前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的房地產成本管理分析(4篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、房地產項目成本管理概述
1.房地產項目的成本構成。
房地產項目建設成本(即項目成本)包括開發成本、期間費(管理費、財務費、營銷費、稅費、貸款利息等)和不可預見費。開發成本包括土地費用、建造成本（開發前期費用、建安費用、基礎設置配套費）。
1.1土地費用。
土地費用包括土地出讓金、土地使用費或拆遷安置補償費。
1.2開發前期費用。
房地產項目的三通一平費、可研費及報建過程中產生的費用等共同構成了開發前期費。
1.3建安費用。
建安費主要指房地產項目建設過程中所發生的土建、安裝等費用，又被稱為工程造價。
1.4基礎設施配套費用。
基礎設施配套費用主要指道路、直來水、雨污水、電力、電信、熱力、燃氣室外環境綠化等基礎設施的建設費用。
1.5財務費用。
財務費用是為了進行房地產項目開發，開發商籌集資金所產生的財務費用。
1.6管理費用。
管理運營費用所包含的范圍包括在房地產開發過程中到項目完成交付使用前所發生的各種費用。
1.7營銷費用。
開發商在銷售過程中為了售出房產及相關活動等原因而產生的支出。
1.8貸款利息。
房地產項目一般投資巨大，開發商很難獨立承受，金融信貸是開發商主要的融資渠道，支付給金融機構的利息也成為成本的一個重要組成部分。
1.9各相關品類的稅收費用。
房地產在開發過程不可避免的涉及到各種稅收費用，一般包含了營業稅及營業附加稅、企業所得稅、房產稅以及印花稅等。
1.10不可預見費。
由于房地產項目周期長，涉及到的人員，領域也多，造成各種風險不可預見。
2.房地產項目成本管理遵循的原則。
2.1經濟效益原則。
房地產項目成本管理的核心原則就是以最小的投入獲取最大的收益，整個房地產項目都是圍繞這個中心原則進行成本控制的。
2.2目標成本控制原則。
結合項目成本管理實際情況制定合理的目標，并將目標和任務具體化，對項目的各項成本開支嚴格把控，以實現目標成本最低。
2.3權責發生制原則。
在房地產項目全過程中涉及到的工作內容相當復雜，要明確相關的責任人。責任人既擁有進行成本管理的相關權力，同時也承擔著相應的經濟責任。
2.4動態控制原則。
根據項目一次性的特點，進行房地產項目成本控制時要注重對項目進行過程控制。在施工的準備階段進行成本控制是依據施工組織設計的具體內容進行的，從而制定目標成本、編制相關的計劃，最終確定可行性的施工方案。
二、我國現階段房地產項目成本管理現狀及存在問題
傳統的房地產企業主要利潤來源于土地或銷售溢價。但隨著我國市場經濟的不斷完善，企業之間的競爭也越來越激烈，開發商漸漸意識到，自己企業內部管理，尤其是成本管理，無論從理論、方法及實踐等方面均明顯處于房地產管理“短板”的狀況。首先我們應清楚認識分析目前房地產企業成本管理中所存在的問題。
1.成本管理意識較薄弱，缺乏成本管理戰略。
市場經濟在我國發展迅速，不斷完善，但是畢竟發展時間短暫，大多房地產企業還是會受到傳統的計劃經濟的影響，過分注重銷售溢價，帶來的利潤，而忽略了通過成本管理，減少成本投入而帶來的效益。
2.成本管控的制度不夠完善、目標內容不很清楚、標準不太合理。
房地產企業完善、嚴謹的成本管理制度，是實現成本管控目標實現的必要前提。沒有強有力的成本管理制度的監督與約束，整個項目的成本管理很難順利的進行與實現，這樣的成本管理是靜態的、局部的。部分房地產企業雖然有自己的管理制度，但是基本都是理論性的，有些標準很不合理，缺乏可操作性，還需進一步完善。房地產企業的成本目標企業成本管控戰略的具體體現、實現平臺及最終目的。缺乏目標整個項目就沒有清晰的方向，成本管理也就沒有了重點，無法實現目標的最大化。我國大部分的房地產企業建立的成本管理目標相較于國外還是有點粗糙，不夠清晰，體系不夠完善。甚至還有部分企業根本就沒有建立自己的管控目標，只是通過預算指標為成本管理的依據。
