前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的企業成本管理問題綜述(10篇)，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
摘要：隨著電力體制改革的不斷深化，電力企業面臨的生存發展環境發生了巨大變化，這就要求企業必須重視成本管理，改善企業運行成本高、經濟效益低的現狀，推動企業從粗放式成本管理向精細化、集約式成本管理過渡，不斷增強企業可持續發展能力。本文對從分析電力企業成本管理工作存在的問題入手，進而提出有效的應對措施，期望對提高企業成本管理水平、合理降低企業成本有所幫助。
關鍵詞：電力企業；成本管理；成本預算；成本核算
一、電力企業成本管理工作出現的問題
1.成本預算管理弱化。成本預算是成本管理的重要依據，其編制需要以銷售預算為基礎。但是，對于電力企業而言，電能屬于特殊性產品，通常根據以往的經驗采用增量預算法進行編制，簡單地調整以往數據。這種成本預算編制方法難以發現成本管理存在的問題，降低了預算執行的可操性。成本預算編制只考慮到企業內部影響成本的因素，而未能考慮到外部市場物價水平、同行業競爭形勢等情況，導致成本預算執行偏差較大，嚴重弱化了成本預算管理的作用。
2.成本核算質量不高。電力企業的電能產品較為單一，具備不易存儲、與銷售同步的特點，這使得企業在核算電能產品成本時一般采用品種法進行核算，并在成本費用項目中計入購入電力費、工資、材料費、折舊費、期間費用等。這種成本核算方式無法體現不同生產作業環節的成本費用消耗，難以滿足精細化核算的要求，如缺少分線路成本核算、購電成本分電壓等級核算等。同時，在成本核算體系中，沒有單獨核算期間費用，沒有分開核算輸配電成本，導致成本核算信息質量不高。
3.成本控制不到位。電力企業主要由財務部門負責成本控制，而其他部門很少參與成本控制工作，造成成本控制中財務部門與其他業務部門未能形成相互協作的關系。在這種情況下，電力企業將各項費用支出作為成本控制重點，而將固定資產、購電成本等與成本相關的項目作為不可控成本，導致部分成本控制事項出現脫管狀態。如，固定資產購置和工程物質采購均會產生大額成本費用支出，但是財務部門很少介入這些環節實施成本控制活動，使得采購成本控制效果不佳。
4.成本考核機制缺失。在電力企業成本考核中缺乏完善的制度執行依據，造成企業全員對成本考核的重視程度不高，難以發揮成本考核的激勵、約束作用。具體體現在以下方面：成本分析是成本考核的重要基礎，但是電力企業成本分析粗淺，只是簡單地分析成本項目數據增減變動情況，沒有通過成本分析揭露關鍵成本項目支出情況，難以為成本考核落實各部門的成本責任提供可靠依據；企業成本考核周期過長，一般為半年或一年考核一次，這種考核方式嚴重弱化了對成本的約束，不利于企業及時發現問題解決問題；成本考核缺乏相應的考核標準和激勵標準，使得各部門執行成本預算的積極性不高。
二、電力企業成本管理工作的應對措施
1.加強成本預算管理。電力企業全面預算管理要將成本預算管理作為重要內容，從預算編制、預算執行、預算控制等方面入手強化成本預算管理，確保成本預算目標的實現。在成本預算管理中，電力企業要重點解決成本預算編制質量不高的問題，以確保成本預算具有較強的可執行性，減少預算執行偏差。電力企業要調動起各部門參與成本預算編制，在運用增量預算編制法的基礎上引入零基預算法、作業預算法，提高預算編制的科學性和準確性。零基預算法要求成本項目從零開始預算，逐項審核成本費用的標準，綜合考核影響成本的內外部因素，從而保證成本預算適應電力企業未來一段時期內的生產經營環境；作業預算法要求電力企業根據作業流程及其資源消耗編制預算，可將成本預算細化到各個業務部門、各個工區，實現對成本的精細化管理。
2.加強成本核算管理。電力企業要對輸電業務與配電業務分別進行成本核算，提高成本核算質量，確保成本核算信息能夠如實反映企業核心業務的資源消耗情況。在成本核算中，企業可按照不同電壓等級對輸電業務進行成本核算，并對生產部門進行劃分，如劃分為線路工區、運行工區等，對各部門的材料費、人工費、修理費進行分別核算。在成本核算中還要分別核算期間費用，必須單獨核算財務費用，并且還要區分銷售費用與管理費用。同時，在不單獨核算管理費用的情況下，電力企業必須做好各職能部門發生費用的分配處理，將這部分共同費用合理計入輸配電成本中。在共同費用分配中，可以按照固定資產占比和輸電量情況進行分攤，從而保證輸配電成本核算信息更加準確。為了提高成本核算質量，實現對不同電壓等級的成本精細化核算，電力企業必須做好日常成本數據的計量工作，使各項基礎數據快速傳遞到會計部門。
3.加強成本控制。在電力企業成本費用構成中，購電成本所占比重較大，所以企業要加強對購電成本的控制，減少成本支出。在購電成本控制中，可采取以下措施：首先，重視網購電成本控制。電力企業要提高自身的議價能力，最大限度地降低購電成本，準確預測網購電量。其次，加強廠購電管理。電力企業要規范廠購電流程，明確各部門的成本控制責任，設置專職崗位和人員負責廠購電成本控制。再次，加強線損管理。電力企業要建立起完善的線損管理體系，實現對不同電壓等級線損的狀態監測，并且運用對比分析法和因素分析法對線損情況進行分析，一旦發現線損異常問題，必須及時采取有效措施解決問題，強化對線損率的控制。在購電成本控制中，電力企業應設立專職管理機構，打破各部門信息溝通阻礙，根據業務流程針對性地開展成本控制活動。
4.加強成本考核管理。電力企業要全面實施成本考核激勵機制，制定成本考核評價體系、成本費用考核標準和成本費用考核制度，保證成本考核效果，為下一階段的成本管理提供參考依據。在成本考核評價體系中，企業要根據責任主體設置評價指標，要求指標包括財務指標和非財務指標，能夠客觀全面地評價各責任主體完成成本預算的情況。評價指標主要包括綜合性指標、重要項目成本指標和重要費用指標，確保通過各項指標的計算和綜合評分，如實反映出各部門的成本管理效果。同時，還要重視部門員工的成本管理考評，將考評結果與員工的薪酬掛鉤，提高員工成本管理觀念。此外，成本考核要縮短考核周期，盡量做到月、季、半年和年度考核，通過準確把握各個階段的成本預算完成情況，從而快速找到成本管理存在的問題，制定有效的成本措施加強對預算執行偏差的控制，將成本管理由事后考核向事前預測、事中控制拓展，在企業內部落實全過程動態考核。
三、結論
總而言之，電力企業要將成本管理作為經濟管理的重點，從成本預算、成本核算、成本控制和成本考核四個方面入手，構建起完善的成本管理體系，堵塞成本管理漏洞，實現成本的精細化管理。電力企業要調動起各部門和全員參與成本管理的積極性，落實成本責任制，促使企業內部形成良好的成本管理氛圍，推動電力企業長遠持續發展。
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作者:張靜 單位:山西華電廣靈風力發電有限公司
第二篇:高新技術企業成本管理初探
摘要：高新技術企業成本管理特點與傳統工業企業存在很大的差異，所以對其管理措施的制定要非常重視。因此，本文針對高新技術企業成本管理特點及管理措施做出了進一步分析，對高新技術企業成本管理的特征以及具體的管理措施給出了詳細的分析，希望對高新技術企業的未來發展起到了一定的幫助意義。
