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摘要：以某制造企業為例，從供應鏈的視角提出了存貨削減具體對策和模型，并將模型應用于該企業。通過存貨削減模型的實施效果，論證了該模型的可用性和科學性，為制造業的存貨削減提供借鑒思路。

關鍵詞：供應鏈;存貨;削減

1引言

存貨，是指企業在日常生產經營活動中持有的以備銷售的原料或產品、處在生產過程中的在產品以及在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料、物料、銷售存倉等，可以劃分為購進的原材料、處于生產過程中的半成品、已完工的產成品和待售的商品等。存貨一方面可滿足企業銷售商品的需要和市場的需求，另一方面又會占用企業大量的資金。

2現狀及問題分析

NBSD公司是一家典型的多品種小批量生產制造企業，其產品線比較分散，產品種類繁多，批量變動跨度大。在近幾年生產運營過程中，存貨一直居高不下，原因主要有兩個方面。

2.1需求預測偏離

軌道交通行業交期短，給企業預留的時間不充分，為了提高對客戶的服務水平，企業往往選擇在客戶需求未明確前進行提前備料，甚至準備產成品，這就造成了極大的存貨風險。

2.2需求變更頻繁

需求變更包括需求時間變更、產品功能變更、物料變更等，這是導致企業存貨產生的又一重要原因，頻繁變更使企業面臨巨大的存貨壓力。

3存貨削減模型搭建

3.1供應鏈管理模型

供應鏈管理主要是進行三大計劃的管理，即需求計劃、供應計劃以及生產計劃的管理，供應鏈管理模型見圖1。3.1.1需求計劃。從需求計劃的組織形式來看，主要分為3個類型，即推式計劃、拉式計劃以及推拉結合計劃。推式方式是計劃經濟模式，從原材料的采購，到半成品的生產及成品組裝，完全是基于前道工序做完，再推動下道工序開工的模式；拉式方式是指以客戶需求為牽引，倒逼公司內部及供應商各道工序及時響應；推拉結合的方式結合了推式和拉式的特點，在局部采用推式方式，在其他階段采用拉式方式。3.1.2供應計劃。供應計劃是供應鏈管理的核心內容，直接關系著供應鏈的快速響應能力，也在很大程度上影響著企業的存貨水平。結合當前供應鏈領域管理的常用模型，比較成熟的做法有VMI、JIT供應以及寄售等方式。3.1.3生產計劃。按照企業組織生產的特點，可以把制造企業劃分為ETO、ATO、MTO與MTS（按單設計、按單裝配、按單生產和庫存生產）4種生產類型。①按單設計（ETO）：企業接到客戶訂單之后，必須按照客戶的個性化需求進行設計，產品在很大程度上按照客戶的輸入要求來生產，可以說絕大多數產品滿足客戶的個性化定制需求。②按單生產（MTO）：企業有較成熟的產品生產經驗，接到訂單之后進行物料采購和生產加工，不需要進行額外的設計變更和個性化需求處理。③按單裝配（ATO）：客戶給出產品零部件或某些配置的要求，生產企業根據客戶的要求為客戶提供定制的產品。所以，生產商必須保持一定數量的零部件庫存，以便客戶定單到來時可以迅速按訂單裝配出產品并發送給客戶。④庫存生產（MTS）：企業根據市場的需求預測，在未接到訂單的情況下，提前進行備料和生產。采用MTS方式組織生產的產品通常是市場上比較成熟穩定的產品。