3.成本管控部門責任不明確，參與項目建設成本管控階段不全面。
一個房地產項目需要多個部門參與，各個部門既有分工也有合作。但是目前的房地產項目成本管控部門的職權不夠清晰，全面。僅僅參與項目的建設過程，而建設之前的設計、準備階段卻甚少參與。同時成本管控部門確立的目標在落實過程中也存在許多問題，無法協調各部門加強成本管控意識，積極配合成本管控工作。
三、如何提高房地產企業成本管理水平
1.樹立成本管理思想與觀念。
在目前的經濟環境下，房地產企業應當建立系統的成本管理觀念，立足于全局，系統的分析成本管理的對象、內容、方法。掌握成本管理的核心并且將之與市場經濟相結合，構成特色的成本管理體系。成本管理觀念不是只要企業高層具備就行的，工程技術人員如果不懂成本，那么在設計或制定施工工藝時有可能會造成不必要的浪費。因此，樹立成本管理思想與觀念，需要整個企業自上而下共同參與。
2.設置合理的項目成本管理監督機制。
對于房地產開發企業來說，建立成本管理監督機制，可以有效的跟進成本管理的全過程，保障房地產項目按照既定的成本管理目標進行。建立信息化平臺，運用高新技術，通過先進的監控手段和檢測儀器，對項目建設過程中的材料消耗，資金流向進行跟蹤與控制，為成本核算提供明細，有效降低項目成本。總之，有效的成本管理監督機制是前提，先進的監控手段和檢測儀器是保證，兩者能得以重視和有機結合，降低成本、增加利潤是可以實現的。
3.健全項目各階段成本管控，尤其是施工前的設計階段。
目前很多房地產企業成本管理過分關注項目的建設階段，其實設計階段才是成本控制的重點。設計階段既能降低所需人材機的設計成本又能降低項目涉及的建筑、安裝、材料等費用。工程所涉及的大部分成本都可以通過設計階段比較準確的確定，所以設計階段的成本管理不容忽視。據統計,在初步設計階段,對工程造價的影響占工程總造價的35%-70%。對于一個房地產項目來說,設計費一般只占建安工程總造價的1%左右,但正是這1%的費用,對工程造價的影響卻占75%以上。按價值工程的理論來說,加入設計費的投入可以降低建設項目的成本,即增加10%的設計費可節約5%的總工程造價。
作者：宋雄偉 單位：江西理工大學經濟管理學院
第二篇：房地產成本管理
一、房地產成本管理主要問題分析
1.取得土地使用權階段。
取得土地使用權是房地產開發的前提和基礎，任何房地產項目的實施和開發都離不開土地，所以房地產項目的開發和建設與土地密不可分。取得土地使用權耗費的成本將直接影響著房地產企業在開發建設過程中的經濟效益及其后續效益的取得。將成本管理工作擴展到房地產企業取得土地使用權的過程中，將其納入到項目可行性研究和分析的進程中是很有必要的。成本管理的程序和原理便于房地產企業對開發前期成本進行調研和分析，幫助企業預測未來的經濟效益，并將取得土地使用權的過程納入到項目可信性研究中，綜合進行投資的評審，讓房地產開發企業又數據可以參考。企業成本管理人員應該時刻關注土地狀況，做好預算工作，對成本信息進行及時更新，如果前期的調研和考察不足，那么勢必hi影響到后續項目的建設和開展。目前土地成本的調研大多是建立在原有資料的基礎上的，難以發現隱含在土地成本中的內在信息，這樣就對房地產投資的效益產生直接的影響。
2.設計和規劃階段。
