前言：尋找寫作靈感？中文期刊網(wǎng)用心挑選的醫(yī)院成本核算論文，希望能為您的閱讀和創(chuàng)作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
（一）醫(yī)院受傳統(tǒng)觀念影響，成本管理意識淡漠
在市場經(jīng)濟環(huán)境中，醫(yī)院注重創(chuàng)收，只關(guān)心創(chuàng)收科室的收入和成本，對職能部門的成本核算疏于管理，重直接成本，輕間接成本，導(dǎo)致醫(yī)院的成本不符合實際，影響醫(yī)院在醫(yī)療市場的競爭力，不利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。一些職工認為，成本核算是財務(wù)部門的事，跟其他部門關(guān)系不大，對成本管理的重要性認識不足,管理意識淡漠。
（二）醫(yī)院成本核算管理的體制不健全
良好的管理體制是實施有效管理的前提。在目前的很多醫(yī)院成本管理上，沒有建立由上而下、行之有效的成本核算管理體系；各科室核算人員水平參差不齊，專業(yè)性不強，對于成本控制的細節(jié)把握不夠；各個管理部門各自為戰(zhàn)，缺乏有效的溝通，對于管理職能沒有起到應(yīng)有的作用，所以導(dǎo)致醫(yī)院成本核算基礎(chǔ)較差。
（三）計算機網(wǎng)絡(luò)化管理水平不高
從目前情況看，大多數(shù)醫(yī)院模塊系統(tǒng)繁多，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃。有些醫(yī)院各科室、部門代碼都未統(tǒng)一，導(dǎo)致各系統(tǒng)不能很好地與會計核算系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)銜接，許多數(shù)據(jù)需要重復(fù)錄入，信息資源存在很大浪費，既增加了工作量，又沒有充分利用現(xiàn)有的信息資源，沒有達到資源共享的目的。
二、如何加強醫(yī)院成本核算管理
（一）要增強醫(yī)院員工的成本管理意識
各級領(lǐng)導(dǎo)要改變“重醫(yī)療、輕管理”、“注重創(chuàng)收、忽視成本”的觀念，職能部門要加大宣傳力度，要讓全院職工明確成本核算和管理不僅僅是財務(wù)部門的責(zé)任，而是事關(guān)每一位職工的切身利益，使員工在醫(yī)療服務(wù)的全過程中，強化成本意識，自覺培養(yǎng)開源節(jié)流、堵漏降耗的好習(xí)慣。
（二）做好基礎(chǔ)工作，推行全成本核算
面對日趨激烈的醫(yī)療市場競爭，醫(yī)院實施全成本核算勢在必行。“在核算過程不僅要考慮直接成本，還要充分考慮到間接成本，也就是在計算成本時要把全部醫(yī)療成本都計算進去，從而實現(xiàn)全面成本管理。”就是對醫(yī)院經(jīng)濟活動中的所有收入環(huán)節(jié)和支出環(huán)節(jié)都要進行管理和核算，合理控制成本，把影響成本的因素，如固定資產(chǎn)折舊、人力成本和管理人員費用等都要納入成本核算內(nèi)容，完全、真實、及時反映成本核算數(shù)據(jù)，合理歸集費用，制定公平有效的分攤標(biāo)準，使成本指標(biāo)真實、準確地反映醫(yī)院運營和耗費情況。實行全成本核算，必須要做好扎實有效的基礎(chǔ)工作。筆者根據(jù)自身的工作經(jīng)驗認為，第一，財務(wù)部門要制定出切實可行的成本核算管理的具體方案，各部門、科室要明確工作職責(zé)，認真落實，保證成本核算工作順利進行；第二，由固定資產(chǎn)管理科對醫(yī)院的固定資產(chǎn)進行全面的核查，統(tǒng)計匯總出專業(yè)設(shè)備、一般設(shè)備、其他固定資產(chǎn)的使用情況，包括固定資產(chǎn)的原值、凈值、使用年限，為提取固定資產(chǎn)折舊提供真實可靠的依據(jù)；第三，由房建科重新核定各科室的業(yè)務(wù)用房面積，為進行費用的二次分攤提供完整準確的分攤依據(jù)；第四，由人事部門核定各科室人數(shù)，以此作為分攤的依據(jù)，堅持誰收益、誰承擔(dān)的原則，真實完整地計算人力成本并合理分攤。第五，后勤總務(wù)庫房要認真核算各科室的物資購入、領(lǐng)用情況，總務(wù)處要準確提供各科室的水電消耗數(shù)據(jù)，保證成本計算的全面正確性。
（三）加強醫(yī)院內(nèi)部成本控制
醫(yī)院財務(wù)制度下的醫(yī)院成本控制在很大程度上影響了醫(yī)院的經(jīng)營管理模式，對于醫(yī)院提高經(jīng)濟效益和社會效益、穩(wěn)定醫(yī)療服務(wù)價格等具有重要的作用。因此，必須建立完善的醫(yī)院成本控制體系和成本控制管理制度并保障其正常運行。一是建立醫(yī)院成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，建立“醫(yī)院成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組———成本核算管理部門———各科室成本核算員”的三級成本控制體系。并且必須明確成本核算管理部門與各科室成本核算員的職責(zé)，具體到相關(guān)實施人員的管理、權(quán)責(zé)劃分、獎懲制度等等。二是醫(yī)院職能機構(gòu)應(yīng)明確制定出目標(biāo)成本，成本管理部門應(yīng)將目標(biāo)成本指標(biāo)下達到具體部門，部門負責(zé)人再將目標(biāo)成本指標(biāo)細分到各核算單元，各核算單元將目標(biāo)成本指標(biāo)分解到具體崗位和目標(biāo)人，形成以成本核算管理部門為核心的自上而下、自下而上的成本控制體系；各科室成本核算員定期反饋成本數(shù)據(jù)，成本核算管理部門對照目標(biāo)成本，了解成本計劃執(zhí)行情況，查找影響成本升降原因，抓住主要問題，及時調(diào)整目標(biāo)成本，使之趨于合理化。三是要健全成本控制制度，通過責(zé)任制度、獎懲制度、審批制度的執(zhí)行，避免決策的主觀性和盲目性；糾正、限制不必要的成本費用支出差異，控制成本費用支出，促使成本按照預(yù)定的目標(biāo)實現(xiàn)。四是要對成本進行日常預(yù)測，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，更好地對各項經(jīng)濟活動進行統(tǒng)籌安排和全面控制。
三、構(gòu)建完善的成本核算數(shù)據(jù)信息采集系統(tǒng)
醫(yī)院要建立一套功能完善的計算機系統(tǒng)，對人事部門、HIS系統(tǒng)、物流管理、固定資產(chǎn)管理、行政后勤部門及會計核算系統(tǒng)實行聯(lián)網(wǎng)，針對模塊眾多的情況，應(yīng)與軟件工程師交流溝通提出需求，做好數(shù)據(jù)接口，達到數(shù)據(jù)共享，減少成本核算的工作量，實現(xiàn)成本核算數(shù)據(jù)收集、匯總、分析的及時、準確和可靠，提高成本管理質(zhì)量和效率。
作者：黃影 單位：云南省第一人民醫(yī)院
