前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的價值網下的戰略成本管理研究，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。

【摘要】網絡經濟時代下，市場競爭和價值創造活動擴展至組織及其協力者共同創造的價值網，價值鏈理論和基于價值鏈分析的傳統戰略成本管理模式面臨巨大挑戰。文章以小米集團為研究對象，采用案例研究法，結合實踐考察價值網下企業具體的戰略成本管理方法，歸納總結出價值網下的戰略成本管理模式。

【關鍵詞】價值網；價值鏈；戰略成本管理；跨組織成本管理

一、引言

網絡經濟時代下，多樣化、個性化的需求驅動原有價值鏈的解構，企業間形成了縱橫交錯的網絡格局（王化成等，2017）。市場競爭和價值創造活動不再局限于單一組織和線性價值鏈，而是擴展至組織及其協力者共同創造的價值網（Stabell&Fjeldstad，1998；Applegate，2000）。在此背景下，企業將目光延伸至整個網絡，構建具有競爭力的價值網成為新競爭格局下的重要發展戰略。過分關注個體強調競爭忽視合作共贏的價值鏈理論和以價值鏈分析為基礎的傳統戰略成本管理模式面臨巨大挑戰。因此，在價值網基礎上關注組織間戰略成本管理方法，重新審視企業戰略成本管理模式，具有重要的實際意義。現有文獻對價值網的研究主要集中在價值網的形成、概念和特征上（茍昂、廖飛，2005；毛蘊詩、王華，2008；盧泰宏等，2012；劉向東、陳成漳，2016）；價值網的價值創造模式及競爭戰略（胡大立，2006；楊學成、陶曉波，2015）；價值網下的財務管理框架（盛革、丁孝智，2013；王化成等，2017）相關視角，為價值網的相關研究奠定了理論基礎。也有學者基于價值網解構模型提出了成本管理框架（盛革、李國章，2010），但研究僅對供應鏈成本管理模式進行了簡要擴展，并未深入研究。因此，進一步對價值網下的戰略成本管理模式進行分析具有一定的理論意義。本文將以小米集團為研究對象，采用案例研究法，探究價值網對企業戰略成本管理的影響，同時結合實踐考察價值網下企業具體的戰略成本管理方法，由個別推至一般，歸納總結出價值網下的戰略成本管理模式。

二、文獻回顧

（一）價值網的概念及特點

價值網的概念，不少學者從不同角度提出了不同的觀點，主要包括：（1）業務模式說。價值網是一種新的業務模式，從企業戰略的角度出發建議企業改變業務設計，將價值鏈轉化為價值網，并未對此概念進行準確定義（AdrianSlywotzky，1998）；后續，學者概括出此項全新的業務模式特點：以實現客戶滿意度和盈利為目的，利用數字化信息技術，緊密聯系合作伙伴，以適應不斷變化的環境（Bovet&Martha，2000）。（2）聯盟體說。價值網是由任務專門化或技能專門化的經濟組織相互依存構成的聯合體（Achrol&Kotler，1999）；國內學者將價值網定義為建立在企業共同規則框架下，基于網絡的電子化契約共同體，核心在于實現協同增值的網絡化、虛擬化內涵和全面價值共享結構（盛革、李國章，2010）。（3）價值創造系統說。國外學者提出了價值網模式，將價值網定義為以客戶為核心的價值創造體系，優越的顧客價值是價值網模型中價值創造的目標，核心能力是價值網得以存在和運行的關鍵環節，是合作關系建立的基礎（Kathandaraman&Wilson，2001）；國內學者指出，價值網是建立在客戶價值的基礎上，基于網絡中的合作機制和數字化網絡所連接起來的新興價值創造模式，是對傳統價值鏈解構、整合所形成的一種新的價值創造體系（袁青燕，2013）。雖然學者的出發點不同，所持觀點各有差異，但其中心思想基本一致，即均認為價值網具有以下特點：（1）關注客戶價值，價值網內所有成員的經濟活動均以實現客戶價值目標為中心；（2）利用數字化作為連接手段，依靠互聯網技術，快速協調網絡成員的活動，最有效地滿足網絡成員的需求；（3）核心企業是網絡中樞，核心企業通過互聯網技術發現和整合客戶需求信息，及時準確地向網絡成員反饋。（4）以具有核心能力的網絡參與者為基礎，通過協同運作實現資源的最優配置（胡大立，2006）。

