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摘要：聯(lián)合體EPC總承包即項目的設計、采購、施工總承包一般由兩家具有良好聲譽和經驗豐富的公司，雙方利用各自的優(yōu)勢，本著相互信任、優(yōu)勢互補、風險共擔、利益共享的原則以EPC總承包的方式組成聯(lián)合體單位執(zhí)行該煤化工項目管理。文章僅從業(yè)主方的項目合同管理角度，探討如何對現(xiàn)代煤化工項目裝置聯(lián)合體epc總承包實施有效管理，從而達到項目裝置順利建設直至項目竣工驗收等目標，為同行業(yè)項目合同管理提供經驗參考。

關鍵詞：煤化工項目；聯(lián)合體EPC；合同管理

1煤化工項目實施聯(lián)合體EPC總承包的現(xiàn)實意義

現(xiàn)代煤化工項目已經不同于以往的傳統(tǒng)煤化工項目，它集高科技與信息化為一體，目的在于實現(xiàn)新型的煤炭高效轉化和清潔利用。這種新型的煤炭清潔轉化工程項目往往投資規(guī)模巨大、工藝創(chuàng)新復雜、建設周期較長、動用資源廣泛、施工工藝較難、多家EPC總承包商參與工程建設等特點。在項目建設期間，一般采用“產業(yè)業(yè)主核心項目管理新模式”。這種模式的明顯優(yōu)勢是，集中有限的資源完成更多的工程任務，專業(yè)細分有利于提高業(yè)務管理水平，使項目全周期各階段管理目標更加明確，責任易于落實。而針對某些復雜裝置或特定裝置，產業(yè)業(yè)主核心項目管理新模式中采用的聯(lián)合體EPC總承包模式，實現(xiàn)倆家承包商在“設計、采購”與“施工”上的強強聯(lián)手或者“設計”與“采購、施工”強強聯(lián)手，為實現(xiàn)項目建設目標提供合理方案?！吨腥A人民共和國招標投標法》規(guī)定，兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標人的身份共同投標。對于現(xiàn)代煤化工項目而言，組成聯(lián)合體EPC的承包商，根據(jù)自身的優(yōu)勢、實力，明確各自的權利義務，即通過強強聯(lián)合、達到優(yōu)勢互補，最終實現(xiàn)既定的工作目標。在實際操作中，業(yè)主方尋求聯(lián)合體EPC承包商可以是通過招標方式確定，也可以通過直接委托談判協(xié)商方式確定。聯(lián)合體EPC依照聯(lián)合體協(xié)議確定各方在項目中承擔相應的工作和責任，在完成招標項目并經有關方面驗收后，聯(lián)合體解散。目前，這種模式已經有成功先例，比如神華新疆煤基新材料項目卸儲配煤裝置EPC總承包就是聯(lián)合體總承包。業(yè)主方與聯(lián)合體的組成單位共同簽署EPC合同。這種在國內大型煤化工項目上創(chuàng)新性的聯(lián)合體總承包模式，產生了良好的示范效應，實現(xiàn)了管理創(chuàng)新。

2聯(lián)合體EPC總承包存在的管理問題分析

煤化工項目聯(lián)合體EPC總承包管理以聯(lián)合體協(xié)議為基礎，以合同為依據(jù)，鑒于煤化工項目的投資大、工藝難度高等特點，要求項目建設萬無一失，項目裝置務必實現(xiàn)“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”運行目標。聯(lián)合體成員各方均是獨立的合法存續(xù)的企業(yè)法人，在項目上進行排他性合作屬于臨時性組織，因此這就需要聯(lián)合體成員組建一支有戰(zhàn)斗力和凝聚力的項目管理團隊，但通常存在以下幾點問題：

2.1聯(lián)合體成員主導方和參與方的確定問題

承包商各方以聯(lián)合體名義作為業(yè)主方共同的乙方，與業(yè)主簽訂EPC合同。必須要明確聯(lián)合體成員各方在項目管理實施過程中的主次關系，即誰是主導方，誰是參與方，否則容易出現(xiàn)推諉扯皮、相互掣肘的現(xiàn)象，進而影響工程實施。一般情況下，主導方全面負責項目管理工作，為合同履行的主要責任方，EPC總承包合同的單點聯(lián)系人。另一方即參與方則是重要責任方。雙方這一點如果不明確，那么在實際執(zhí)行中，會對業(yè)主方的項目管理造成困難，對工期緊、任務重、設計和施工界面復雜的項目裝置來說影響巨大。