關鍵詞：高新技術；成本管理；管理措施
高新技術企業具備較高的技術含量，成長的速度非常快，存在較高的風險。與傳統的企業相比，高新技術企業內部的管理制度以及結構、技術手段等會更加靈活一些，這便使高新技術企業與傳統的企業的成本管理上存在較大的差異。在企業當中，成本管理是非常重要的環節，所以對成本管理的特征有正確的認識，有益于企業制定良好的管理措施，提升管理的水平。本文針對浙江通威太陽能科技有限公司的成本管理工作進行了如下分析。
一、高新技術企業成本管理的特征分析
1.將核心競爭力作為中心
在以往的工業企業當中，對于成本的管理主要是以控制的手段為主，根據企業實際的經濟收益和制定的目標，對發展當中的耗費實施預算工作與評估工作，以便對目標實施良好的控制，之后，針對核算與標準之間存在的差異核算，制定相應的措施，以便保障制定的經濟效益目標能夠實現。在高新技術企業當中，將傳統的管理模式進行了更新，實施了技術改造，注重創新發展。其中，利用對資源以及專利技術，實現了技術突破，以便將自身的市場競爭力提升，借助優勢提升產品的價值，獲取高額的經濟回報。而在傳統的工業企業當中，非常注重經濟效益目標的實現，對于成本的管理側重于核心競爭力的提升，幫助企業更快實現經營目標。
2.注重成本管理工作，強調對成本的優化
在傳統的工業企業當中，不同企業生產的產品具有較強的同質性，沒有較大的技術差異，采用的經營策略為低成本銷售，所以傳統企業將對成本的管理工作視為了企業生存和發展的重要因素，其在企業的發展和管理中有著十分關鍵的地位。在傳統的企業當中，應用新技術以及新管理模式提升成本管理，要建立在低成本的經營戰略基礎之上。例如：寶鋼企業為了保障低成本的戰略能夠順利實施，不斷探究全新的技術，將鋼鐵生產的流程縮短，降低能耗，以便獲取更高的經濟收益。而在浙江通威太陽能科技有限公司當中實施的差異化以及集中化的戰略，對于成本的相關管理工作，并沒有太多的戰略意圖，只是簡單的將人力的成本進行降低，并縮減研究的費用。從整體的角度進行分析，高新技術企業對于內部成本實施的管理為企業整體管理的重要部分，注重對整體成本的優化，不是強調對產品成本的降低。
3.成本管理的關鍵點為廣義的成本費用概念
企業當中的成本費用即為產品制造產生的成本、管理產生的成本、銷售和財務費用的總和。在傳統的企業中，成本的組成中的制造成本非常高，但期間產生的相關費用則比較低。所以，企業對于成本管理的重點為對制造成本進行控制，企業內部的管理層非常注重成本核算工作，會對將考核成本的指標以及具體的制定和執行情況給予重視。而在高新技術企業當中，成本架構中制造成本占據的比例非常低，但期間費用較高，其中較高的費用是銷售和研發的費用一同構成的。所以，高新技術企業對于成本進行管理的側重點為研發以及技術服務。研發產生的費用以及銷售產生的費用能夠將企業技術的競爭力提升。因此，高新技術企業非常注重對產品研發環節以及初始設計，會在銷售環節投入相應的技術。
二、高新技術企業成本管理優化策略
1.推進高新技術企業成本管理改革
在高新技術企業對成本管理進行優化的過程中，要注重對成本管理的深化改革，實施產品開發的相關可行性論證，構建開發產品的基金組織，將籌備資金的問題解決，并用長遠戰略發展的目光看待當前的問題，提升對成本管理的監督工作，對管理進行合理優化，應用多元化的手段對成本進行管理，對會計基礎知識進行充分應用，并融合相關的管理學知識，避免成本風險的發生。例如：在對無形資產進行改革的過程中，要將無形資產實施具體化，精確計算其中的費用，并計價入賬。
2.控制人力資源成本，建立獎勵制度
在高新技術企業當中，對于人力資源的成本要進行有效的控制，構建相應的獎勵機制，鼓勵工作人員積極創新。在企業當中，高質量的人才以及高新技術是企業發展的優勢，所以說對于成本的管理，也是對人才成本的管理。因此，將企業當中工作人員的素質進行提升是對成本實施管理的關鍵。企業要應用以人為本的原則，深入對員工的創造力進行挖掘，應用激勵手段，提升員工的積極性，以便保障成本管理的目標能夠實現。同時，要將成本管理的方法和手段進行推廣，建立優秀的企業文化，鼓勵員工作多參與到成本管理當中，養成良好的成本管理意識，注重對核心技術人員的激勵。例如：可以利用分配利潤的制度等。
3.強化價值鏈的分析，制定發展的戰略
企業在發展的過程中，要對產業的價值鏈給予明確的定位，借助對產品價值鏈的深入分析，明確企業在發展過程中的優勢和存在的不足，有益于企業更加深入的了解當前的商業環境，建立成本管理的戰略發展目標，從而推進企業的戰略實施與落實。在高新技術企業當中，一定要建立現代化的信息傳遞渠道，提升對信息和數據采集的速度，并強化傳輸的速度，保障信息傳輸的安全性以及完整性，構建價值鏈的分析系統，結合具體分析的結果，有針對的調整企業的戰略發展目標。并利用對價值鏈的詳細分析，對發展的方向進行明確，在企業找出自身尋在的不足之后，及時調整，積極探尋將成本進行降低的方式，以便能夠將企業成本管理系統的靈敏度提高。對于成本管理戰略的實施，一共有三種不同的形式。其一，將日常成本管理的方式進行減少，促進生產效率的提升，同時將損耗降低做為有效的控制途徑。可在企業內部執行定額標準制度，以及責任成本制度等；其二，將成本控制作為企業管理的基本條件。例如：重新構建價值鏈以及成本控制等；其三，制定三維發展策略，將空間的戰略內容視為關鍵的出發點，結合空間、時間以及相應的業務流程進行節約。例如：構建全面的保障措施、評價績效制度、分析成本預警系統等。
三、結束語：
總之，在高新企業當中，對于成本的相關管理工作是建立傳統的工業企業管理方式基礎上的，特別對成本的計算方式、相關項目的設置以及成本分析等層面都有傳統企業管理的影子，是對傳統管理方式的改進和借鑒。所以，為了更好的促進高新技術企業的發展，要對成本管理的特征進行充分的分析，結合傳統企業的管理優勢進行創新發展，提升管理的水平。
參考文獻：
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作者:駱丹 單位:浙江唯寶母嬰用品有限公司
第三篇:汽車銷售服務企業費用成本管理思考
摘要：在企業的運營過程中，成本的管理是財務工作的中樞環節。一個善于管理企業運作的領導者會把對成本費用的管理納入提高企業內部資金運作和競爭優勢的謀劃中。然而在經濟全球化派生的資本全球化現實中，加之國內經濟競爭激烈、技術環境復雜多變的情況下，導致成本費用管理工作成為企業管理中亟待解決的問題。本文主要從汽車銷售服務企業費用成本管理的現狀立足去探析，從而進一步分析了成本管理在汽車銷售服務的企業費用中存在哪些不足之處，最后試圖給出一些改善企業費用成本管理工作的有效舉措。
關鍵詞：費用成本管理；汽車銷售服務；現狀；問題；措施
1引言
改革開放以來，我國的經濟一直蓬勃發展、蒸蒸日上，如今在全球化勢不可擋，改革開放將繼續深化的時期，各個企業爭先恐后地搶奪市場和爭占其他生產資源。首先把企業內部的成本費用降到最低，然后企業才能增強自己在其他方面的經濟能力，這無疑是很多企業家銘記于心的。它不僅具有必要性，實際上它也在企業自身全面的經濟發展扮演著至關重要的角色。在我國汽車銷售服務行業，4S店在前期規劃和運營上都必須時關注著周邊多種多樣的生產要素，除此之外更要想盡辦法去節約人員手工費用的成本開支。通過分析研究可以發現，汽車銷售服務可以在加經營管理費用、強配件實用性、油料控制等方面去改善提高，并且使各種服務優惠策略盡可能實現它該有的優勢，總之企業的管理水平是每個企業理應放在首位考量的，要把它提升至更好的平臺上去的話，勢必離不開汽車行業的多樣策略。
