前言：尋找寫作靈感？中文期刊網(wǎng)用心挑選的國際服務外包風險管理初探，希望能為您的閱讀和創(chuàng)作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。

摘要：隨著科技進步，服務貿(mào)易正在向全球化發(fā)展，服務外包也逐漸興起。越來越多企業(yè)選擇將自己的部分非核心業(yè)務外包給其他企業(yè)，以達到在短期內(nèi)集中精力發(fā)展核心業(yè)務，有效提高自身的競爭力的目的。因此，如何在自己喪失部分或全部非核心業(yè)務控制權(quán)的情況下有效的規(guī)避風險成為了企業(yè)正在面臨的重要課題。本文以開創(chuàng)了中國金融領域最早的外包先河的國家開發(fā)銀行為例，分別從風險識別、風險分類、風險評測以及風險管理4個方面對如何全方位、多層次地應對企業(yè)在業(yè)務外包當中可能遇到的風險進行了研究探討，有效幫助企業(yè)穩(wěn)健的進行可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：發(fā)包商；接包商；風險；國際服務外包；穩(wěn)健

由于科技創(chuàng)新和專業(yè)化分工的深化，在經(jīng)濟生活中占主導地位的產(chǎn)業(yè)形態(tài)正在由第二產(chǎn)業(yè)向第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在這樣的趨勢下，服務貿(mào)易正在向全球化發(fā)展，服務外包也逐漸興起。越來越多的企業(yè)開始實施外包戰(zhàn)略，其主要目的是降低企業(yè)的經(jīng)驗成本，使企業(yè)的核心業(yè)務可以迅速進入市場，適應市場環(huán)境的變化。因此，發(fā)展服務外包是促進我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)成功轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)之一，而在這一環(huán)節(jié)中，企業(yè)會喪失非核心業(yè)務的部分或全部控制權(quán)，所以風險的識別、分類、評測以及管理，就顯得尤為關(guān)鍵。國家開發(fā)銀行成立于1994年3月，目前在全國設有32家分行和4家代表處，共有員工近4500人，是直屬于國務院領導的全國最大的政策性銀行。在開行成立的25年中，累計向“兩基一支”領域的重要行業(yè)的4000多個項目發(fā)放貸款16000多億元，并且重點支持了國家石油儲備、南水北調(diào)、北京奧運、上海世博等國家級重大項目。而關(guān)于開行最著名的是，在2002年，將自己的IT系統(tǒng)全部外包，開創(chuàng)了中國金融領域最早的外包先河。開行在服務外包的風險識別、分類、評測以及管理中的表現(xiàn)，對于銀行信息科技外包有著不可替代的參考學習價值。

一、風險識別

風險識別需要有相應的理論方法和工具，常用的方法有：德爾菲法，也稱專家調(diào)查法，由企業(yè)組成一個專門的預測機構(gòu)，其中包括若干專家和企業(yè)預測組織者，按照規(guī)定的程序，背靠背地征詢專家對未來市場的意見或者判斷，然后進行預測的方法；決策樹法，即運用概率與圖論中的樹對決策中的不同方案進行比較，從而獲得最有方案的風險型決策方法，初次之外，還有核對表法、專家專題討論法、情景分析法、問卷調(diào)查法、經(jīng)驗分析法以及頭難風暴法等等。非常顯然，開行成功的運用了多種風險識別方法，在外包前期做好了充分的準備。2011年11月，開行派出了包括副行長在內(nèi)的若干名員工組團赴歐美考察，與國外銀行業(yè)交流學習IT業(yè)務外包的經(jīng)驗，并對“IT外包在中國究竟怎么做”進行了深入的研究討論。回國后，開行邀請了惠普、IBM、埃森哲等知名企業(yè)提供解決方案，最終用2個月的時間定下惠普作為戰(zhàn)略合作伙伴。

