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［摘要］

任何項目的執(zhí)行都離不開計劃管理，高端裝備制造業(yè)的項目尤其突出，只有計劃編制、執(zhí)行、控制到位才有執(zhí)行力。同時只有通過正確的落實、執(zhí)行計劃管理，才能有效降低管理者項目管理的復(fù)雜度，規(guī)避項目執(zhí)行的風(fēng)險，提升項目質(zhì)量，降低項目成本，保障項目在限定時間內(nèi)達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)。

［關(guān)鍵詞］

計劃管理；高端裝備制造；執(zhí)行力；項目管理

1前言

隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的飛速發(fā)展，高端裝備制造業(yè)在軟、硬件環(huán)境上已與國際基本接軌，同時大多數(shù)企業(yè)也啟動、實施過不止一次的國內(nèi)外高端管理咨詢，但受制于傳統(tǒng)制造業(yè)項目管理思想的影響，特別是企業(yè)管理人員項目計劃管理水平不高，造成高端裝備制造業(yè)項目交付及時率不高、質(zhì)量不高、成本偏高，以及多部門協(xié)同性差、各類資源浪費(fèi)嚴(yán)重等現(xiàn)象頻現(xiàn)。追根溯源，我們發(fā)現(xiàn)這都是由于項目管理層不重視項目計劃的編制和計劃監(jiān)控執(zhí)行不足造成的。本文將就我國高端裝備制造項目計劃管理的現(xiàn)狀，在遵循國內(nèi)外項目管理體系要求下，結(jié)合本文作者實施眾多高端裝備制造企業(yè)項目計劃管理經(jīng)驗，針對性地提出改進(jìn)措施，以期促進(jìn)我國高端裝備制造企業(yè)更健康地發(fā)展。

2現(xiàn)狀分析

高端裝備制造企業(yè)普遍存在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜、構(gòu)件多、專業(yè)性強(qiáng)、研制周期長、參與部門及廠商眾多等一系列特點，因此要保證所有參與部門和廠商在長時間內(nèi)，做到標(biāo)準(zhǔn)一致、步調(diào)一致的協(xié)同工作就是企業(yè)項目運(yùn)作管理的重點，同時才能有效地提高裝備制造企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時保證交付產(chǎn)品的及時性和質(zhì)量穩(wěn)定性。正如此前所述，雖然通過管理咨詢，我國高端裝備制造企業(yè)普遍已經(jīng)實施了至少一種主流的國內(nèi)外項目管理體系（如PMI、CMMI、ISO等），同時部分企業(yè)還因此上了一些專用管理軟件（如：ERP、PM、PLM等）。通過這些手段，企業(yè)在管理方面有所提升，但依然受制于管理體系落地難和信息孤島的影響，針對項目計劃管理方面施行的各類管理仍流于形式，造成管理兩張皮現(xiàn)象等一系列問題，主要表現(xiàn)在：

（1）由于缺失項目的監(jiān)管工具，造成項目的整體進(jìn)展情況的把握只有項目管理員較為清楚，進(jìn)而使得管理層對項目監(jiān)管和指導(dǎo)力度不足，極易導(dǎo)致項目實際執(zhí)行步驟與計劃制定完全脫離，即計劃的兩張皮現(xiàn)象，使得項目的交付質(zhì)量與及時性完全依賴項目經(jīng)理的經(jīng)驗。

（2）由于項目產(chǎn)品的高精尖特性，專業(yè)成員計劃編制參與度不足，造成項目組所制訂的計劃可執(zhí)行性差，不僅存在層級不清，甚至還存在部分計劃的執(zhí)行邏輯存在矛盾和責(zé)任人不明確，以及計劃執(zhí)行的不確定性等情況，導(dǎo)致項目組成員及后續(xù)項目組工作事項執(zhí)行無據(jù)可依，同時造成任務(wù)執(zhí)行出了偏差以后扯皮現(xiàn)象頻發(fā)。

（3）由于項目涉及范圍廣，項目執(zhí)行相關(guān)聯(lián)部門計劃編制參與度不足，造成項目計劃的制定只考慮到了設(shè)計、生產(chǎn)相關(guān)等較為片面的任務(wù)，部分甚至只著重強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部資源的使用計劃，造成項目計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)資金、材料、設(shè)備等資源沖突頻發(fā)，或是合作商等外部資源協(xié)同工作進(jìn)度銜接不上，最終導(dǎo)致項目延期嚴(yán)重。

