：一是各單位成本精細管化理差異較大，公司部分單位對成本精細化管理的理解較片面，認為成本精細化管理只是財務部門的事情，一些職能部門只是消極地應付，未充分發揮職能部門切塊費用管理的積極性。二是部分職能部門定位不清，缺乏有效協調，成本精細化管理流程不暢，弱化了成本精細化管理的有效控制職能。
2深入進行研究，細化成本核算
現代企業精細化管理是一項系統工程，必須與企業實際情況相結合，既要統籌兼顧，又要突出重點，分步實施，針對上述存在的問題，本文提出以下對策。
(1)深入現場調研，細化成本核算。根據普光分公司在西部地區存在含硫化氫的實際特點，積極深入普光氣田現場進行調查研究，征求員工不同意見，確定細化成本核算方法和財務數據披露方式，制定并完善成本精細化管理核算辦法。
(2)剛性控制月度預算費用。一是不斷優化平衡工作量，編制產銷量、產值成本利潤等運行大表，將本年度各項經營指標橫向安排到12個月，并嚴格按月度運行曲線安排月度預算；二是積極與基層單位對接月度成本預算，并要求各單位嚴格按月度預算組織成本項目的實施；三是深入基層單位參加基層單位預算平衡會，強化基層單位預算管理，形成預算一體化、規范化管理；四是嚴格控制預算外支出，無預算安排而生產又必須實施的項目，按預算外審批流程執行。
(3)完善成本管理制度化，營造精細化管理的企業文化氛圍。企業成本精細化管理首先強調的是一種管理意識和管理態度。精細化管理就要使每一個員工樹立強烈的精細化管理的意識,上至經理層,下至各班組,甚至個人,要讓每一個員工將企業成本精細化管理作為自己的工作職責來抓。建立清晰的責權利體系,對這一過程進行控制,采取各種激勵措施,將各項成本與職工切身利益相結合,獎懲嚴明,充分地調動職工的工作積極性，逐漸形成全員參與的成本精細化管理體系。
(4)領導是實行企業成本精細化管理的關鍵，起主導作用。企業實行精細化管理，需要領導者發揮組織職能，確保企業能夠有序地運轉，從而發揮“人”的作用。同時，領導者以他在企業所確定的權威，通過指揮協調各個部門的相互關系，調動每個員工的積極性與創造性，進而實現企業的各項指標，實現企業發展戰略。單位領導和部門負責人要做到積極指揮、深入現場，加強成本精細化管理。
(5)現代企業實行精細化管理要注重全員創新的理念。每個員工是企業具有能動性和創造性的主體因素，以人為本的管理，要求確立職工在管理中的主導地位，并圍繞調動其主動性、積極性和創造性組織一切管理活動，最大限度地發揮職工的能動性，全方位地調動職工的積極性，使全體職工都以主人翁的態度關心企業成本精細化管理，做好本職工作。從而使企業真正實現“人人都管事，事事有人管”的成本精細化管理過程。
(6)梳理成本業務流程，完善國撥資金核算辦法。根據2013年底“十二五”國家重大專項在審計時指出：普光發生的國撥費用，若在普光入賬時未能在WBS元素上單獨進行費用歸集，審計時不予認可。制定并完善普光分公司國撥項目核算方法及賬務處理流程，有效地保證了“十二五”國家重大專項國撥資金的核算真實完整。
3細化節點管理，加強財務信息化運作
(1)細化節點管理，加快財務管理系統成本結算模塊成功上線，主要包括：外部結算、個人報銷和成本分攤模塊。外部結算主要依據合同進行項目結算，結算時受月度預算強行控制；個人報銷主要涵蓋差旅費、費用報銷、工會經費、教育經費和福利費等五大方面，通過報銷臺賬形成個人報銷單；細化成本分攤主要涉及電費分攤、硫黃成本分攤、人工成本分攤和差費分攤。財務管理系統結算模塊上線后，所有成本項目的預結算均從成本項目消耗點提報，做到了企業成本細化管理。
(2)財務移動辦公平臺上線：在保證財務數據安全的前提下，實現了財務移動辦公審批，一定程度上縮短了審批周期。移動平臺與生產經營數據直接關聯，可實時查詢公司歷年來生產經營情況、各單位年度預算完成以及各部室各項成本完成的具體情況。