2現狀分析
研究此問題首先要思考國內外經濟大環境的態勢如何，由于經濟全球化，資本流動越發頻繁，我們不難發現在國內各式各樣蓬勃發展的新興產業中，個體式汽修廠的數量日益增長，已經呈現出不可阻擋之勢，這導致汽車銷售服務行業似乎已經滯后難行，帶有日益萎縮的不良傾向。而這一類原本只承接一些零散的汽修業務的小店也開始做起了跟汽車相關的服務，售賣一些汽車必備品以及各類汽車養護用品和裝飾物。可想而知，傳統的汽車銷售服務公司不得不面臨巨大的生存壓力。針對這樣的現實壓力，傳統汽車銷售服務公司不得不想到為自己樹立一個服務優越，環境高端的形象以吸引顧客、收獲一批穩定的消費對象，但是企業運營成本的激增有很多方面的因素造成，其中店鋪的裝潢和高素質人員的聘請是我們不能忽視的。有一些新興汽車企業在創業不久總是突破不了管理缺陷的瓶頸而宣告破產，由此可見，各個車行內做管理的高層勢必要突破傳統管理辦法的缺陷，以避免公司的財政危機。
3公司在成本費用控制中存在的主要問題
3.1人工費用的波動不定
目前，國內大部分汽車銷售服務專門店是以人力的投入作為主要的生產方式。顯然，如果在汽車企業中，安置有技術優良的辦公人員、始終默契合作的工作團隊，那么企業除了能收獲可觀的利潤，同時也逐漸樹立了一個規范成熟的運行模式。可以料想，如果員工沒有責任心，那么公司便會在不良風氣影響下日益衰敗，走向破產的邊緣。這個道題看似明白易懂，但仍然有不少汽車企業沒有建設一個團結有力的員工隊伍，對人員在各個崗位的配置也不缺乏合理性和科學性。如此一來，公司在運營的過程中常常出現某些員工在某個崗位上干了幾天后又去人事部申請調換崗位。同一個崗位上的人員不停地變動，大大地削弱了該崗位應有的業績水平，人員波動和流失隱形地造成了企業被動增加對于人力資源管理地投資費用，一定程度上增添了不必要的管理成本。
3.2配件及油料費用投放不固定
世界各地一直以來都有許多新成立的汽車公司在崛起，中國更不例外，汽車行業猶如星星之火的燎原之勢向經濟市場宣讀著他們的聲音。但是有些新興的汽車公司在管理方面還是不太成熟，比如在進行成本費用管理的工作過程中，他們會標榜的體制不夠切實和有效，并且相應的管理系統也不是依照一個科學的理論來進行指導和監督。除此之外，幾乎所有企業在成立之初都是幼稚不成熟的，企業在創業之初，對于相關貨品的領用和配置的程序不夠清晰，各路工作人員在此過程中容易手忙腳亂，頻頻出錯，這些問題顯然要促使成本的暴增，管理不到位的劣勢必然是公司財政赤字額潛在憂患。盡管后期，可以用一些具有科學性指導性的制度條例加以校正，完善制度、強化管理控制的舉措，但若和國際高端汽車服務產品的大型公司相比，國內的大多數汽車公司還是憂患重重、情況堪憂。
3.3成本費用的波動
企業籌備謀劃以及最終成型開展，是以堪稱巨額的資金投入作為強大的關鍵支柱的，其中涉及廠方器械的采購、店鋪基礎設施配備等等方面的資金，還有往往容易遺忘的資金構成便是在企業開辦初期車輛維修技術等無形資產以及前期招募并培訓員工的成本投入，實際上這些隱形資本投入額并不能小覷。當然，我們知道最大頭的開銷便體現在汽車行業經營的活動上，企業勢必要開展各式各樣的促銷活動來抓住顧客的眼球，調動他們的好奇心；此外，公司組織開展相關的培訓活動比如督導會、感恩會、團建的拓展訓練，業績階梯獎勵等方式來提高經營管理者的管理能力以及調動基層人員的團隊意識和責任心。
4改善成本費用控制的辦法與建議
4.1控制人工費用的比重
汽車銷售服務店的業績好壞，很大程度上取決于對人員費用的投入，員工是最關鍵的，人員構成起到了中樞作用的構成要素，正是人才質量的好壞決定了公司是否擁有一個規范合理的運作模式以及辦公效率是否達到同行內的先進水平。據此，人工費用的籌劃和管理不得不成為公司高管在進行成本管理時需要重點關注的。比如說，機車修理工在接到業務后，必須做到嚴格根據上面交給他的工單進行操作維修，不能有敷衍了事、隨心所欲的做事習慣和態度。要實現這一點，也就是說實現員工在工作過程中的規范性，就要借助各式各樣的教育培訓活動來增強員工的工作規范度和效率，盡可能避免返工事件出現，如此一來也能使返工事件產生的人力和物力等資源的消耗控制在一個合理的范圍內，更何這類事件會不利于汽車企業的良好形象。那么在人員的管理上，就要保證維修人員必須在公司的考核制度要求下做到一次性對產品的修復。從置備最高效的團隊人員的角度，對于那些不作為的工作者，企業理應不留情面地裁減，留下實力優良并且責任心強的員工最高效地跟進和完成工作，總之使人工費用上造成的花銷物盡其用，實現利益最大化。
4.2管控產品構成要件
對于汽車銷售服務企業的管理與改善，我們只能從主體的內部進行相關改革和調控，卻無法掌控主體之外的客觀因素。就如產品終端價格不是由汽車銷售部門決定，汽車地售價被生產廠家會做了一個范圍的限定，據資料顯示終端價和廠家供貨價之間的價差在15%~25%之間。汽車銷售服務企業歷來重視配件的相關管理，原因是毛利和好的口碑能讓公司獲得更大財富。那么哪些汽車配件的供銷是需要行業人員更加引起重視的呢？筆者認為也許要考慮汽車養護類產品，這是因為當今社會的顧客在重視汽車質量的同時，越來越看重汽車保養和汽車內部舒適度與享受的問題，而養護品的高端與否正能滿足當下汽車購買者的心理需求。配件品的購進需要安排專員負責記錄和管理，并且認真審核配件的出入庫狀況。車間的低值易耗品不能掉以輕心忽視它，同樣也要記錄明確的數據并加以核對檢查。此外，對于修車工人前來領取的配件亦要記錄在案。
4.3改善經營管理費用的開支
對于汽車銷售服務企業在其所在店內的費用開支方面，應該嚴格遵守企業所制定的績效考核等制度、財務機制制度、開支管控制度等要求，如此一來才能有效地實現經費的合理開支。公司管理部門要對各部門的費用申請做一個綜合歸納總結的工作，向公司內部公開發表一份項目分工明細，從而工作人員才能明確自己關于上報費用的要求。這不僅是有利于員工明確自己的權責的必要舉措，也有利于樹立節儉企業成本費用的意識。其次，建議公司領導和機要人員定期組織或參與某些企業規劃管理的培訓活動，但是要按規定報銷在培訓所用的開銷，為了避免某些不必要的成本費用的開支，報銷單位一定要嚴格的核查認證具體的開支明細單，如此方可報銷。當然，為了促進汽車的銷售，我們知道企業會創新出一些銷售獎勵制度，但是這些制度在制定的過程中要拿捏好適當的度，獎勵標準線不可偏高也不可偏低，極大可能地帶動汽車銷售事業
4.4發揮各種服務優惠政策的優勢
制定一些合理合法的銷售服務優惠政策也許是大多數汽車銷售服務企業都列未重要任務之一的，因為這些優惠政策不僅保障顧客利益，而且可以擴大公司的利潤收益。具體有哪些措施呢？例如回饋老顧客的優惠，一般來講公司對顧客一視同仁，但是因特殊情況（例如公司宣傳不到位）老顧客錯過優惠時間的，可以經過公司核對客戶信息后放寬一定的優惠時間。但在優惠打折的問題上公司必須派請專職人員核算利潤額，要按照公司盈利最大化的前提來制定打折力度。再者，汽車銷售服務企業要重視節假日的好時機，開辦一些打折優惠、抽獎或者贈送等優惠活動，吸引顧客前來消費。