二、風險分類

1.決策風險。決策風險主要包括以下三個方面的內(nèi)容，一是企業(yè)的管理層在進行決策時無法保持絕對的理性，所以外包決策最后還是會受到企業(yè)管理層的文化水平以及個人背景的限制；二是在企業(yè)契約的制定過程中，因為所涉及到的信息不可能完全被包含進去，未來發(fā)生的所有情況也不可能完全被預測，所以無法在簽訂契約前把所有變化討論清楚，可能會助長承包商的機會主義行為；三是承包商的選擇，當企業(yè)以價格作為唯一標準時，或者選擇了過強或過弱的承包商時，會使企業(yè)陷入非常被動的情況。2.業(yè)務分辨風險。當企業(yè)把核心業(yè)務當作非核心業(yè)務承包出去時，或者把與核心業(yè)務相關(guān)度非常高的非核心業(yè)務承包出去時，以及，在某些特定的情況下，一些非核心業(yè)務會逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵臉I(yè)務，在這些情況下，都會對企業(yè)業(yè)務的發(fā)展造成限制，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。3.管理風險。將企業(yè)的部分非核心業(yè)務外包出去意味著企業(yè)的管理層會喪失對該業(yè)務的部分或全部管理權(quán)，因此，該業(yè)務的調(diào)整會喪失相當大的靈活性，在面對市場瞬息萬變的情況時，如果沒有完善的監(jiān)督機制，過于依賴接包商，會對企業(yè)造成非常大的損失。4.信息安全風險。企業(yè)會對接包商披露非常多的企業(yè)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、方案等多種信息，找到可以信賴的接包商是尤為重要的。5.信息不對稱風險。無論是發(fā)包商還是接包商，都要面對信息不對稱的風險。對于接包商來說，很大概率上會面臨逆向選擇的風險，并不能排除有一些發(fā)包商為求利益最大化會做出故意隱瞞一些信息的行為。而對于發(fā)包商來說，則會面臨道德風險，比如偷工減料、泄密信息等。6.創(chuàng)新機會風險。企業(yè)將自己的部分非核心業(yè)務外包出去，在短期內(nèi)可以爭取到競爭優(yōu)勢，但是長期來看，并不利于企業(yè)向其他單位學習創(chuàng)新。

三、風險評測

1.定性評測：從質(zhì)的方面，組織相關(guān)從業(yè)人員、專業(yè)技術(shù)人員對企業(yè)面臨的風險事件做出評測；2.定量評測：從量的方面，進行大量實驗、統(tǒng)計大量數(shù)據(jù)、采用大量統(tǒng)計方法例如累計頻率分析法、時間序列分析法等進行評測，并在評測后，對風險的等級進行劃分，用數(shù)據(jù)或圖表的具體形式表現(xiàn)出來。

四、風險管理

1.與接包商簽訂嚴謹、具有法律效力的合同

從合同的簽訂到合同的執(zhí)行，每個環(huán)節(jié)中發(fā)包商的反復確認對于確保合同的嚴謹以及有效都是非常必要的。一般來說，合同中應該明確雙方的權(quán)利義務，約定《服務水平協(xié)議》和《項目罰則》，原則上不允許服務商進行轉(zhuǎn)包或者分包。除此之外，還應注意以下幾點：(1)明確接包商的服務范圍，并選擇明確的績效考核標準。一方面，這樣的做法有利于提高接包商的生產(chǎn)效率，讓接包商對于自己的責任、權(quán)利、義務都有清晰的認知，另一方面，發(fā)包商應該注意，績效考核標準應該可以量化，盡可能的追求便于表示和衡量的數(shù)據(jù)，并且不宜過高，避免出現(xiàn)在服務商能力范圍之外的要求。(2)規(guī)定違約責任、爭議與糾紛的處理程序。為了在違約行為出現(xiàn)時，快速高效的解決爭議與糾紛，事先在合同中約定清楚是重要環(huán)節(jié)。(3)合同應具有一定的靈活性。市場環(huán)境日新月異，過于保守、死板的合同不利于企業(yè)隨機應變。為了防止由于市場環(huán)境變化帶來的異常情況對企業(yè)運營造成損失，合同應定期進行調(diào)整，一般以年或季度為單位進行調(diào)整。(4)明確終止合同的權(quán)利。