取得土地使用權階段是房地產企業確定項目可行性的基礎，而設計和規劃階段則是對這一階段的順延。企業需要全面制定施工計劃，為房地產項目建成之后的目標客戶群進行準確的定位，對房地產行業的發展趨勢和方向進行深入的研究。在設計和規劃階段應該對取得土地使用權過程中確定的方案進行再一次的判斷和分析，在信息更新的基礎上進行優化和調整。在方案的再思考和再優化的過程中，后續工作的開展范圍應該進行明確的劃分。根據以往房地產企業的工作經驗來看，取得土地使用權的成本對整個房地產開發方案的影響是最大的，再設計和規劃階段過程中為了進一步提升房地產產品的經濟效益，要不斷對初步的設計方案進行調整，降低產品成本和工程造價，將房地產開發管理轉變為階段性管理，嚴格控制投資過程，強化成本控制。成本管理和控制在設計和規劃階段能夠有效降低變動性帶來的影響，保證成本管理作用穩定發揮作用，設計和規劃階段在成本管理中作用顯著。
3.成本超支現象嚴重。
房地產成本管理面臨的最嚴峻的問題就是普遍的成本超支現象。成本超支出現的原因是多樣的，情況較為復雜，不能一概而論。房地產企業在對工程造價進行管理和控制的時候經常采取目標成本管理的方法進行管理，并以其作為控制投資建設的重要方法。當房地產設計和規劃方案發生變化時就有可能出現成本超支現象。筆者在調查中發現嚴重的時候成本超支可以接近20%，輕微情況下成本超支也會達到5%。很多房地產企業隨意變更設計和計劃的方案，并沒有考慮由此帶來的成本超支風險，缺乏明確的認識。設計變更將導致施工設計的整體修改，對工程項目的開展具有整體性影響，造成了多數房地產企業成本控制停留在賬面階段，成本超支現象極其嚴重。
4.缺乏成本動態管理。
房地產開發企業為了進行全面的成本管理就需要及時了解工程項目的執行狀況，并且確定在項目執行的每一個階段是否存在著成本超支的現象。成本超支將導致企業面臨風險，這時候就要采取相應的成本管理措施進行完善和調整。但是房地產企業大多沒有完善的動態成本管理系統，這樣就不能及時定義發生問題的本質和根源，信息變更時也難以及時回應和反饋，導致了企業簽訂的工程項目很可能不能及時竣工，造成了房地產企業成本管理具有嚴重的滯后性特點。
二、完善房地產成本管理對策
1.強化調研工作。
成本調研工作需要房地產開發企業各個部門和全體員工共同完成，在成本管理部門的主導下開展。項目設計和工程施工部門人員應該參與到成本管理方案的制定之中來，成本調研工作受到市場變化的直接影響，所以調研過程中應該關注產品的定位、目標客戶、銷售渠道等因素的影響。在成本調研過程中應該深入細致的調查市場經濟效益和相應的技術指導，進行客觀公正的評估。房地產開發企業應該將收集到的信息及時匯總，并由市場部門和成本管理部門及時對產品進行定位，完成對各部門之間成本信息的總體測算，使之成為房地產企業投資建設的重要數據參考。
2.制定多元方案。
房地產企業開展工作的重要途徑是進行方案的設計，方案的設計應該綜合考慮其建設可行性和經濟效益的增長兩方面因素。多元成本管理能夠有效推進設計方案的制定，多元設計方案需要交由專家進行綜合對比和評價，保證設計方案具有實用性和可行性。以限額設計為例，住宅樓層在33層的話，那么每平米的建設成本都要控制在一定的標準值之內。設計方案人員應該按照這個原則和底線進行設計，不能突破這個標準值。設計方案如果經濟合理，那么久可以在一定程度上降低成本，在比較不同方案的基礎上選擇創新性較強、品種較好的方案。只有在設計方案實現經濟成本的情況下，房地產成本管理水平才能進一步提升。
3.控制成本差異。
房地產開發企業在項目設計和實施過程中通常會發生設計變更的情況，這會增加成本管理的難度。面對這種情況，企業需要采取不同的措施進行完善。房地產企業變更項目設計方案時比較常見的，所以我們應該對在設計過程中出現的問題進行及時的說明和補充，并根據市場情況來確定統一標準，統一的標準是根據項目的品質來實現。成本增加還主要受到項目現場施工的影響和組織結構的影響。房地產企業成本管理過程中應該確認各個方面，針對不同的情況采取不同的完善措施。
4.進行動態成本管理。