5結語
綜上所述，盡管汽車銷售服務企行業是結構紛雜，牽扯到諸多方面的考慮因素，但面臨越來越激烈的市場競爭，企業內部成本費用的管理和控制一定程度上成為公司爭奪到業內優勢的先決條件。因此，在如今復雜的經濟環境下，汽車銷售服務企業想要獲得先機，加強內部成本費用的管理勢必是當務之急。
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作者:劉琪 單位:對外經濟貿易大學國際商學院
第四篇:貿易企業價值鏈戰略成本管理分析
摘要:隨著我國市場經濟的不斷發展，我國貿易企業得到了快速的發展，同時貿易企業也面臨著較大的市場競爭壓力，很多貿易企業已經認識到價值鏈戰略成本管理的重要性，加強了對價值鏈戰略成本的管理，并取得了一定的成績。本文從貿易企業的基本情況出發，對貿易企業內部、外部價值鏈戰略成本管理的應用進行分析，目的在于提高我國貿易企業的成本管理水平，促進貿易企業的健康穩定發展。
關鍵詞:貿易企業;價值鏈;戰略成本管理;分析
一、貿易企業概述
貿易企業，是主要從事商品流通活動的企業，包括各種個體或私營商業企業、合伙制商業企業和公司制企業，是貿易或商業活動的主體。其中貿易企業的特點表現在以下幾個方面上：首先，貿易企業的布局體現了分散化的必然趨勢，它與生產過程形成鮮明的反差。在工業生產過程中，工廠區位是相對集中的，形成生產企業布局中的集聚現象。其次，在商品流通領域，貿易企業的布局體現了與生產企業完全不同的變動趨向，即企業布局的分散化，它是消費者商品需求及其變化的必然反映。再次，貿易企業技術開發與應用的速度比重很低，在一定程度上減弱了大規模使用同一經營設施和經營工具的必要性，從而要求零售貿易企業實行小規模經營。
二、貿易企業內部價值鏈戰略成本管理的應用
(一)貿易企業內部價值鏈戰略成本
管理步驟分為以下幾個第一步，對價值鏈上的經營活動進行識別。貿易企業對內部價值鏈上的經營活動進行識別，主要可以從以下幾點上入手：第一點提高業務活動的獨立性；第二點對業務活動進行合理的劃分，例如可以劃分為經營型、流程型、結構型；第三點重點對程序上和結構上的經營活動進行成本管理：
1、提高業務活動的獨立性
業務活動的獨立性有著不同的成本動因、不同的成本，因此所涉及到的資產是可以進行分離的，并且允許不同人員來參加。例如貿易企業在研發產品設計活動制造生產活動相比，兩者之間在資產、成本動因、成本動因等方面存在著較大的差異，特別是在創造價值方面也有著本質上的差異。
2、對業務活動進行合理的劃分
對業務活動可以進行以下的合理劃分：經營型業務活動，該活動與貿易企業的生產經營活動有著密切的關聯，活動的主要內容包括了：產品的生產、銷售、管理存貨等。流程型業務活動，該活動涉及到了貿易企業經營的各個方面，并且可以對企業經營活動流程的效率和效益進行客觀的反映。其中活動的主要內容包括了以下幾個方面：提升產品的質量、進一步開發企業的生產能力、提高管理的效率水平。結構型業務活動，主要是指能夠對企業經濟實力產生一定影響的業務活動，其中主要的內容包括以下方面：對企業地理位置進行確認、采用橫向、縱向的一體化、科學管理資本結構、積極學習先進的管理經驗。
3、重點管理結構型和程序型業務活動
貿易企業在傳統的成本管理方法下，將工作的重點放在了生產產品、銷售采購等業務活動上，顯然這種傳統的成本管理方法已經不能促進貿易企業的長期發展，由于結構型和程序型業務活動是促進貿易企業發展、成長的主要動因，因此在競爭激烈的市場經濟環境下，貿易企業必須加強結構型和程序型業務活動中的成本控制，提高自身的綜合競爭實力。第二步，確定戰略意義較大的活動。首先，要對顧客所認為的具備較大價值的產品進行確定；其次挖掘出潛在價值較大的產品。第三步，對業務活動成本進行追蹤。主要可以采用完全成本法，通過完全成本法可以對貿易企業的成本進行充分的考慮，這樣可以有效的規避短期的成本管理問題。第四步，對價值鏈業務活動管理進行改善。這個步驟的主要目的是在對貿易企業成本進行降低的同時來對其競爭力進行提高，然而貿易企業需要注意的是不能盲目的降低成本，要在保證企業戰略優勢不被影響的前提下來降低成本，在改善價值鏈業務活動管理的過程中要認識到不同業務活動之間是有著密切關聯的，單一的價值鏈經營業務并不是相互獨立的，如果改動一項業務會給貿易企業帶來一些連鎖反映。第五步，對企業內部價值鏈進行優化。一方面對生產過程進行重組，采用合理的工序計劃、安裝計劃、進度計劃等環節來對有限的資源進行利用；另一方面對加工程度進行降低，對于一些生產環節貿易企業可以進行外包，通過這種方式可以降低企業的加工程度，減少貿易企業一些不必要的支出。
(二)通過內部價值鏈進行戰略成本管理分析
一方面對企業各項成本管理策略進行嚴格的審查。貿易企業應該快速的審查正在執行或是即將執行的各項成本策略，對有多少成本策略可以提高企業的綜合競爭實力進行明確，當審核中發現某項成本策略不能提高企業競爭實力的時候，就要重新考慮成本管理程序。另一方面對成本管理的問題進行擴大。在傳統的成本管理上講工作的重點放在了產品的生產環節上，忽視了分銷商、供應商之間的成本，因此貿易企業需要對成本管理問題進行擴大，即分配客戶服務成本、分配采購成本等。
三、貿易企業外部價值鏈戰略成本管理的應用
(一)貿易企業縱向價值鏈戰略成本管理的應用
貿易企業縱向價值鏈戰略成本分析步驟主要分為：第一識別確定，主要考慮該產品是否有市場、是否只存在銷售和生產環節；第二對各個環節的價值進行分析和判斷；第三對競爭優勢進行確定，在價值鏈上獲得高額利潤在以下兩個環節上：競爭障礙的環節和競爭者忽視的環節。貿易企業縱向價值鏈戰略成本管理可以從以下幾個方面入手：第一方面上下游企業之間要加強信息的溝通，提升雙方的交易效率。首先，要對供應商的行為進行調整，建立與供應商之間的信息共享機制，第一時間向企業傳達成本信息；其次對產業鏈進行有效的整合，貿易企業為了提高自身的整體產業鏈效率，應該積極的找到降低成本的有效方法，其中可以采用目標成本法和持續改善成本法。
(二)橫向競爭者價值鏈戰略成本管理的應用
橫向競爭者價值鏈戰略成本管理分析程序主要包括：第一步：收集競爭者的情報，主要可以采用市場調研和公開收集資料的方式，在收集的過程中要注意辨別信息的真實性。第二步：對情報價值進行比較和估算，貿易企業對于一些不能直接估算的價值活動，可以采用將自己與競爭對手相對比的方法進行估算。第三步：對競爭者的發展方向進行預測。貿易企業競爭對手的經營管理動向、生產經營情況等都是會存在著較大差異的，因此貿易企業需要對競爭者的發展方向進行科學合理的預測。第四步：對企業的發展戰略進行確定。貿易企業在對競爭者的發展方向進行預測之后，就要對自身的發展戰略進行科學的確定，例如當企業遇到與自身實力相當的競爭者，就不能采用低價的競爭方式，而是要通過提高自身產品質量和服務來提高競爭優勢。
四、結束語
綜上所述，貿易企業通過對價值鏈戰略成本管理的應用，可以使得貿易企業的管理者及時的了解成本的動因，可以從根本上對企業的價值鏈進行完善和改進，從中提高自身的競爭優勢，促進我國貿易企業的健康穩定發展。
參考文獻:
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[2]朱曉堂.企業戰略成本管理存在的問題及注意事項[N].財會信報,2012.