4加強成本精細化管理,降低材料消耗成本
(1)普光氣田開發建設物資采購供應分別采取總部直接組織采購、區域化集中采購、企業自采三種采購管理模式進行。優化材料采購流程,降低采購成本。在整個物資采購過程中,優化物資的采購流程,保證信息及時有效流通。定期及時報告生產情況以及材料需求計劃,便于供貨單位能準時提供所需材料,避免因材料不到位而造成停工，增加生產成本。
(2)重視質量控制，保障本質安全。一是從源頭抓起，簽訂技術規格書，確保在滿足安全技術規范的前提下實施采購。二是積極開展駐廠監造，對涉酸的設備材料、壓力容器等關鍵物資，委托專業機構駐廠監造。三是建立必檢物資報檢、現場物資飛行檢查和在庫物資監督抽查的質量監控機制，動態監管物資質量。對到貨物資嚴把質量檢驗關口。降低材料損耗。通過科學的管理方式,優化整個業務流程,降低損耗,將材料成本控制到最優,最大限度地為企業創造經濟效益,實現成本精細化管理的目標。
(3)細化儲備管理考核指標。分解下達物資儲備管理指標。在儲備規模控制、積壓物資控制、新增積壓物資控制指標的基礎上，增加了改代利用的激勵指標，明確了改代利用的獎勵標準，調動了各單位在生產檢查維修工作中改代利用積壓物資的積極性。
(4)根據集團公司《關于專項處置庫齡3年以上積壓物資的通知》，多次召開普光分公司3年以上積壓物資處置方案專題會議，并與相關單位多次進行對接，完成了3年以上共計6180萬元的積壓物資處置結算工作。
(5)加強廢舊物資管理，規范廢舊物資處置過程，挖掘資產價值潛力，避免國有資產流失，制定廢舊物資處置管理規程，規范了廢舊物資的回收、鑒定、報批、處置、監督等各個環節，杜絕了廢舊物資的流失，提高了材料核算的準確性。
5加強現代企業所得稅稅率優惠，降低企業成本
普光氣田由于高含硫，危險性較高，同時設備在同行業處于先進水平，所以安全、環保、節能方面設備投入較高。按照國家對環境保護、節能節水和安全生產專用設備等投資行為，可享受企業所得稅抵免優惠政策，按照國家公布的投資抵免設備目錄，對投入的屬于目錄范圍內的設備進行逐筆查找，研究國家企業所得稅關于西部大開發企業所得稅優惠稅率15%的相關政策；根據普光分公司目前實際情況，按政策和匯算要求部署工作，制訂完成方案。2012年按照15%的西部大開發企業所得稅優惠稅率計算，比原企業所得稅稅率25%計算少繳企業所得稅45821萬元，降低企業成本，為中石化創造了巨大的經濟效益。
6轉變觀念，深入加強全員成本目標管理
現代企業每一位員工要持續不斷地轉變成本精細化管理的觀念，深入加強全部成本的管理，進一步深化全員成本目標理念，在全員中強化所有成本都要精細化控制的理念。在不斷加強操作成本、生產成本管理的同時，積極研究固定費用消耗規律，通過合理配置列資進度，延長資產使用壽命、對報廢資產及時報廢等手段有效地降低折舊折耗在成本中所占的比重，逐步降低折舊折耗在固定費用中所占的比例；積極推進使用銀行承兌匯票等結算方式，拓寬企業融資渠道，延遲資金流出，進一步降低成本費用、財務費用，減少資金占用，提高公司利潤。結合普光分公司的實際經營狀況，實施企業成本精細化管理，控制成本節點，按照成本精細化管理的方法，制定科學有效的成本精細化管理模式，發揮成本精細化管理工作在成本控制中的作用，使之成為促進企業全面、協調、可持續發展的有效管理策略，研討企業成本精細化管理方案，加強企業成本精細化管理過程，為企業創造更大的效益。
作者：王海霞 單位：中國石油化工股份有限公司中原油田普光分公司財務資產部
第三篇
一、峰峰集團精細化管理模式構建的總體思路