3.2存貨削減模型及策略

3.2.1需求計劃嚴格實行拉動方式。需求計劃是供應鏈管理的源頭，也是存貨產生的源頭，因此存貨的削減必須從源頭做起。傳統的推動生產方式在產品生產完成以后，無法立即形成銷售，存在較長的呆滯時間，甚至無法形成銷售。拉動生產方式能有效地緩解這一問題，它嚴格按照客戶的需求時間進行倒排，嚴格控制物料供應及生產周期，確保最大限度減少庫存。3.2.2供應計劃實施供應商庫存模式。實施供應商庫存模式，主要有VMI、JIT以及寄售3種方式，每種方式都有其適用范圍和優缺點。VMI模式供需雙方信息透明，可降低供應鏈整體庫存，但是對于需求預測要求較高，同時存貨的責任認定需要提前約定好；JIT模式中客戶能夠以最低的成本運行，但是對供應商的及時響應水平較高，同時會使供應商庫存壓力增大；相比JIT而言，寄售在降低供應商的物流成本的同時響應的及時性也更高，但是對客戶而言，卻增加了場地需求。3.2.3合理制定生產策略。生產組織策略主要有4個類型，即按單設計、按單生產、按單裝配和庫存生產。4種不同生產策略對應產品的成熟度、備貨策略都不同。

4存貨削減模型應用及效果

4.1通過拉動生產方式實現與客戶協同交付

針對核心客戶及主機廠，通過與客戶建立良好的協同關系，實現從客戶需求、生產制造到物料供應的全價值流高效協同，最大程度減少在各環節不必要的停頓和產品的呆滯，從端到端的視角實現全面協同。NBSD公司拉動生產模型見圖3。

4.2供應計劃模式優化

物料交期是供應鏈水平的關鍵要素，對于物料交期的關注和提升始終是供應鏈管理的核心，通過對所有物料的交期進行分類匯總，統計不同物料交期分布，物料實際交期與標準交期往往會存在一定的偏差，同時會導致不同的后果，物料實際交期與標準交期的影響模型見圖5。針對物料交期，必須使實際交期數據無限趨近于標準交期，同時針對標準交期過長的物料，必須大力縮減交期，可以通過供應商庫存方式進行運作。針對標準交期不長的本地供應商，或者本地的外協加工件，如機加工件，塑料件等，考慮采用JIT供應模式，根據月度滾動計劃，提前通知供應商做物料的生產儲備；根據實際的周執行計劃，通知供應商進行物料配送，配送提前期可以根據實際工藝流程的需要進行靈活設置。

4.3合理制定生產策略

在制定生產策略的過程中，充分考慮3個因素，分別是預測的可信度（通常用ABC作為分類，A類最高，C類最低）、產品的毛利率水平以及產品的出庫頻率。通常來說，產品的預測可信度越高，提前生產的風險越低，存貨也就越可控；毛利水平主要是從經濟性考慮，即某一款產品備料所帶來的經濟效益，毛利越高，可以適當提高預先生產的備貨量，反之，毛利率水平越低，要盡可能少備或者不預投生產；產品的出庫頻率是表示過去一段時間內產品在市場上需求的次數，出庫頻率越高，意味著市場對該產品的需求越頻繁，預先投產造成的存貨風險相對就會降低。結合以上3因素，建立了總體的生產模式參考矩陣。生產模式參考矩陣中的幾個關鍵要素包括，①預測可信等級：A類預測表示在預測期內可以形成銷售預期，意味著基本無存貨呆滯風險；B類預測表示在預測期內有可能形成，但也有可能延期銷售；C類預測可以理解為銷售線索，不確定性比較大，存貨風險也相對較高。②出庫頻次：表示產品被市場需求的頻率高低，通常以一年為統一跨度，以月度作為統計最小單位，統一某一款產品的出庫頻次。為了科學決策，通常為統計過去3年的出庫頻率數據。

4.4實施效果

NBSD公司結合以上模型，全面推廣存貨削減工作，從需求計劃的拉動生產方式、供應鏈計劃模型的優化，到生產計劃策略的優化組合，使存貨削減取得了顯著的效果。該公司2018年7月總存貨為16928萬元，2019年同期為15484萬元，同比減少1444萬元，存貨與銷售收入占比從2018年的0.6%降至0.5%，效果顯著。

參考文獻

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作者:陳津津 單位:中車株洲電力機車研究所有限公司