（二）價值網與戰略成本管理

20世紀90年代，美國管理會計學者JohnK.Shank在成本管理中加入了Poter的價值鏈理論，形成了以價值鏈分析為基礎，將戰略定位分析與成本動因分析相結合的戰略成本管理模式，將企業內外部的價值鏈成本管理同企業戰略相協調，有效管控成本，實現競爭優勢。國內外學者對此進行了廣泛研究，文獻大多以價值鏈理論為基礎，從單個企業價值創造的角度探究價值鏈對成本管理的影響，而基于價值網整體視角的研究尤其在跨組織成本管理研究方面存在較大空缺，僅有少數文獻涉及。盛革、李國章（2010）在對供應鏈成本管理框架拓展的基礎上初步提出了價值網模式的成本分析框架，傅代國、田小剛（2008）提出了一個基于價值星系的戰略成本管理模式。綜上所述，現有研究僅從理論層面籠統構建了價值網下的戰略成本管理框架，并未結合具體實例進行考察，也未通過實踐檢驗理論的普適性和正確性。因此，本文通過考察小米集團價值網戰略成本管理實踐來檢驗和發展相關理論，以彌補相應研究的不足。

三、案例介紹

（一）研究方法

本文主要采用單案例研究法，原因在于：在相關研究成果尚未成熟的情況下，采用案例研究能夠更深入、具體地剖析研究問題，挖掘案例信息。本文遵循“理論抽樣”的案例選擇要求，出于以下原因將小米集團作為研究對象：（1）小米集團以“高性價比”享譽海內外，高質量低成本戰略成功實踐，其有效的戰略成本管理模式具有一定的代表性；（2）小米集團從初期的手機價值鏈發展戰略成功轉變至后來的生態圈價值網發展戰略，其演進歷程與本研究相契合；（3）小米集團向來頗受媒體和研究機構青睞，加之已在港交所上市，相關資料翔實且容易從公開渠道獲取。

（二）案例介紹

小米集團成立于2010年，初期以智能手機作為主打產品，憑借著高性價比的優勢迅速占領市場，關鍵策略是準確定位客戶群，以高性價比聚合海量需求，以實現單品規模的快速爆發；通過規模效應進一步提升供應鏈效率和控制采購成本，優化終端價格，刺激需求持續釋放，獲取競爭優勢，并于2014年成功登頂國內第一大智能手機品牌。之后，小米持續推廣、保持、強化品牌認知，以硬件為基礎架構，全方面輸出供應鏈、資金、品牌和渠道等支持，復制“高性價比”產品邏輯，快速擴展到小米品牌產品線，打造小米生態系統。截至2017年底，小米生態圈企業已經達到99家，形成了以小米為核心企業的價值網格局，有效地保持了小米品牌熱度。