2.建立健全監(jiān)督機制，盡量規(guī)避由于企業(yè)喪失對外包業(yè)務的部分或全部控制權(quán)帶來的風險

盡管一般情況下，企業(yè)只會將自己的非核心業(yè)務外包出去，但是為了避免接包商利用發(fā)包商的專業(yè)知識漏洞，存在機會主義的情況發(fā)生，在人員的安排上，可以建立由該業(yè)務的專業(yè)技術(shù)人員組成的專門的監(jiān)管小組，對接包商的服務質(zhì)量、計劃、進度等進行有效的監(jiān)督。除此之外，企業(yè)的管理層以及財務部應該密切關(guān)注關(guān)于業(yè)務外包的預算費用和實際費用的差距，如果實際費用遠高于預算費用，企業(yè)應積極聯(lián)系接包商，詢問原因并采取有效措施對費用支出進行控制。

3.對企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進行科學調(diào)整，注重業(yè)務流程重組和人才的培養(yǎng)

企業(yè)要明確部分非核心業(yè)務外包后自己的業(yè)務范圍，主動調(diào)整自己的業(yè)務流程以及該業(yè)務流程涉及到的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)內(nèi)部調(diào)整與外部調(diào)整的有機結(jié)合；將重心放在發(fā)展自己的核心業(yè)務上；培養(yǎng)多元化人才，包括技術(shù)人才、管理人才、財務人才等，并建立或調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在集中精力發(fā)展核心業(yè)務的同時，不喪失創(chuàng)造力以及靈活性。顯然，國開行對自己核心業(yè)務的把握非常有自信：雖然將自己的IT業(yè)務全部外包給惠普，但是銀行的核心業(yè)務是由國開行的技術(shù)人員掌握，關(guān)系到國家機密的內(nèi)容與外部進行了物理隔離，關(guān)系到商業(yè)機密的內(nèi)容則與惠普公司簽訂了詳細的保密協(xié)議以確保自己的信息安全。

4.分散風險，并建立應急機制，盡量規(guī)避風險發(fā)生對企業(yè)造成的損失

企業(yè)可以通過多種業(yè)務多種接包商以及建立統(tǒng)一風險管理機制等方式分散風險。國開行在將自己的IT業(yè)務全部外包給惠普的同時，將企業(yè)內(nèi)部最核心的應用，如服務器、主機、網(wǎng)絡以及核心業(yè)務系統(tǒng)等交給了國內(nèi)的運營商神舟數(shù)碼。除此之外，為了在風險發(fā)生時銀行的正常生產(chǎn)運作能夠不受影響，國開行將自己的IT業(yè)務外包后，將業(yè)務部門與操作部門分離，并設立前臺、后臺和中間三大組織元素，前臺主要負責接待客戶，中間執(zhí)行風險監(jiān)督，后臺承擔財務與信息技術(shù)等輔助性職能。一旦風險發(fā)生，各業(yè)務部門之間會進行相互援助，建立了統(tǒng)一的風險管理機制。

5.轉(zhuǎn)移風險，購買保險以降低自身風險

包含但不限于以下主要險種：(1)企業(yè)財產(chǎn)險。購買企業(yè)財產(chǎn)險，可以有效減少事故帶來的損失。(2)雇主責任險。可以有效減少企業(yè)方與接包商共同面臨的風險。(3)員工人身意外傷害帶來的賠償風險。綜上所述，企業(yè)在進行外包業(yè)務時，應該足夠重視所面臨的風險，并且用科學的工具對風險進行識別，采取有效的辦法對風險進行控制，使企業(yè)盡可能的規(guī)避風險，進行穩(wěn)健的發(fā)展。

參考文獻：

[1]馬雪彬,陳嬌.國家開發(fā)銀行IT服務外包風險控制的經(jīng)驗及啟示[J].商場現(xiàn)代化,2009(26):15-16.

[2]邱巖.城市商業(yè)銀行信息科技服務外包風險管理對策研究[J].中國金融電腦,2013(11):22-24.

作者:王鴻菲 單位:鄭州大學國際學院