（4）由于項目計劃的執(zhí)行過程中，無明確的執(zhí)行判定標(biāo)準(zhǔn)、快捷有效的監(jiān)控工具和風(fēng)險應(yīng)對措施，導(dǎo)致管理人員無法對項目計劃執(zhí)行過程起到有效監(jiān)督，只能等項目關(guān)鍵節(jié)點出現(xiàn)問題或交付產(chǎn)品質(zhì)量不達(dá)標(biāo)后才能發(fā)現(xiàn)問題，導(dǎo)致項目延期甚至失敗。

3實施對策

為徹底解決我國高端裝備制造業(yè)項目管理的困境，結(jié)合作者在中航、中船等各大裝備制造企業(yè)實施項目管理信息化的經(jīng)驗，建議企業(yè)可以從以下兩個方面著手進(jìn)行提升：

3．1從企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境著手

3．1．1重視項目的事前計劃

計劃是項目執(zhí)行的根本，它確定了執(zhí)行、控制和結(jié)項的方式和方法，為后續(xù)內(nèi)部責(zé)任部門和外部合作廠商各項工作制定提供依據(jù)和基礎(chǔ)，且貫穿整個項目執(zhí)行全過程，決定著項目進(jìn)程和最終質(zhì)量。沒有計劃管理，項目執(zhí)行中涉及的很多問題都無法解決。故在項目立項之初，我們一定要制訂一套由項目組全員（特別是各專業(yè)負(fù)責(zé)人）參與制定的項目計劃管理體系，這樣不僅能明確項目管理人員和各責(zé)任部門的分工，而且從專業(yè)上指導(dǎo)了項目工作有序進(jìn)行，保障了項目的穩(wěn)步開展和質(zhì)量。

3．1．2計劃編制的層級結(jié)構(gòu)一定要清晰、明了

計劃編制的層次結(jié)構(gòu)劃分需要反應(yīng)整個項目執(zhí)行流程，體現(xiàn)出各個環(huán)節(jié)分工，這樣就可以依據(jù)各環(huán)節(jié)分工，對計劃、責(zé)任進(jìn)行詳細(xì)的劃分和管理。同時為落實項目計劃的多級協(xié)同、全員參與，計劃編制的層次結(jié)構(gòu)建議至少劃分為三級。大計劃由決策層或計劃管理部門或項目經(jīng)理統(tǒng)籌編排，需要明確中計劃所要執(zhí)行的任務(wù)、各項任務(wù)所需要的時間以及各自實施順序等；而中計劃則由具體業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)或各專業(yè)組總師負(fù)責(zé)編排，需要明確各個子任務(wù)以及每個子任務(wù)開始時間、結(jié)束時間、具體負(fù)責(zé)的人員等；而小計劃則主要由各個專業(yè)組組長或具體業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)編排，需要明確每個人的工作進(jìn)度等。只有通過這種層次結(jié)構(gòu)明確、分工明顯的計劃編排，項目管理才有據(jù)可依，項目才能順利大規(guī)模地開展。

3．1．3計劃編制內(nèi)容的覆蓋范圍需要全面

項目計劃從管理的廣度來說，可以包含進(jìn)度計劃安排、質(zhì)量計劃、溝通計劃、資源計劃、風(fēng)險計劃、供應(yīng)鏈計劃等方面內(nèi)容；從管理的深度來說，可以包含計劃層次及結(jié)構(gòu)、詳細(xì)程度、執(zhí)行策略、基線以及警戒線等。這其中每一項內(nèi)容都對項目管理起著重要的作用。因此對于每一個項目計劃，都需要我們認(rèn)真地對待，并從廣度和深度上比對計劃覆蓋的全面性，從而將風(fēng)險消滅在萌芽狀態(tài)。

3．1．4項目計劃內(nèi)容的制訂需要盡可能詳細(xì)

計劃內(nèi)容編制應(yīng)該包括任務(wù)內(nèi)容、工期、完成標(biāo)準(zhǔn)、資源、成本規(guī)劃、前置任務(wù)、后置任務(wù)、任務(wù)屬性、相關(guān)技術(shù)文檔等信息。如果項目緊張，計劃內(nèi)容編制至少也需要包括四個方面的內(nèi)容，即任務(wù)、工期、標(biāo)準(zhǔn)以及資源，這四個要素也是項目計劃執(zhí)行最基本的內(nèi)容。同時項目的工期越緊張，所需要制定的項目計劃就要求越詳細(xì)。正因為項目計劃內(nèi)容編制越詳細(xì)，項目計劃執(zhí)行過程中不確定因素就可以提前暴露出來，進(jìn)而提前預(yù)防和解決，這樣項目執(zhí)行也就越順暢。