四、案例討論及分析

本文從價值網的形成發展過程出發，從價值網構建成本、價值網優化成本、價值網維系（管理）成本對小米集團進行分析。

（一）價值網構建成本

小米集團在選擇價值網成員時，主要從產品和企業兩方面考慮。產品方面，主要考慮產品類型和產品特點，與小米文化一致，做“感動人心、價格厚道”的好產品，讓客戶充分享受科技帶來的美好生活。1.針對產品。關于產品種類，價值網成員的選擇遵循“手機—手機周邊—智能硬件—生活耗材”產品分布，為了發揮小米手機的基石作用，借助小米手機培養的龐大終端用戶量，保持產品鏈的深度和穩定性。關于產品特點，價值網成員的產品須符合小米產品特征，保證品質，貼近成本的定價，向客戶傳遞高性價比的產品，與小米商業模式相適應。另一方面，產品擁有廣闊市場，即顧客群體數量大、產品更新迭代快。2.針對企業。關于企業選擇，小米集團在選擇價值網成員時會優先考慮熟悉的企業，彼此相互了解、信任，在行動上更能保持思路統一，可以有效降低溝通成本與交易成本，減少沖突帶來的損失，以達成價值網構建成本最小化的目標。當然，成員的管理團隊也至關重要。執行力與價值觀的高度統一有利于維持價值網的穩定，因此，立志成為行業龍頭、執行力高的管理團隊，會是價值網成員的不二選擇。

（二）價值網優化成本

構建價值網后，需對價值網進行優化，主要從核心企業的資源紅利及其成員之間的資源共享兩方面考慮。針對單個企業內部成本優化，涉及到產品策略、營銷渠道、銷售策略等方面，實現內部成本最優化，價值效應最大化。針對企業間的成本優化，包括小米對初創企業的資源支持及其與規模較大企業的資源共享。1.單個企業內部成本優化。在產品策略方面，小米將主要人力物力財力集中于軟件開發與宣傳營銷方面，將手機的硬件研發和生產制造通過外包方式交給其他方企業負責。小米通過外包形式將非核心業務轉移給專門生產手機的承包商，將自身的資源優勢投入于企業核心業務中，實現產品成本優化。在營銷策略方面，小米采用線上線下營銷相結合的方式，實現客戶對小米品牌的認知和忠誠。對于大部分企業來說，高成本的廣告投放量占比偏高，小米卻是相反，因為小米認為單方面的廣告投放無法實現企業與用戶的零距離溝通。因此，小米線上主要采取論壇、微博和微信等渠道的宣傳，線下主要是通過“米粉節”實現用戶與企業的零距離面對面溝通，有利于提高用戶對企業的品牌認知度與忠誠度，降低營銷成本，從而實現成本優化、價值最大化。在銷售策略方面，企業成立起至2017年，小米僅投入于線上銷售，通過小米官網、天貓小米官方旗艦店和小米京東自營旗艦店等銷售渠道實現小米手機、小米電視、小米行李箱和智能家居等產品的線上銷售。小米通過在線銷售的方式取代線下實體店銷售的形式，大大減少了人力成本和實體店租金費用等營銷成本。2.企業間成本優化。（1）小米的資源支持。資金支持方面，小米集團于2011年成立“順為基金”，該基金對創業企業注資，實行參股不控股的形式。一方面，創業企業獲得資金培養自身核心能力，緩解融資約束；同時，小米不控股的方式有利于實現初創企業團隊的積極性；另一方面，小米通過少量資金達成合作關系獲取互補資源，節省了投資成本。品牌支持方面，小米對生態鏈中符合小米品牌要求的企業，對智能家居、消費類硬件開放“米家”品牌；并為科技類產品開放“小米”品牌。一方面，通過小米品牌背書，初創企業的產品更容易獲得消費者信任，并在短時間內獲得市場和用戶等資源；另一方面，如果該企業經營效果好，有益于提高小米的品牌影響力，維持良好品牌形象。在渠道支持方面，小米對獲準使用“米家”和“小米”品牌的產品開放了四大渠道，包括PC端小米網、手機APP上小米商城與米家商城以及目前正在快速擴張的線下小米之家。一方面，初創企業直接獲取小米產品銷售渠道的支持，減少了開拓渠道的時間和人力等成本；另一方面，若該企業產品得到最終消費者的喜愛，有利于鞏固維持小米渠道的“粉絲群體”。在技術支持方面，小米成立了生態鏈ID部門，為產品外觀設計提供支持，并保持一票否決權，確保米家與小米品牌中生態鏈產品風格的統一。一方面，初創企業獲得技術支持以減少技術研發方面的高投入；另一方面，小米通過提高技術支持保證設計質量達到小米產品生態鏈的標準。（2）企業間資源共享。一是實現資源互補，規模較大且有優勢的企業能為價值網內成員帶來互補的資源優勢，減少成員為了獲取所缺乏的資源而付出較大金額的成本。二是企業間也能擴大顧客群體范圍，更大范圍推廣本企業產品。三是與大企業的合作能帶來媒體關注與市場熱度，無形中提高了企業的知名度，減少企業對提高知名度或者宣傳本企業以建立良好品牌形象的需求降低，進而減少宣傳等成本。四是有利于加快小米loT消費級物聯網，即以小米手機為核心進行萬物的互聯，逐步實現全球化布局。2018年11月28日，小米于“小米AloT開發者大會”召開首日宣布與宜家達成全球戰略合作，此舉有以下作用：第一，對于小米來說，以高性價比小米手機而受到廣大消費者的青睞，但在家具方面的腳步一直較緩慢；對于宜家來說，以線下良好的購物體驗聞名，但在智能化方面一直未取得滿意的效果。因此，兩家的合作將有利于實現資源互補，實現家具與智能化的共享，開展智能家居業務。第二，科技公司與家具公司的牽手，都在各自領域吸引了不少年輕人，擴大了彼此的客戶群體。第三，小米與宜家的合作，引發媒體廣泛關注與市場熱度，在全球范圍內提高了小米的知名度，有利于小米集團良好品牌形象的建立。第四，與宜家的合作大大加快了loT業務的發展，有利于小米loT物聯網全球化布局的發展。