作者:張昊 單位:中航技進出口有限責任公司
第五篇:科技企業成本管理問題及對策
摘要：科技是推動時代進步的重要力量，科技企業是社會經濟發展的重要組成部分。本文對科技企業成本管理中的問題及對策進行了探討，文章闡述了科技企業成本管理的特點，介紹了科技企業成本管理的工作現狀，最后提出了強化成本管理、提升科技企業競爭力的措施。
關鍵詞：科技企業；成本管理；特點；工作現狀；措施
隨著市場經濟的逐步完善，企業之間的競爭也愈演愈烈，尤其是處在時代前沿的科技企業，更是面臨著殘酷的斗爭。而企業為了提升各自的經濟利益，占據競爭優勢，必須做好成本管理工作，本文將對此進行探討。
一、科技企業成本管理的特點
1.成本管理的主題是創新
成本管理工作中，最常見的模式是采取標準成本以及責任成本制度。工作的核心要義就在于“控制”上，也就是結合企業的實際運營狀況和戰略目標要求，對后期各項目所需的成本做一個預估，確定出標準成本。在此前提下將實際成本與標準成本進行對比研究，探索導致出入的原因何在，并且通過實踐來降低甚至排除誤差值，最終實現企業的既定目標。而當前的成本管理工作重在創新，指的是利用先進的技術，持續改進科技產品的質量、功能、款式等，因此，在技術創新和支持研發領域的資金投入是必不可少的，按照傳統的控制成本方法是行不通的，必須加大科研投入。盡管短期內科技企業會面臨比較大的成本壓力，但是從長遠發展看，先進技術和獨創性產品會形成超額利潤的回報。這也是企業在高速發展的社會，通過技術創新來贏得市場競爭力的必由之路。而且，科技企業的研發收益和投入相比，存在馬太效應，不斷增長的有效投入可以形成經濟回報的非線性擴張，也就是可觀的長遠利益。
2.成本管理的重心是研發和營銷環節
在科技快速進步的今天，生產自動化技術已經深入到了市場經濟中的各行各業。企業投入于制造中的資金成本也顯示出了比例布局上的變化，人工成本所占據的比例不斷下滑，而研發等其他環節的資金占有率不斷攀升。因為競爭愈演愈烈，各種科技產品的使用周期縮短、換代速度快，利用新技術創造新品、利用有效的營銷手段推廣新產品，成為企業發展的重要手段。所以，科技企業為了跟上市場日新月異的節奏必須研發新產品，開發設計的成本也就無法節省。此外，為了使產品更廣泛而快速地為大眾所了解，使產品的價值得到展現，就必須通過營銷來造勢，擴大品牌的影響力，因此企業不能省略銷售這個重要的環節，必須為此承擔較高額的成本。而且為了得到市場受眾的認可和信賴，必須做好后續的服務工作。眾所周知，以客戶需求為核心的顧客化經營是現代社會企業經營的核心理念，企業在后期服務上的資金投入將是一筆不可避免的開支。從科技企業經營成本中的各項資金比例看，研發和營銷服務應該占主體地位，對開支分配是否合理，也反映出了一個企業的成本管理水平的高低，甚至在一定意義上決定了一個企業的競爭水平如何。
3.成本管理對象多元化
科技企業的成本管理會涉及到項目經營的各個方面，因此管理范圍較廣。在成本管理過程中，不只是要關注企業內部的生產投入情況，還需要兼顧企業上下游產業鏈中存在的一系列成本。科技企業的產品成本是發生在設計、制造、維護的整個過程中，因此這也體現出了明顯的流程性特征。尤其是在制造階段發生的成本消耗，會受到前期產品設計合理性的影響，以及中期作業的效率高低、分工配合的默契程度的影響。當然，科學的設計和較高的制造質量，都可以避免在后期出現反復維修的情況。此外，在產業鏈布局上，體現著兩個明顯特征，其一在于相關性，它是指產品的上下游產生的成本之間存在著緊密的關系，往往是上游影響下游。產品的研發、設計、制造、銷售、后續服務等不同階段產生的成本，其實都處在一個整體之中，因此成本管理的著眼點不能只局限在生產環節，而必須延伸到產品的全生命周期流程中去。其二在于放大性的特征，它是指上游成本在對下游形成影響作用的同時，會釋放出一種放大的效應，也就是上游成本出現一個細微的轉變，就可能導致下游成本發生幾倍乃至數十倍的差異。
二、科技企業成本管理工作現狀
以安徽省某科技企業的成本管理工作現狀為例，從圖中資料可看出，該企業在成本管理過程中首要關注的對象是自身的成本，再者是競爭對手的成本情況，這也體現了在市場競爭環境中彼此了解摸底的重要性。而在內部管理中主要關注生產、研發和采購環節；成本管理涉及范圍包括研發、設計、采購、生產和售后服務，整個生命周期僅有10家，占總樣本的10.98％。隨著經濟一體化的深入推進，各企業間彼此融合的趨勢越來越明顯，共同合作的頻率越來越高。因此，企業為了在競爭中占據高位，需要具備全過程、全方位的思維模式，成本管理工作也要放在社會經濟大背景下展開，同時兼顧本企業和同行、兼顧自身和上下游企業的成本管理情況；并且以產品生產過程中的成本花費為重點，延伸到研發、設計、營銷等全過程中去。
三、強化成本管理、提升科技企業競爭力的措施
1.樹立新的成本管理觀念
人力作為成本管理過程中的要素，是策動全局的關鍵力量，成本管理的質量直接取決于人力的質量。人同時扮演著成本管理工作的主體和客體角色，在成本的預算、核算、控制等環節都由人完成。而參與這項環節的人不應該只是專門負責成本會計工作的員工，而應該號召科技企業內部的全員參與其中。這是由于企業內的成本是由每個人的勞動組合而成的，所以設計、制造、營銷等各個環節所存在的成本，都是由站在不同崗位、完成不同工作內容的員工共同造成的，因此控制成本也要這些人一起努力實現。而企業的領導層是否重視成本管理，會從整體意識上對工作效果形成影響。因此，領導層要起到做好成本管理工作的帶頭作用，對員工進行宣傳、培訓，形成全員管理的良好格局。
2.以技術創新促進成本管理
科技企業中負責研發新品的人才在前期的創造過程中就要具備鮮明的成本意識。將產品的定位提高到社會、經濟效益兼顧的高度上，以免發生單純追求先進技術而輕視成本管理問題。因為，雖然全新的先進技術可以幫助產品在技術領域保持領先的優勢，但經濟的合理性卻構成產品推而廣之的基礎，因此二者高度結合才是產品最終的發展方向值。
3.建立和完善成本管理信息系統
就成本管理而言，科技企業不只是要求企業掌握其本身的成本信息，還要對上下游產業鏈上的同行加以了解，掌握他們的成本信息，這也是一個企業加快對成本信息的解讀和處理速度的基礎。只有在全面調動信息技術的力量、做到電子協作，也就是將企業連成一個由內至外全部力量的有機整體，最終將信息轉變為效率，并且將效率變為效益。
四、結語
綜上所述，加強對科技企業成本管理中問題及對策的探討，有助于提升科技企業的實力。相關工作人員需要明確科技企業成本管理的特點，即成本管理的主題是創新，成本管理的重心是研發和營銷環節，成本管理對象多元化等；同時把握科技企業成本管理工作現狀。提出科學的強化成本管理，提升科技企業競爭力的措施，樹立新的成本管理觀念，以技術創新促進成本管理，建立和完善成本管理信息系統。
參考文獻
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作者:袁劍飛 單位:深圳市酷開網絡科技有限公司
第六篇:企業全面成本管理探析
摘要：社會的發展日新月異，企業間的競爭也愈演愈烈，這就要求企業在開源的同時更要加強成本管理，控制成本支出。本文主要就全面成本管理應用中存在的問題進行探析，以期提高企業全面成本管理應用水平,增強企業競爭力,提升企業價值。
關鍵詞：全面成本管理；認識；核算；考核；人才；信息化建設
在企業的日常經營活動中,成本控制是一個重要課題。原材料價格的不斷上漲、企業在勞動力市場、環保等方面投入的增加，使企業成本有連年增加之勢，在這種情況下，摒棄傳統的成本管理模式而引入全面成本管理模式已成為大勢所趨，取得成功的企業也不在少數。然而，受制于對全面成本管理的認識不夠深刻、缺乏相關人才和經驗等因素，企業在實行全面成本管理的過程中尚存在一些問題，本文將就這些影響因素展開探析，旨在為企業解決這些問題提供一些思路和建議。
