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摘要：本文針對全成本為重點的醫院精細化管理，結合理論和實踐，在簡要闡述全成本管理在醫院精細化管理中應用優勢的基礎上，深入分析了目前全成本管理在醫院精細化管理中應用時存在的問題，并提出了相應的解決對策。得出在醫院精細化管理中應用全成本管理的方式，既能完善員工績效考核制度，也能提高醫院醫療服務質量的結論。

關鍵詞：全成本管理；重要性；醫院；精細化管理

大量應用實例表明，醫院精細化管理對提高醫院的服務質量，市場競爭力有重要意義。而全成本為重點的管理方式，既能提高醫院內控質量，而且還能有效提高醫院的凝聚力。但我國對此方面的研究還有待進一步深入，因此，本文基于理論實踐，對以全成本為重點的醫院精細化管理做了如下探討。

一、以全成本為重點的醫院精細化管理的優勢

全成本管理指的是從多個角度、多個維度、不同層面對成本管理進行全方位的思考，從而達到對管理過程全面控制和管理效果。在具體應用上，不同于傳統簡單、固定的核算模式，而是采用多變、靈通的方式對醫院的成本管理進行全方面的審視，從而確保醫院的各項支出都能控制在預期范圍中，實現資源和資金的最大化利用。在醫院財務精細化管理中應用全成本管理模式的優勢主要體現在以下幾個方面：

(一)有利于完善醫院員工績效考核制度

一個完善績效考核制度，不但是衡量一所醫院綜合實力的主要標準之一，同時也是提高員工工作積極性的主要途徑。而全成本管理具有全方位、全角度管理的作用，因此，可以對醫院從業人員進行綜合管理和全面考核。并把考核數據和資料進行整理，通過考核掌握醫院人員的工作完成情況，確保醫院各項經營活動開展的更加順利。全成本管理的原則為“以人為本、按勞分配、公正公平、效率優先”。從而保證醫院員工的報酬和勞動成正比。同時通過醫院全成本管理制度還能對員工的綜合能力進行考核評價，根據綜合素養、技術水平等指標對員工進行分類，充分發揮每位員工本身的優勢，提高員工工作的積極性和熱情，從而提升醫院的整體實力。

(二)有利于提高醫院醫療服務定價標準的科學性

為提高醫院醫療服務質量，并實現持續穩定的發展，政府會出臺一系列政策，為醫院的發展奠定了堅實基礎。近年來，我國醫療體制的改革愈發深入，政府補貼對醫院的補貼資金也發生了相應的變化。就目前發展現狀而言，醫療服務費用是醫院的主要的收支來源。但我國的醫療定價具有很強傳統性，因此，醫院費用測算方法不具有一定的科學性和權威性，這一點對醫療定價標準有嚴重的影響。通過全成本管理體系可以有效解決此類問題，通過全方位、全過程的成本預算，可以有效提升醫院醫療定價的科學性和合理性。

二、目前全成本管理在醫院精細化管理中應用時存在的問題

(一)系統基礎檔案不夠完善

以全成本為重點的核算是醫院經濟管理中非常重要的一項內容，和傳統醫院內部開展核算的過程和方法有很大的不同，可以充分反映現代醫院在經營發展中的實際情況，從而為醫院高層管理人員制定發展方針和策略提供真實有效的數據和依據。但就目前我國各大醫院發展狀態而言，并沒有設置相應的部門科室來進行全成本核算，經常發展財務支出去向不明的問題，導致全成本核算工作難以順利開展。

(二)醫院信息化管理系統不夠健全

雖然很多醫院都在提倡建立智能化、數字化的智慧醫院，但我國很多技術還不夠成熟，導致醫院信息化管理系統相對比較落后，功能也不夠健全，甚至有些醫院還缺乏計算機網絡系統還缺乏統一規劃，導致成本核算系統和HIS系統中的數據難以實現順利對接，甚至出現了明顯差距，距離實現數據信息共享還具有很大的差距，導致醫院大量信息數據出現了嚴重浪費的情況，這一點也是導致以全成本為重點的核算工作效率一直難以提升的關鍵。