（1）一個目標。以科學發展觀為指導，以提質增效為主線，全面推進制度標準化、行為規范化和信息集成化，將生產、安全、質量、預算、成本、對標管理等統一融入到現場工作崗位，實現崗位價值精細化和企業價值最大化，不斷提升發展質量和經濟效益，為企業可持續發展提供有力支持。
（2）六大體系。內部市場化的成本預算控制體系“，一三六”安全保障體系，質量管理體系，對標管理體系，設備、材料物資編碼體系，運銷市場價格控制體系。六大日?？刂企w系，相互聯系，相互銜接，融合一體，為精細化管理奠定了基礎，使每一道工序、每一個環節、每一個部門形成責任分明的鏈條，環環相扣，互相支撐。
（3）六個核心。完善制度、量化標準、健全職責、梳理流程、建立臺賬、強化考核。六個核心是峰峰集團精細化管理的主要內容和做法。
二、精細化管理的主要做法
1.精細化管理體系建設整體情況
總體實施過程分為3個階段。第一階段是制定方案，構建體系框架，貫徹落實階段。按照先機關后基層、以重點帶一般的推進方式，對精細化管理整體工作做了統籌安排，建立了與之配套的責任體系和考核體系。第二階段是選定項目重點實施階段。根據選定的第一批精細化管理專業項目，加強督導，加快推進落實，確保按期完成。第三階段是重點推進階段。一方面是將第一批項目形成精細化管理體系后，按照成熟一個推行一個的方式，先從本專業系統開始規范運行，然后逐步向二級單位專業線延伸。另一方面是增加拓展其他項目實施精細化管理體系建設。
2.單個精細化管理項目體系建設情況
對確定的重點業務項目，做好6個方面工作。
（1）健全完善管理制度。通過梳理，確定核心業務和關鍵控制點，針對業務分析中存在的問題，健全完善專項管理制度，規范業務流程，明確管理責任，為業務規范運做奠定基礎。
（2）梳理管理流程。根據已有的和修訂后的專項制度規定的業務內容和管理流程，繪制業務流程圖，并根據執行情況逐步調整完善和補充。
（3）健全崗位職責。結合專業工作職責，對各崗位分管業務進行梳理，明確各個崗位在業務執行中的具體職責。
（4）制定工作標準。根據業務流程圖中每個崗位的具體工作職責，按照每個環節的工作內容，制定具體、可操作的工作標準。
（5）建立工作臺賬。對每完成的一項業務，要詳細載明其業務內容，按業務發生情況序時登記臺賬，明確專人記錄并簽字。
（6）強化績效考核。通過建立責任考核機制，對未按制度流程進行的業務進行處理，根據崗位職責分析責任，納入考核，并與收入分配聯掛，對造成嚴重后果的嚴格追究責任。
三、實施效果
1.促進了現代企業管理體制改革的進一步深化
在推行精細化管理過程中，不斷完善各項管理制度。完善“一三六”安全管理制度，體現了煤礦安全第一的管理理念；完善崗位責任制、管理標準和工作標準，為各項工作提供了評價依據；完善考核制度，考核結果直接與單位工資總額掛鉤。
2.提升了現代企業綜合競爭能力
通過推行精細化管理，建立起科學完整的管理體系，形成持續長效的運行機制；傳承優良，大膽創新，建立起獨具特色的管理模式；逐步實現了從經驗型到科學型、從粗放型到集約型、從定性管理到量化管理、從靜態到動態的轉變；現代企業的內在素質得到提升，增強了企業的核心競爭力，使企業發展步入追求卓越的良性循環。
3.經濟效益和社會效益明顯
精細化管理的實施增強了現代企業的盈利能力，2014年1月—9月，在市場持續低迷、價格下滑、梧桐莊礦出水、資金極度緊張的艱難困苦條件下，累計完成原煤產量3036萬t，精煤產量745萬t，營業收入469億元，實現了盈虧平衡，再次創造了峰峰集團歷史上的奇跡。此外，社會效益也日益明顯，截止2014年10月份“，棚戶”、“沉陷”兩區建設住房31530套，已累計交房18425套，10000余戶居民已喬遷新居，入住區域內的綠化、景觀、道路全部完成。
作者：郝曙亮 單位：冀中能源峰峰集團有限公司企業管理部