一、全面成本管理概述
（一）全面成本管理的定義
全面成本管理是一種現代化的企業管理方法與手段，這種方法通過運用成本管理的基本思想原理、方法體系，根據現代企業在成本經營中的運行規律，不斷優化公司的成本投入、完善成本結構，有效規避成本風險，并實現對公司經營管理的全過程、動態化管理與控制。傳統成本管理把眼光局限在單純降低成本方面，缺乏戰略眼光，而全面成本管理把重點放在制定競爭戰略上；傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，注重生產過程成本控制和事后成本核算，而在現代企業中，產品研發和銷售在作業鏈兩端變得越來越重要，全面成本管理對研發和銷售環節的成本核算予以更多的關注；全面成本管理相較于傳統成本管理更注重在實現成本管理目標的同時，加強對企業風險的控制。
（二）全面成本管理的作用
1.全面成本管理將企業的成本目標分解到每一個生產環節或崗位并進行成本的管理控制，使企業總成本最小化。2.通過全面成本管理，企業可以提高經營績效分析的準確性，增強企業管理和激勵的效果，促進企業戰略的實現。3.全面成本管理的實施可以使企業在心中有底的情況下為產品制定更具競爭力的價格，增加產品銷量和收入，提高企業經濟效益。
二、企業全面成本管理應用中存在的問題
（一）對全面成本管理的認識不足
企業雖然在推進全面成本管理，但許多領導及員工對其認識不到位，積極性不夠，影響整體的改革進程和實施效果。有的管理者認為與其投入精力進行全面成本管理，不如多上幾個項目來增加收入；有的員工認為，成本管理只是財務人員、管理人員的職責，與自己無關，成本意識淡漠。
（二）成本核算體系不完善
有些企業雖然已經在實施全面成本管理，但仍沿用著傳統的成本核算方法，即根據經濟用途和生產要素相結合為依據將成本項目分為關鍵成本和輔助成本，但在具體的成本管理中仍存在有的環節未被納入核算，有的環節成本核算過于籠統的問題，這樣就導致公司在這些環節中成本控制的作用未能得到充分發揮。
（三）全面成本管理績效考核的缺失
全面成本管理的成功實施建立在完善的績效考核機制之上，有的企業雖然也下達了成本管理目標，但并沒有根據成本目標的完成程度對部門及員工進行考評和獎懲，導致企業員工對控制成本、完成全面成本管理目標方面缺少內在的動力和壓力，全面成本管理流于形式。
（四）缺乏相關人才
全面成本管理要求相關人員具備較強的專業能力，而目標成本的制訂和分解、成本分析與核算、績效考核機制的建立、持續跟進機制的形成等工作，普通的會計人員在以前未接觸過，其后也未經過相關培訓的情況下是不可能勝任的。有些企業出于人力資源成本的考慮，仍由原有的財務人員負責全面成本管理工作，導致因人員能力不足而出現各種問題。
（五）信息化建設落后
實施全面成本管理，需要分析、整理大量數據資料，在信息化建設落后的情況下，這些工作會耗費大量的人力，不僅增加了管理成本，更會導致管理人員無暇顧及成本管理工作。全面成本管理還需要企業所有員工的密切配合，如果信息化建設不到位，交流溝通就存在較大問題，實行全面成本管理就是紙上談兵。
三、解決企業全面成本管理應用中問題的對策
（一）加強對全面成本管理的認識
企業要想提高全面成本管理的應用水平，就必須加強對全面成本管理的認識。首先領導層要真正予以重視，并做好全面成本管理的宣傳工作，使員工感受到市場和成本的壓力，認識到成本控制事關企業命脈，既是財務人員及管理人員的工作，也是每個員工的職責所在，從而使全面成本管理理念深入人心。
（二）完善成本核算體系
隨著全面成本管理的開展，企業應當對會計成本核算工作進行適度革新，以完善成本核算體系，盡可能地減少企業生產所消耗的成本。而作業成本法在許多企業的運用當中都收到了良好的成效，這種方法以“作業”為核心，通過劃分選擇作業、選擇成本動因、劃分作業庫、歸集作業庫的作業成本、計算產品成本這一流程，將成本計算深入到作業層次，對企業所有作業活動追蹤并動態反映，進行成本鏈分析，包括動因分析，作業分析等，為企業決策提供準確信息；指導企業有效地執行必要的作業，消除和精簡不能創造價值的作業，從而達到降低成本，提高效率的目的。
（三）加強對全面成本管理績效的考核
企業應該建立完善的全面成本管理績效考核制度，對完成情況好的部門和個人予以公開表揚、發放獎金、職務提升等獎勵，反之則予以相應懲罰，扭轉員工成本意識淡漠，浪費屢見不鮮的局面，充分調動全體員工控制成本、降低成本的主觀能動性。
（四）建設全面成本管理隊伍
首先，從社會上聘請資深的全面成本管理專業人員，不僅可以為企業迅速地構建起全面成本管理的框架，還可以為企業查缺補漏，解決以往成本管理中存在的問題。另外，企業還可以請專家開展全面成本管理的專題培訓，或者分批派遣相關管理人員參加社會上組織的培訓活動，建設起一支專業、高效的全面成本管理隊伍，從而為全面成本管理工作的開展提供強有力的智力和決策支持。
（五）提升企業信息化建設水平
企業應該積極完善信息網絡建設，采購計算機及其他硬件設備，購買成本管理軟件，構建全面成本管理信息系統。企業還要派專人對信息系統進行維護，保證全面成本管理信息系統的安全性、真實性以及可靠性。只有完善的信息化系統，才能提高成本核算及管理的效率，使相關人員從繁重的日常事務中解脫出來，專心搞好全面成本管理工作。完善的信息化系統也可加強各部門之間的溝通與配合，更好地推進全面成本管理工作。全面成本管理作為一種先進的成本管理模式，“全員、全面、全過程”地對企業成本進行管理，最大限度地降低了企業的成本投入，更顯著提高了企業的總體管理水平。企業應結合自己的實際情況，應提高全面成本管理的應用水平，不斷降低各方面成本，持續地提升成本管控效果和企業競爭力。
參考文獻：
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作者:姜妙妮 單位:中國國家博物館資產財務處
第七篇:中小民營制造企業成本管理淺談
摘要：成本管理作為降本增效、提高企業經濟效益、增強市場競爭力的有效方法，為廣大中小民營制造企業所用。本文深入的論述了成本管理的意義及中小民營制造企業成本管理的現狀與問題，從人才、習慣性、方法、管理工具等方面對影響因素進行了分析，并從提高成本管理人員素質、建立健全成本管理制度、改進成本管理方法和加強技術創新等方面針對性地提出了改善中小民營制造企業成本管理的對策建議。以期同行交流借鑒，共促進步。
關鍵詞：中小企業；制造企業；成本管理；經濟效益
緒論
市場競爭日趨激烈，向管理要效益已經成為企業發展壯大的不二法門，成本管理作為降本增效、提高企業競爭力的有效途徑，不可或缺，但很多中小民營制造企業的經營管理者對成本管理缺乏了解，沒有引起重視，成本管理對提高企業經濟效益的巨大作用沒有得到有效發揮。本文較深入探討了成本管理的意義，中小民營制造企業成本管理的現狀與問題，并對影響因素進行了分析，提出了改進措施，以期廣大中小民營制造企業能夠重視成本管理，充分發揮成本管理的作用，提高企業經濟效益。
一、成本管理的意義
成本是企業生產經營中，為生產產品和提供勞務等發生的一種耗費。企業成本管理是指企業營運過程中對成本進行規劃、核算、分析、控制和考核等一系列管理活動的總稱，目的是力求以最小的耗費取得最大的生產成果，是企業日常經營管理的一項中心工作。多年來，成本管理的觀念也由注重成本核算向注重成本控制轉變，從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變，從產品制造成本管理向產品總成本管理轉變，從靜態成本管理向動態成本管理轉變。