3．1．5項目計劃編制時需要設(shè)定明確的基線和警戒線

在高端裝備制造業(yè)項目中，很多拖延雖然在發(fā)生之前是難以預(yù)料的，但對于項目計劃管理來說，最好通過設(shè)置項目計劃基線和警戒線的方法來控制這種風(fēng)險。通過項目計劃基線和計劃警戒線的設(shè)置，可以計算出計劃最早完成和最晚完成時間，然后根據(jù)這兩項時間再制定出最早計劃進(jìn)度曲線和最晚計劃進(jìn)度曲線。如果實際執(zhí)行計劃曲線在正常計劃基線上下浮動卻沒有超出最早和最晚曲線（警戒線），就說明實際計劃執(zhí)行可控。

3．1．6項目計劃執(zhí)行中需要設(shè)置正確的偏差應(yīng)對措施

項目經(jīng)理在警戒信號出現(xiàn)后，應(yīng)該立即進(jìn)行全面的檢查，了解各個工作環(huán)節(jié)的工作情況，分析項目的整體進(jìn)度狀況，然后及時制定、決策相應(yīng)的對策。同時項目發(fā)生警戒和偏差后，應(yīng)急措施應(yīng)該是項目經(jīng)理或項目團(tuán)隊提前預(yù)備好、設(shè)置的必要解決或緩解問題的補(bǔ)救措施。例如加班、增加人力和成本投入、調(diào)配資源、外委等。

3．1．7項目計劃執(zhí)行監(jiān)管落實到位

在執(zhí)行中，作為項目的管理者應(yīng)該更加注重小計劃，因為計劃的誤差可能最早出現(xiàn)在小計劃中，而且小計劃的誤差也最容易被忽視。小計劃的執(zhí)行會影響中計劃，甚至?xí)绊懘笥媱潯Ｈ绻鹊桨l(fā)現(xiàn)中計劃已經(jīng)無法執(zhí)行的時候，就說明已失去了最佳的調(diào)整時機(jī)，必將承擔(dān)項目的拖期或成本的增加。同時在計劃執(zhí)行過程中，通過有效的計劃執(zhí)行監(jiān)管，還可以有效避免項目計劃的兩張皮現(xiàn)象出現(xiàn)。

3．2從企業(yè)內(nèi)部硬環(huán)境著手

3．2．1保證數(shù)據(jù)的及時性、準(zhǔn)確性、一致性

針對項目計劃管理方面的數(shù)據(jù)，應(yīng)該是項目組全體成員在任意時間、地點看到的都是一致的。且任何人針對數(shù)據(jù)做過調(diào)整，則其他成員都應(yīng)該看到最新的。從而減少因為數(shù)據(jù)不一致、不及時而造成的工作偏差。

3．2．2具備管理的聯(lián)動性

針對高端裝備制造企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)及管理系統(tǒng)四大體系已經(jīng)有相對全面、專一的管理工具，因此為減少因為部門間管理聯(lián)動性差而造成的損失，以及避免因為信息孤島效應(yīng)而帶來的管理決策偏差，該工具需具備與其他工具互聯(lián)互通的能力。

3．2．3為項目管理者提供全面、高效、快捷的輔助工具

當(dāng)前項目經(jīng)理還有很大一部分工作精力耗費(fèi)在項目的進(jìn)度計算、問題追蹤和風(fēng)險的防范之上。如能通過預(yù)警提醒（資源、進(jìn)度、風(fēng)險、問題等）和進(jìn)度分析等工具的引入，勢必將項目經(jīng)理從日常瑣事中解脫出來，轉(zhuǎn)而用于項目的計劃整體管理之上，項目的執(zhí)行效率也將有較大的提升。

3．2．4管理的承載的靈活性

不僅需要能夠完全滿足企業(yè)當(dāng)前計劃管理體系的要求，而且還需要滿足企業(yè)在未來一段時間內(nèi)，管理體系優(yōu)化調(diào)整的適應(yīng)性。

4結(jié)語

高端裝備制造業(yè)項目的計劃管理是一項浩大的系統(tǒng)工程，不論在計劃管理過程中，我們引入了何種管理體系，只有認(rèn)真對待、嚴(yán)格執(zhí)行，找準(zhǔn)輔助落地的管理工具，并及時總結(jié)、適時調(diào)整，才能得到適合于企業(yè)及項目自身的計劃管理方法，進(jìn)而確保項目的有序推進(jìn)，同時促成企業(yè)、項目的雙雙成功，達(dá)成既定目標(biāo)。

作者：萬軍 劉金龍 黃冰 單位：南京遠(yuǎn)光廣安信息科技有限公司

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