(三)缺乏有效的事前監控和管理

雖然很多開展了成本核算活動，但開展的目的是核算醫院醫護人員的績效，導致成本控制方法和對策難以落實到實處。同時過于強調事后總結，成本管理的積極作用并沒有體現出來。醫院的財務所涉及的會計類相關職能和效能的有效開發程度沒有明確的定義，也未曾提出相應的措施。這就使醫院自身會計職能體系所應用發揮的有利程度難以得到體現。以全成本為重點的醫院財務精細化管理其多數是借鑒現有企業、工業中建立實施的會計體系所構建、的。目前并未出現相應的監督體制對醫院財務以全成本為重點進行精細化管理加強監督約束；這就使在這項工作的實施中可能出現的問題難以得到有效的規避。

三、以全成本為重點的醫院財務精細化管理的完善策略

(一)強化精細化管理意識

醫院高層管理人員要認識到以全成本管理為重點醫院精細化管理的重要性，并通過宣傳或者案例學習的方法，推動全成本管理模式的發展，促使全成本管理模式在醫院每個部門科室中都落地生根，確保每位醫院作業人員都能認識全成本管理對醫院持續穩定發展和個人利益的重要性，不斷提升醫院的凝聚力和全成本管理的工作效率，才能最大限度上提升醫院的經濟效益和社會效益。

(二)實施流程整合和再造

大量實例表明，醫院精細化管理的主要目標是實現醫院各項業務流程的精細化、標準化、規范化。這就需要對醫院現有的眾多工作流程和規章制度進行認真梳理，然后根據實際情況，嚴格規定相關的信息數據、業務操作流程、審核流程、績效考核等的質量要求和考核指標。并以此為基礎，制定各類業務流程、操作規程和規章制度。通過不斷升級改造的方式能有效實現醫院各項經營活動的精細化管理。

(三)培養精細化管理協作

醫院精細化管理是具有很強的綜合性和系統性，而且各個環節都緊緊相扣，相互連接，任何一個環節發展問題，都會引發嚴重的后果，甚至會影響醫院各項經營活動開展的效率和質量。因此，在具體經營過程時，要積極整合醫院資本成本核算涉及到醫院工作的方方面面，并將其作為一項管理模式和利益格局進行調整，需要及時更新醫院管理理念、全員參與、各個部門相互協同發展才能實現醫院成本的全面控制，通過全員、全程、全方位、多角度的管理全成本管理方法，能促使醫院向高質量、低消耗、高效益的方向發展，才能在激烈的市場競爭中占得一席之地，獲得更多的經濟效益和社會利益。

(四)強化醫院內部的基礎工作

通過強化醫院內部基礎工作是推進全成本精細化管理的重中之重，研究表明醫院要想解決上述問題，其首要的工作任務是強化醫院基礎工作。根據每位職工的具體情況，合理設崗，并及時統計醫院的固定資產和現有資源，然后根據科室和部門的具體需求不同，對醫院現有的醫療設備和資源進行合理分配。同時，醫院還要根據基礎服務工作所提供的數據，合理管控現有資金，當涉及到投資或者設備采購時，要嚴格把控，以降低投資風險和采購風險，從而全面提升醫院的基礎服務效率和質量。

(五)建設醫院綜合業務管理平臺

醫院精細化管理是我國社會經濟發展的必然趨勢，也是提高醫院服務質量的根本。在經營過程中，要想充分發揮全成本管理的作用和價值，就必須建設醫院綜合業務管理平臺。通過建立共享信息管理網絡平臺，以協同辦公為基礎，集成醫療業務管理、醫療服務管理、科研管理、教學管理、黨務管理等業務模塊的綜合業務管理系統。通過細分需求，將人力資源、醫療業務、醫患關系、公文審批等統統納入醫院精細化管理。以往一些不規范的管理得到糾正，提高了管理效率，全體職工正在逐漸形成精細化管理的意識，醫院也在形成精細化管理的組織文化。醫院綜合業務管理平臺作為管理信息系統之一，和醫院其它信息系統一起，共同成為醫院實現精細化管理的強有力工具。

四、結束語

綜上所述，以全成本為重點的醫院精細化管理建設是新時期背景下，各大醫院持續、穩定、健康發展的主要途徑。既能穩步提升醫院的經濟效益和社會效益，而且還能把醫院醫療服務質量推向全新的深度和廣度。所以，醫院要想實現精細化管理就必須以全成本為重點。

參考文獻：

[1]鄭樂樂，陳善豪，曹衛軍，徐鑫，張哲民.基于病種的精細化醫療管理模式研究與實踐[J].中國醫院管理，2018，38(01)：33-35.

[2]王延欣.以全成本為重點的醫院財務精細化管理探討[J].中國國際財經(中英文)，2017(16)：115-116.

作者:單順芳 單位:永州市中心醫院