為了實現動態成本管理，房地產企業應該注重信息化系統的建設。信息化系統首先應該和企業的成本管理流程一致，和成本管理流程和權責分配機制相契合。信息化系統應該是時效性和前瞻性的統一，是對現有成本管理系統的升華，也就是說是不能脫離現有成本管理制度的。成本管理信息化系統的原理和操作界面應該簡潔、易學。房地產成本管理設計到財務部門、市場部門、成本管理部門、合約管理不猛、設計部門等等，所以使用它的不僅僅是房地產企業的成本管理人員，而是企業所有員工，所以必須做到通俗易懂、脈絡清晰。成本管理信息化系統要嚴格執行，成為成本管理的必要工具當成本管理管理軟件建設完成后，必須站在公司戰略層面進行推廣運用，杜絕流程以外的成本管理事項發生，并保證所有的成本信息和合同變更等成本事項及時準確的登記到成本管理信息系統當中。
作者：張龍勇 單位：成都永逸泰房地產營銷策劃有限公司
第三篇：藝術表演團體內部成本管理研究
一、內部成本核算對象的確定
在以往財政體制下，一般并不進行嚴格的成本核算，有時由于領報經費或其他上報需要，偶而做一些單項成本核算也往往出于某種利益考慮，用簡單的統計方法按不同的上報要求取舍數據，得出的數據一般彈性較大并不能反映真實情況。內部成本管理則是要對這些成本對象進行正確核算，科學管理。
二、內部成本核算
文藝院團的內部成本核算與企業的成本核算是有區別的，劇目的策劃、創作、排練、演出的各個環節之間不具有價值轉化問題，它本質上不同于企業的產品設計、生產、銷售。從《事業單位會計制度》和財政體制來看，事業單位的收入、支出必須全額納入財政預算，這就根本上排除了直接在帳面上進行費用、成本、產品轉化處理的可能性。所以，文藝院團成本核算只能通過輔助帳記帳核算（見拙作《藝術表演團體內部成本核算與效益考核問題思考》）。所謂輔助帳核算是指在不影響大帳記帳核算的前提下把需要進行內部成本核算的費用同時記入輔助帳進行內部核算。輔助帳是在本單位總帳之下設置，并不是“兩本帳”，這與法律禁止的“兩本帳”有本質區別。如果某文藝院團在同一時期同時創作排演多個劇目，公共資源消耗費用的歸集、分配可以參照適用企業的作業成本法。作業成本法下應正確確定成本動因、作業中心和成本庫。筆者認為，文藝院團的作業成本增減與劇目的參與人數有關，應以劇目參與的人數作為成本動因；作業中心可以按劇目的策劃、創作、排練、演出等同質作業行為進行劃分；而成本庫則是歸集了一個作業中心所耗用的全部公共費用。如果某文藝院團同時上馬甲、乙兩個劇目，以排練作業中心為例，甲劇目應分配排練費用的公式為：甲劇目排練費用應分配額=應分攤的排練費用總額甲、乙兩劇目參與總人數×甲劇目參與人數以上公式中的排練費用應該在成本輔助帳中直接取數。如果某演員同時參與甲、乙兩個劇目的排練則甲、乙兩個劇目各計算1人，總人數應計算2人。這樣計算僅僅是成本核算需要，與統計學意義無關。
三、目標成本的管理
文藝院團內部成本核算不僅要簡單地反映排演某個劇目究竟化了多少錢，而且更重要的是要控制成本，提高資金使用效率。依筆者的經驗，目標成本法是很適合文藝院團的成本管理方法。
（一）目標成本的設定
文藝院團在決定要上馬一個新劇目的時候，首先應確定這個新劇目需投入多少資金，成本應控制在什么范圍之內。根據企業的目標成本管理理論，目標成本應該等于產品合理的市場價減去必要的利潤。然而這一理論并不適合文藝院團。不僅劇目并不完全等同于企業的產品，不能批量生產，也沒有市場價格可以參考，而且大多文藝院團屬國有事業單位，因為是以弘揚民族文化為事業發展目標，追求的是社會效益，不是以盈利為目的。所以文藝院團劇目的目標成本應根據劇種自身的特點結合劇目題材進行科學測算。劇目的目標成本設定應考慮的因素應包括人員工資、創作稿費、研討論證費用、服裝道具費用、舞美設計制作費、差旅交通費等，其參照系數應該有參與的人數、差旅費標準，以及其他各類商品、服務的購買成本等。目標成本的設定應以所生產劇目的實際需要進行安排。劇目目標成本的設定是類似“零基預算”成本預算的，它完全是根據現有的資料進行測算。劇目的目標成本設定以后就應圍繞這一成本目標組織創作、排練，改變以往無目標上劇目的模式。