1.降低成本，為企業擴大再生產創造條件
降低成本一般通過兩個方面來實現。一是通過提高效率，降低消耗來實現；二是通過成本發生的基礎條件，如采用新技術設備、新工藝流程、新產品設計、新材料等，使影響成本的結構性因素得到改善來實現。
2.增加利潤，提高效益
利潤是收入減掉成本費用后的結果，降低成本與提高收入，是提高企業效益的兩個主要方面。例如，某中小民營制造企業的老板接受成本管理理念后，制訂了產品的標準成本，及時對成本差異進行分析，對相關人員進行獎懲，使耐火磚的單位平均成本由4.3元/塊降低到3.9元/塊，一年按銷售800萬塊計算，就能節約成本320萬元，使公司盈利顯著增加。
3.幫助企業取得競爭優勢
企業為了在激烈的市場競爭中取得優勢，經常會采用成本領先戰略和差異化戰略，這兩大戰略的實施都需要借助成本管理來實現。
二、中小民營制造企業的特征
根據相關標準，從業人員在1000人以下，或營業收入40000萬元以下的工業制造企業，屬于中小型企業。一般來說，中小民營制造企業的位置離城區較遠，資產規模比較小，組織結構比較簡單，企業的內部管理水平、內部控制制度等不太規范，財務基礎工作相對薄弱，管理人員（包括財務人員）相對較少，財務崗位職責分工不細，會計核算的準確性和及時性不夠，比較注重事后的成本核算，對成本的事前規劃與事中控制比較欠缺，成本管理水平較差。廣大中小民營制造企業中，除在一些大中型城市近些年興起了一批科技創新型企業外，大多數為傳統型的制造企業。目前，國家提出“大眾創業，萬眾創新”的號召，中小民營制造企業的數量預期還會大量增加，企業間的競爭會更加激烈，粗放型、低層次、單純靠數量增長獲得生存與發展的模式已經走到盡頭。中小民營制造企業加強企業管理、科技創新、降本增效變得非常重要。
三、中小民營制造企業的成本管理現狀與問題
很多中小民營制造企業創立初期，為了求生存，比較重銷售、重采購、重生產、輕管理，但隨著企業的發展，人員的增加，存續時間的延長，其弊端就會越來越明顯，影響企業發展，甚至出現沒能力的員工混日子，有能力的員工紛紛跳槽，企業發展越來越沒有后勁，市場競爭力越來越差的情況。企業如不及時轉變思路，整體提升管理水平，將面臨被市場淘汰的巨大風險。
1.人員素質偏低，相關知識與技能不足
中小民營制造企業一般地理位置離中心城區較遠，待遇偏低，各項制度不規范，一些關鍵崗位由親友及其介紹的人員擔任，不太考慮其勝任能力，造成素質較高的管理人員比較缺乏，人員流動性比較大，成本管理人員的素質較低，相關知識與技能不夠。例如，一家中小民營制造企業，由于位置偏僻，待遇低，招聘不到合適的成本管理人員，最后只能招聘一個原來在其他單位做車間內勤工作的人員做成本管理工作，邊工作，邊學習，其成本管理水平可想而知。這種人員的高流動性與低素質，造成成本管理混亂。
2.制度不健全，領導重視不夠
很多中小民營制造企業經過多年發展，規模擴大了，人員增加了，管理水平卻沒有及時得到提升，主要還是延續以前的憑經驗、拍腦門、老板隨口就是一個命令的做法。在成本管理上，公司經營管理者片面的認為成本管理就是歸攏一下公司的各種開銷，非常簡單，對于提高企業的效益沒什么幫助，公司管理者沒有引起重視，財務部門沒有建立規范的成本管理制度，導致相關人員在日常工作中無章可循，隨意性很大，成本管理人員在工作中也就應付差事，不負責任，成本管理有名無實。
3.成本管理方法不合理
（1）成本管理比較片面，缺乏全價值鏈管理理念。很多中小民營制造企業只關注企業內部價值鏈的成本管理，忽視或者沒有意識到對設計階段的成本管理以及對企業上下游的供應商與客戶的成本管理。（2）成本控制手段落后，缺乏信息化管理。不少中小民營制造企業的成本管理還處于手工操作階段，忽視了信息化管理所帶來的高效與便捷。（3）成本管理滯后，無法及時做出反應。很多中小民營制造企業的成本管理只關注事后的核算與分析，對于事前的成本規劃與事中的成本控制比較欠缺，無法根據相關成本數據及時做出反應。（4）成本信息粗糙，無法準確決策。有些中小民營制造企業的經營管理者乃至成本管理人員認為“肉爛在鍋里”，沒有對成本信息適當細化，導致其可用價值極差，管理者很難據此做出正確的決策。
4.缺乏技術創新，經營成本難以有效降低
缺乏技術創新，推高企業成本。除了那些新興的高科技中小企業外，絕大部分中小民營制造企業在人才、技術、信息方面是比較落后的，中小民營制造企業或者資金有限，或者老板眼光短淺，不愿意投入資金進行有風險的研發活動，使得市場上出現功能類似、成本低廉的新產品時，自己公司的經營成本卻居高不下，降低了產品的市場競爭能力。
四、影響中小民營制造企業成本管理的因素分析
1.人才因素
當今社會，人才對于企業的生存與發展起到越來越重要的作用，很多中小型民營制造企業的經營管理者卻存在短視現象，沒有意識到人才的重要性或者不愿意支付較高薪資聘請高素質人才，甚至一些關鍵的崗位上，也是為了節省薪資而湊合使用素質平庸的人員或親友，導致其不能勝任本職工作，公司技術創新與管理水平低下，成本管控缺乏優秀人才與良好的基礎環境。
2.習慣性因素
在二、三十年前，企業數量遠沒有現在多，市場競爭比現在小很多，企業的利潤空間比較大，只要產品銷售數量多企業就能有很好的收益與發展，無需特別注重成本管理。但當前的社會狀況已經大不相同，企業數量眾多，市場競爭非常激烈，利潤空間受到很大擠壓，單純依靠銷售數量維持企業的生存與發展已經越來越困難，加強企業管理，強化成本管控，對于提高企業盈利越來越重要，而很多中小民營制造企業的經營管理者沒有及時轉變思路，還在沿用以前的習慣性思維與管理模式，成本管理質量無法得到提升。
3.方法因素
成本管理正在經歷由成本核算到成本控制的轉變，很多中小型民營制造業的經營管理者對此并不了解，甚至成本管理人員也還是局限于使用分步法核算還是分批法核算的問題，或者滿足于算大賬，成本信息可用性較差，并且對于新的成本管理方法知之甚少，如目標成本法、作業成本法等，很多中小民營企業的會計人員都沒有聽說過，成本管理水平無法上臺階。
4.管理工具因素
現在，供應鏈等管理軟件得到推廣應用，對于提高企業管理水平起到很大作用。但很多中小民營制造企業卻忽視了對于這些先進管理工具的使用，很多還處于手工核算，或者上了供應鏈但使用效果差，阻礙了成本管理水平的提升。
五、中小民營制造企業成本管理的對策建議
1.提高成本管理人員素質，實施全員成本管理
(1)選拔素質較高的成本管理人員。成本管理是一項技術含量較高的重要管理工作，對于降低中小民營制造企業的成本有直接關系，應該由技能優秀的人才來擔任。最直接有效的方法就是在公司整體薪酬體系框架下，適當提高成本管理人員待遇，聘請素質較高、有一定經驗、作風正派、穩定性較好的人來負責成本管理工作。優秀的成本管理人員一般也能跟公司領導進行良好的互動，向其灌輸成本管理知識與理念，獲得其支持，從而使成本管理工作事半功倍。(2)加強對成本管理人員的知識培訓。要進行必要的上崗培訓與定期培訓，并對培訓情況進行考核，使其充分了解并結合公司生產和業務情況，使用正確的成本管理方法進行成本管理。(3)加強對員工的職業道德教育。中小企業人員較少，實施全員成本管理往往更容易，但要做好員工的職業道德教育，樹立責任心，使大家自覺參與，從我做起，形成良好的風氣。當然，公司也應適時提高員工的福利待遇，改善工作環境，增強員工對公司的歸屬感，兩者相輔相成，員工才能踏實工作，全面成本管理才能取得良好效果。
2.與領導充分溝通，建立健全成本管理制度
（1）與公司經營者的良好溝通。中小民營企業的經營管理者對成本管理的知識了解較少，所以不太支持成本管理工作，財務人員只要與其進行良好的溝通，使其認識到成本管理的意義和重要性，企業管理者必會支持建立健全成本管理制度。（2）成本管理制度的建立與健全。得到公司管理者支持后，就要量體裁衣，結合公司實際情況做出便于操作的成本管理制度，明確崗位職責、成本管理流程、工作內容與考核制度等，使日常成本管理工作有章可循，有法可依。