2.2聯(lián)合體成員的責任和義務劃分問題

聯(lián)合體成員的責任和義務是否明確，不但關乎到聯(lián)合體各方的利益，更關乎到業(yè)主方的利益和項目裝置建設的成功與否。聯(lián)合體成員在項目上利益共享、風險共擔，共同受到法律約束，承擔連帶責任。這要求明確各成員的責任與義務。一個完整的EPC總承包過程，是系統(tǒng)科學的項目管理過程，其中設計是龍頭，采購是關鍵，施工是保證，建設后期還涉及到項目裝置的性能考核、消缺整改、竣工驗收等事項。

2.3聯(lián)合體成員的工程款收取方式約定問題

聯(lián)合體成員因工作分工不同，涉及到各自工程款的收付款(工程預付款、進度款、尾款等)問題。在EPC合同中是否明確各方收款付款問題，稅務發(fā)票、關聯(lián)第三方比如施工單位、供貨商單位賬款等法律問題，直接關系到聯(lián)合體成員之間的財務成本和業(yè)主方管理成本。業(yè)主方在擬定EPC合同條款時務必全面考慮，否則容易引起財務糾紛，甚至影響工程施工管理。以上這些都是項目執(zhí)行的風險，而風險管理對于業(yè)主方來說是一個非常重要的問題。EPC總承包工程作為一種“交鑰匙”工程，其合同法律風險更為重要。而煤化工聯(lián)合體總承包作為一種特殊的存在，風險系數(shù)更高。為防止這種聯(lián)合體EPC的合同法律風險，就需要業(yè)主方在合同管理的全過程予以高度重視。

3聯(lián)合體EPC總承包合同管理的要點及措施

聯(lián)合體EPC承包商合同的管理和其它EPC合同管理一樣，在新型煤化工項目建設管理過程中均經歷招標尋源管理、合同執(zhí)行管理兩個階段。內容一般包括合同協(xié)議書、合同通用條款和相關附件等組成。業(yè)主方做好聯(lián)合體EPC合同管理，實現(xiàn)項目管理目標，可參考以下幾點措施：

3.1抓好招標階段管理是做好EPC合同管理的基礎

首先，業(yè)主方在招標策劃階段，需要對項目裝置的特點進行分析，合理設施招標準入門檻，對投標人的資質條件、業(yè)績等要進行充分市場調研，為選擇好的聯(lián)合體成員做好鋪墊。其中最重要的是負責設計方的選擇上，好的設計是EPC成功的關鍵，所以在符合法律法規(guī)規(guī)定的情況下，需要堅持擇優(yōu)原則選擇優(yōu)秀設計院。其次是施工方的選擇，不但要考慮施工能力，還要考慮安全管理能力。其次，招標文件是招標策劃的具體體現(xiàn)，所以招標文件中要特別明確體現(xiàn)業(yè)主方對于聯(lián)合體尋源的意圖，切實把好“入口關”。其中合同模板的擬定，要在專用條款中明確業(yè)主方的管理要求與管理目標；重要條款在招標文件中的明確設置，比如聯(lián)合體協(xié)議的主導方和參與方設置問題，以減少未來合同執(zhí)行階段的管理風險。

3.2聯(lián)合體協(xié)議書要作為EPC總承包合同的重要組成部分

業(yè)主方的項目管理工作以合同為依據(jù)，所以必須重視EPC合同內容的完整性。將聯(lián)合體協(xié)議書作為EPC總承包合同的重要組成部分，首先是響應招標文件的內在要求，其次是執(zhí)行合同管理的必要依據(jù)。聯(lián)合體協(xié)議書可單獨作為EPC總承包合同附件之一放在首要位置，和工作范圍與分工、服務范圍、業(yè)主方項目管理規(guī)定等諸多附件放在一起，組成完整的EPC總承包合同。合同簽署各方均可引起足夠的重視，有利于業(yè)主方在項目層面風險識別和管控。

3.3聯(lián)合體協(xié)議中成員單位的責任與義務要明確且恰當

業(yè)主方要切實做好監(jiān)督審核工作，在聯(lián)合體協(xié)議的內容上予以高度重視，特別是關乎聯(lián)合體成員的責任與義務劃分。根據(jù)煤化工項目特點，建議負責設計采購的聯(lián)合體成員作為項目主導方，負責施工方面的聯(lián)合體成員作為參與方。與民用建筑及市政設施總承包不同的是，設計主導方的責任在煤化工項目中體現(xiàn)的更為重要。所以，業(yè)主方要強調項目設計及工程技術管理的重要性，特別是設計方應選派EPC項目經理，負責項目工程設計、設備采購、項目管理、裝置調試以及性能考核、驗收移交等；參與方負責土建安裝及參與項目管理，參與項目調試、性能考核、驗收移交等工作。在前述工作分工中，業(yè)主方要特別關注最終的項目裝置性能考核。性能考核是驗證項目建設成功與否的關鍵，業(yè)主方要牢牢管理把握項目主導方的責任與義務。這樣設置的目的是減少出現(xiàn)EPC項目部管理真空地帶、責權不清的現(xiàn)象。