（二）目標成本的事前控制
劇目成本的事前控制是指在劇目設計時按目標成本的要求對劇目中涉及的費用加以事先安排，避免實際操作時不計成本的情況發生。事前控制將目標成本落實到劇目的創作設計中，以目標成本來約束劇目創作設計，是成本管理的基礎。劇目設計通常包括前期策劃和創作設計。前期策劃是劇目創作必不可少的環節，在這個環節，文藝院團應根據人民群眾文化生活的需求或藝術傳承本身的需要確定創作題材，對所要創作劇目的可行性進行必要的市場調查、論證，并對未來各階段的經費使用制定方案。劇目可行性應包括題材是否符合社會主義文藝方向，是否受群眾歡迎，經費能否得到落實。經費使用方案是要細分劇目創作排練的各個分項目，把目標成本確定的經費額度分配給各個分項目，力求節約、減少不必要的成本開支。對于服裝、道具、舞美設計制作，聲、光、電設備等開支較大的購買還應做好政府采購預案。劇目經前期策劃后應組織創作班子進行劇本創作設計。為節約成本應盡量使用本單位現有創作人員進行創作，確需向社會購買劇本也應符合政府采購的相關規定。劇本創作應貫徹目標成本，劇中的場景、人物等盡可能以節約成本為要務，不搞華而不實的布景設置，不設無關緊要的人物。場景設計應優先考慮本單位現有的聲、光、電設備，能不添新設備盡量不添，能租用盡量不買。服裝、道具應優先使用現有材料，新添置的服裝、道具應考慮以后新上劇目能繼續使用。
（三）目標成本事中的控制
目標成本事中控制是指在劇目的具體的排練、演出過程中嚴格按劇目設計的方案實施，最終落實目標成本。事中控制是一個動態的成本管理過程，是目標成本管理的關鍵階段。事中控制的成敗關系到目標成本的實現與否，劇組的每一個人都是一個成本責任主體，有必要將目標成本宣傳到每一個人。劇目設計成熟后即應進行排練，將其搬上舞臺以滿足人民群眾的文化生活的需要。排練期間的成本控制主要體現在不作無謂的消耗，如果不是趕任務、趕時間，盡量利用工作時間進行排練。如果是少數演員之間的對手戲完全可以由演員自己抽時間完成而不拖累全劇組成員。彩排、響排地點應優先使用本單位排練場或劇場，盡量不租用其他單位場地。排練期間的降本增效還體現在演職人員的紀律管理。目標成本設定得最好，如果人員松松圬圬、遲到早退，不但排練任務完不成，成本也降不下來。有些院團為了能使演職人員安心排練去地租用場地搞所謂“封閉式”集中排練，這雖然能抓住人，但卻陡增了排練成本，不應提倡。為落實目標成本有必要引入獎懲機制，有效發揮團體的作用。劇目演出成本控制類似于企業流通環節的費用控制，演出費用屬于下游成本，演出成本高低取決于演出場次的多少，但是每次演出的成本費用仍然是可控的。此階段的成本主要包括交通費、差旅費、宣傳廣告費等，演出成本的控制應以控制參與人數、控制宣傳廣告費為主。交通工具首選自有車輛，自有車輛不能滿足需要的應以招標形式向租賃公司租用；差旅費各項開支不得突破政府規定標準；宣傳冊印制以政府采購方式發包；有必要在演出后召集觀眾、專家、學者開會研討的，出席會議的人數應當嚴格控制。
四、成本績效的評價