（三）價值網維系（管理）成本

價值網維系成本是指管理網絡成員所產生的成本，包括溝通成本、監督成本和激勵成本等。維持價值網中成員的關系將有助于降低企業間交易不確定性所帶來的風險成本，降低網絡成員的交易成本，實現以更經濟的方式在成員之間分配資源，增強企業間資源的流動性，從而提高資源利用效率，降低運營成本。可以看出，價值網的成員管理不僅與企業之間的交易成本有關，而且還影響著企業資源的節約效果。小米集團對價值網內成員的管理涉及到兩方面：第一，是關于價值網內成員實力變強后與核心企業小米之間的管理制度沖突，例如華米科技、云米科技的獨立；第二，是針對于劣質成員的淘汰機制，價值網內成員若一直止步不前，則該成員不適合存在于該價值網內。因此，即使得到小米的投資，也應該積極尋求進步。

五、研究結論與展望

在網絡經濟時代下，傳統的價值鏈管理已面臨嚴峻的挑戰，價值網的戰略成本管理已逐步替代價值鏈下的成本管理。本文從價值網的形成發展過程出發，從價值網構建成本、價值網優化成本、價值網維系（管理）成本對小米集團進行分析。小米集團價值網構建主要從產品種類與特點相同、企業價值觀與熟悉程度等方面考慮；構建價值網后，需對價值網進行優化，主要從單個企業內部成本優化及其成員之間的資源共享兩方面考慮；最后是沖突管理機制與劣質成員淘汰機制的價值網管理。盡管本文試圖選擇了一個采用價值網模式的代表企業做典型分析，但由于案例研究本身的局限性，研究結論缺乏普適性。未來研究可以通過引入其他公司進行比較研究，或通過多個案例研究來驗證和擴展結論，并進一步探索價值網戰略成本管理的一般模式。此外，本文從價值網中核心企業的角度研究價值網的戰略成本管理模式，未來還可以從其他網絡成員的視角出發對研究進行擴展。

【主要參考文獻】

［1］王化成，劉金釗，孫昌玲等.基于價值網環境的財務管理：案例解構與研究展望［J］.會計研究，2017，（07）.

［2］劉向東，陳成漳.互聯網時代的企業價值網構建——基于某網絡公司的案例分析［J］.經濟管理，2016，（09）.

［3］林志軍，劉勝強.質量成本管理與實踐縱談——基于重慶建設摩托股份有限公司案例視角［J］.商業會計，2017，（13）.

作者:劉一寒 單位:北京工商大學商學院