3.4聯(lián)合體EPC合同要清晰約定專業(yè)分包要求

在合同執(zhí)行過程中，專業(yè)分包是具體實施土建安裝的單位，關系著項目施工階段的成敗。所以，合同條款中要約定好業(yè)主方的管理要求。比如聯(lián)合體總承包商需制定施工分包方案報業(yè)主方審查批準，并將分包商招標文件報業(yè)主方審查批準；業(yè)主方將委派不少于2名代表作為評委參加施工分包招標評標、技術談判和其他除商務部分外的工程合同洽談工作，招標一般要求采用綜合評標法。分包合同中以下內容必須滿足業(yè)主方要求：聯(lián)合體EPC合同分項價格中規(guī)定的安全施工費應全額給付施工單位使用；應當實行農民工工資保證金制度，聯(lián)合體總承包商從支付給分包商的工程進度款中按某一比例扣取；分包商招標結果須報業(yè)主方備案；施工分包合同中不允許有對變更進行包干的條款等。

3.5聯(lián)合體EPC合同中要明確聯(lián)合體成員的收付款問題

首先，聯(lián)合體成員的主導方和參與方，根據(jù)工作分工，可列出工作范圍及對應的工程款項，業(yè)主方付款方向及對應賬戶，這樣可以避免財務扯皮現(xiàn)象。比如，在一個以設計院公司為主導方(負責設計和采購)的EPC合同中，可約定設計費包括初步設計費、詳細設計費、設計審查費、設備材料采購費(含備品備件費)、項目管理費、現(xiàn)場服務費、培訓業(yè)主人員費用、批準與許可費、專項驗收等入賬聯(lián)合體主導方；除上述費用之外的全部施工費用進入合同約定的聯(lián)合體參與方(負責施工)指定賬戶。其次，關于聯(lián)合體成員與專業(yè)分包商、供貨商等簽訂的分包合同付款，EPC合同中約定聯(lián)合體成員不得截留、挪用和拖延支付分包商、供貨商的進度款，并不得以任何理由拖欠工人工資。如果聯(lián)合體成員拖欠分包商，業(yè)主方有權代為支付且無需征得聯(lián)合體成員的同意。一旦出現(xiàn)農民工工資糾紛問題，業(yè)主方有權按照聯(lián)合體成員或分包商與農民工雙方確認的所欠金額從聯(lián)合體成員的進度款項中代扣。

3.6聯(lián)合體EPC合同執(zhí)行過程的管控

為確保聯(lián)合體EPC合同真實完整地履行，使之更好地服務項目建設，業(yè)主方依據(jù)自身管理模式，向項目組派出區(qū)域合同經理，以變更管理、保函管理、保險管理、合同收尾管理、文檔管理為重點，實施全過程動態(tài)跟蹤管理。在執(zhí)行管理過程中，變更管理是重中之重。鑒于聯(lián)合體成員的特點，在項目建設過程中，業(yè)主方要依據(jù)尊重事實、嚴格程序、量價分離、有利于項目建設進展的變更處理原則和策略，制定項目合同變更處理程序，確保合同變更處理工作的有效快速推進。業(yè)主方要強調合同的跟蹤管理，了解合同執(zhí)行過程中遇到的難點和焦點，對聯(lián)合體成員提出的合同變更，業(yè)主方要提高商務及法律風險預見性和解決問題的能力。

4結語

總之，現(xiàn)代煤化工項目EPC聯(lián)合體不同于其它EPC之處就在于其自身屬于臨時性組織，它在項目管理上不如單獨承擔EPC工程的獨立法人有約束性。所以，作為業(yè)主方合同管理部門，務必清晰認識到相關法律風險和執(zhí)行風險對煤化工項目帶來的影響。業(yè)主方只有在合同文本中制定好相關條款以及風險管理中采取切實有效的防范措施，才能在合同管理中處于主動地位，從而順利實現(xiàn)項目管理總目標。

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作者:劉國輝 單位:神華工程技術有限公司