成本績效是指投入資金后所能產生的效益、效率和效果，文藝院團的劇目成本績效通常分為社會績效和經濟績效，個別劇目還包含政治績效。成本績效評價是根據設定的績效目標、運用科學合理的評價方法、指標體系和評價標準對產出和效果進行評價，其目的是明確支出責任，提高資金配置的經濟性、效率性和效益性，提高戲曲文化服務的質量和水平。大多數傳統戲曲作為一種民族文化應當以追求社會效益為主，經濟效益更多地體現在財政資金的正確使用和實現成本管理目標，而不是追求所謂的利潤“最大化”。事實上絕大多數劇目都是“只賺吆喝不賺錢”，盡管如此，其社會效益仍然不可估量。通過劇目創作、創新帶動人才培養，將傳統文化傳承下去，在傳承的同時滿足群眾的文化需求，甚至將中華文化傳播海外。文藝院團所設定的績效評價指標應包含體現資金使用效率的指標和體現傳統文化傳承、傳播的有效性的指標。劇目成本績效評價指標包括投入指標和產出指標。投入指標主要評價目標成本設定的投入資金是否到位，是否按事先設定的用途使用，自籌資金占全部資金的比例是多少。產出指標包括劇目演出場次、觀眾人數、觀眾滿意度，主要演員參演率、青年演員的參與率，獲獎情況，演出收入額、非稅收入上繳國庫情況等。此外還應設定因劇目建設帶動劇團建設的相關指標，包括引進人才的數量、固定資產更新改造情況、劇種以及演員的知名度提高情況等。
五、結語
文藝院團成本管理它是以目標成本為核心的作業成本管理，是一個動態的管理過程。對于文藝院團，成本管理是一個全新的課題，文藝院團管好用好資金，提高財政資金使用效率是職責所系，會計人員應多研究，摸索出符合本單位特色的成本管理方法。
作者：王興榮 單位：蘇州市評彈團
第四篇：房地產開發企業成本管理因素研究
1房地產開發企業的成本構成
對于房地產開發企業來說，其成本構成一般是指用于征用土地和房屋建設的所有支出費用。我們可以根據這些成本的不同用途進行歸類，將房地產開發企業的成本分為以下幾種:第一，土地成本。土地成本一般是房地產開發中最高的成本，它一般包括土地征用費用和拆遷安置補償費等。第二，建設成本。對于商品房建設需要前期工程費，基礎設施費和建安工程費等多項費用。第三，管理費用和其他費用。整個企業的運營需要很多部門組織，它們為房地產開發經營活動會產生很多的管理和銷售費用。
2影響房地產開發企業成本管理實效的因素
2.1項目決策的失誤
房地產開發企業在對開發項目進行選擇時一定要充分考慮其能夠具體實施的可行性。項目的可行性是成本管理的基礎條件，如果項目決策存在重大失誤，將很難實現有效的成本管理。往往由于房地產行業所處的環境比較復雜和多變，人們在對項目進行決策時很難做到對成本進行全面分析，開發項目投資成本過高已成為很多房地產企業面臨的主要問題。如果企業不能全面考慮自身的綜合實力盲目的選擇項目，或者不能對項目加以實際考察，具體分析它的決策風險而進行投資，企業成本管理將難以實現有效的控制。
2.2企業缺乏成本管理意識
成本管理不是一項獨立的簡單管理過程，需要企業全員對全過程中的成本加以管理。目前雖然很多房地產公司在成本管理上建立了相關職能部門，分工很明確，但是很多房地產企業缺乏成本管理認識，對管理制度和成本控制目標沒有具體的要求，往往造成成本的浪費，影響著企業整體發展。房地產開發行業相較于其他行業可獲得更高的利潤回報，同時也導致了房地產企業資金的相對集中。如果企業不注重對前期項目質量和資金成本進行合理有效的管理，在后期的銷售管理過程中將面臨更多的困難。很多企業沒有形成良好的成本管理意識，缺乏全面的成本控制理念，往往盲目的帶動企業發展。
2.3成本管理體系和控制機構不完善
成本管理是一項極其復雜的工作，需要借助系統的管理體系和控制機構對其加以幫助。從目前的房地產開發企業的發展情況來看，很多企業仍舊沒有建立系統的成本管理體系，有些企業雖然設立了成本控制系統，但是由于經驗缺乏和其他的原因對控制機構并未真正的運用。舉幾個簡單的例子，有些房地產企業在成本管理上沒有健全相應的項目管理組織機構，項目部人員職責劃分不清，出現啥都管，最后什么都不管的混亂現象，造成施工單位反映的現場問題得不到及時有效的解決，這樣就造成工期拖后，成本增加。此外，設立的一些規章制度也得不到實際的運用，甚至有些企業沒有成本管理的相關負責部門，交由財務部門一同代管。即使有些企業建立了比較完善的成本管理機構，但是在執行過程中沒有嚴格遵守相關制度，不能真正形成一套科學的控制體系。
2.4成本管理的信息化水平較低
隨著科學技術的不斷進步，信息技術逐漸運用到各行各業，為企業發展做出了巨大貢獻。然而，目前在房地產開發行業信息化管理系統沒有得到充分的利用，即使某些企業有了信息化管理系統但在成本管理上仍舊不成熟。首先表現在對項目管理上，項目管理缺乏有效的信息技術支持，大量的數據分析都是通過手工完成，不僅影響工作效率還容易導致信息的遺漏和缺失。一個項目的決策影響著成本管理的有效性，項目的決策和管理應該加強完善信息化水平。其次，后期的銷售和企業內部管理的信息化水平比較低。成本管理本身就是一個復雜過程，在各個環節都應加強信息化管理水平。目前，很多房地產開發企業只注重前期的項目開發往往忽略后期的銷售管理和企業內部的管理，銷售管理信息化水平低導致市場信息不能及時掌握影響發展進度。
3加強房地產開發企業成本管理實效的策略
3.1科學控制項目決策
項目決策對于成本管理是否有效至關重要，對項目決策階段的成本進行合理的分析和控制可以增加成本管理的實效性。科學控制項目決策一般貫穿于項目選擇的整個過程中。首先，在項目開發的前期做出合理的評估。企業選擇的項目是否可行關鍵在于能否用最小的成本換取最大的利益，因此在項目開發之前對所有成本和預期收益進行有效的評估，同時對項目開發過程中的所有可能出現的風險進行預測，確定項目的可行性。其次，制定合理的成本管理方案。成本管理要系統有序進行，在項目決策的時候就應考慮到對成本加以控制，并對今后各項成本費用進行預算，制定合理的成本管理方案。
3.2提高全員參與意識
所謂意識決定形態，在成本管理中也是如此。如果工作人員對于成本管理的認識不足，那將嚴重阻礙成本管理的有效進行，所以要提高全員的參與認識。成本管理的內容繁多而復雜，需要從上層領導到下層員工一起配合完成，全體員工要充分認識成本管理的重要性，各司其職，完成成本的核算和管理。首先，管理決策人員要充分考慮企業的長遠發展，在項目決策時避免成本浪費，同時帶動員工樹立節約成本意識。其次，企業所有員工降低項目活動中的一些不必要的開銷，對成本管理工作盡職盡責。
3.3完善成本管理體系
成本管理體系的構建和完善是有效完成企業項目的重要支柱，它是對成本管理全過程的一個實施和監督機構。一方面，完善的成本管理系統能夠為房地產開發項目進行前期的準確核算，對項目決策有著重要作用，另一方面，在項目的后期施工和銷售過程中對成本加以有效的控制，不僅盡可能地節約資本，還可帶來經濟效益的增長。因此，完善成本管理體系是值得每一個房地產開發企業去重視的問題。首先，確定具體的成本管理部門，做到分工明確。其次，成本管理確立具體的項目管理流程，對成本加以系統管理。最后，要實現對成本的全面的、動態的監管控制，避免任何環節出現問題后影響其他工作的進行。
3.4提高信息化水平
成本管理的信息化是信息科技在成本管理中的應用，要想有效地提高成本管理的信息化水平就要建立一套完善的信息管理系統。在成本管理的過程中盡可能地減少人工操作，利用信息軟件更加全面地對成本進行核算和管理。隨著科技的不斷發展，信息管理軟件也在不斷地更新完善，房地產企業可以自行開發或者購買相關的成本信息化管理軟件，對企業的成本進行綜合管理。成本管理實現信息化不僅可以減少由于工作人員的疏忽而導致的成本核算錯誤，還能夠實現成本的系統化管理，為企業在項目開發和施工建設等各個環節提供可靠的成本數據分析。
4結論
如今房地產企業競爭日趨激烈，企業應該科學控制項目決策，從高層管理人員入手帶動企業員工對成本管理的認識和參與度，建立并完善成本管理體系，實現成本管理的信息化建設。只有實現有效的成本管理，才能實現企業的長遠發展。
作者：崔慧敏 單位：西安市房地產經營二公司第三經營部