3.改進成本管理方法，完善成本管理
（1）拓寬成本管理面，樹立全價值鏈管理理念。傳統成本管理的對象只針對產品制造成本，隨著時代的進步，成本管理理念也得到了很大的發展。戰略成本管理認為，成本管理不僅要關注制造成本，更應關注設計、設備升級、生產準備、營銷、售后服務等活動發生的資源耗費，同時，應關注與供應商和客戶等上下游之間的業務活動，實現合作共贏。這就極大地拓寬了成本管理的范圍，使成本管理有更大的操作空間。中小民營制造企業也要及時掌握這種先進的成本管理方法，為企業經濟效益的提高提供更多支撐。產品的大部分成本，在設計階段已經確定，即所謂“固化成本”，事實表明，通過經營性控制，成本降低幅度很有限。廣大中小民營制造企業也應重視對成本實施事前的規劃性控制，注意改進工藝，簡化產品自身結構，選用合適的制造材料或零部件，降低產品成本，增強企業的產品競爭力。（2）推進財務電算化，建設現代化的成本管理信息系統。中小民營制造企業應盡快擺脫手工記錄核算的低效率模式，建立以計算機和互聯網為核心的現代化高效成本管理信息系統。可逐步推進財務總賬模塊、應收應付模塊、報表模塊、供應鏈模塊、成本管理模塊等在企業的應用，企業就可利用財務電算化操作方便、信息存儲量大、運算速度快的優勢，代替原來繁重的手工操作，實現數據的實時處理與批處理，提高成本管理數據的準確性與及時性，為公司經營管理提供有力的支撐。（3）全面預算管理與成本的事前和事中管控。成本管理的事后核算與分析固然重要，事前的成本預測與事中的成本控制也是必不可少的。例如，中小民營制造企業可以推行全面預算管理，成本預算可根據標準成本來編制，使成本在發生前就能有個合理預計，在日常業務執行的過程中，根據成本預算對成本進行控制，并將實際成本與標準成本的差異進行對比分析，及時發現問題、解決問題，根據差異分析情況獎優罰劣，有效進行成本管控。（4）細化成本信息，提供決策依據。成本信息過于粗糙，往往難以發揮成本管理的優勢，適當的細化并合理利用，則能為企業經營帶來很大幫助。例如，一家生產機械設備的中小民營制造企業，原來把生產成本簡單的分為材料費、人工費和制造費三項，每月按一個估計的不變的比例結轉生產成本，滿足于把大帳算對即可，后來管理者轉變觀念，加強成本管理，按客戶、分批次進行料工費的歸集與結轉成本，結果發現，雖然算大帳公司略有盈余，但具體到客戶和批次，有的設備居然是賠錢銷售的，后來根據成本信息跟客戶溝通，提高了售價，此后，公司按成本加成并考慮市場情況進行產品銷售定價，不再做賠本買賣，提高了公司盈利水平。（5）應用作業成本法，提高成本費用的相關性。作業成本法克服了傳統成本法中間接費用責任不清的不足，使很多間接費用都能找到相關責任人，并進行必要的成本控制。中小民營制造企業可根據實際情況，適當應用作業成本法，區分增值作業與非增值作業，控制非增值作業的發生。例如，檢驗、搬運、倉儲以及供產銷中任一環節的等待、延誤等，都不是企業生產所必須的，是企業需要控制和消除的對象，企業可以通過選擇高品質原料供應商，來減少材料入庫檢驗的頻率，從而減少檢驗人員數量；通過物料存放區的合理規劃來減少搬運次數，提高工作效率；對于用量大、通用性強的零部件，可以采用大批量生產的方式來降低成本，并減少零部件等待時間等。作業成本法因其相關性提高而大大提升了成本信息的精確度，并以顧客為導向，改進作業，利用精準度更高的成本信息進行管理決策。
4.通過技術創新，降低產品成本
技術創新是當今社會的發展方向，是國家大力倡導和支持的，廣大中小民營制造企業也應與時俱進，加強技術創新，提高產品競爭力。在創新初期，雖然會有較多的研發投入，卻能逐步提高產品的科技含量或附加值，并能享受研發費用加計扣除的優惠政策。一旦新技術、新材料、新產品研發成功，必會極大的降低產品成本，增強市場競爭力，甚至使企業獲得超額利潤。例如，3D打印技術的研發與應用，可以快速、低成本的制作各種模具，并能滿足個性化需求，使汽車制造、鑄造等企業，降低了模具制作的成本,增強了產品競爭力。
六、結論
本文從成本管理的意義、中小民營制造企業成本管理的現狀與問題、影響中小民營制造企業成本管理的因素分析，中小民營制造企業成本管理的對策、建議等方面較深入的探討了中小民營制造企業的成本管理，針對性地提出了首先需要提高成本管理人員素質，其次要建立健全成本管理制度，第三要改進成本管理方法，第四要加強技術創新等對策建議。以上方法的合理運用，必能有效提高中小民營制造企業的成本管理水平，完成經營目標，提高經濟效益。
參考文獻
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作者:張建剛 單位:北京天際數字技術股份公司
第八篇:化工制造企業成本管理問題及改進措施
摘要：隨著全球化趨勢的不斷推進，世界經濟市場的競爭日益激烈。化工制造企業作為市場中的一個重要組成部分，要想保持強勁的活力和較平穩的增長勢頭就必須要對其成本進行有效管理，提高生產經營效率。文章在論述化工企業成本管理現狀的基礎之上，簡要分析其存在的主要問題，并針對性地提出了幾點建議，希望對優化化工企業的成本管理有所幫助。
關鍵詞：化工制造企業；成本管理
化工制造企業作為化學工業生產和開發的企業，在國民經濟發展中有著舉足輕重的地位，其生產的產品于滲透社會生活的方方面面。近年來，各行業對化工產品的需求量日益擴大，利益的驅使使得一大批化工制造企業如雨后春筍般競相涌現。面對如此激烈的市場競爭，化工制造企業要想分一杯羹，就必須要調動一切可以利用的資源，提高生產效率。其中，優化成本管理是最基礎最重要的一步。化工制造企業類目繁多，僅從大類上就包括石油化工、基礎化工以及化學化纖三大類，每個大類下面又包含很多小類。每個類別都有自身的特點，各國也有自己獨特的發展背景，我國的化工制造企業要想在化工市場中占據一席之地就必須要從實際出發，結合自身的優點及不足，制定出適合自身的成本管理方法。
一、化工企業成本管理現狀
（一）成本核算方法完善
制造成本就是企業在產品生產加工過程中全部費用的加總，進一步細分可分為直接費用和間接費用。僅從制造成本的定義上我們就可以清晰地看出制造成本的高低對于企業的經營狀況的影響力。制造成本低的企業生產化工產品時支出的費用少，生產效率較高，生產經營狀況就好。起初，化工制造企業大多采取制造成本法進行成本核算。在進行制造成本核算時，產品最終的生產成本只包括在生產經營過程中所產生的生產費用即直接費用，比如，直接材料、直接人工等。除去直接費用后材料的消耗及支出便計入間接費用。時代在進步，各行各業中出現的新特點要求企業的相關管理方式與時俱進。20世紀70年代開始，作業成本法逐漸引起了人們的重視。它使得間接費用得到了更好地分配，使得成本管理變得更加合理和有效。經過若干年的探索和實踐，化工制造企業形成了一套適合于自身的成本核算方法。每種方法都有著自己的特點和優劣，企業在選擇核算方法時要從自身所處的環境出發，不盲從，不跟風，區分不同方法的適用對象和計算期，選擇符合自己產品特點的方式。
（二）成本管理逐步走向法制化
在我國，政府作為一只看不見的手對市場中的生產經營情況進行宏觀把控。為了有效地控制化工制造企業，實現其在市場經濟環境下成本管理的合規性和有效性，制定相關的法律，讓法律成為其依靠的準則和辦事基礎是必然。就目前的情況來看，針對成本管理的成文法律還沒有完善，但我們還是可以在《會計法》和其他一些法規制度中找到一定的依據，以此來規范成本管理行為，樹立新型的與市場經濟相吻合的成本管理觀念。同時，國家也采用稅收的形式對化工企業的成本進行一定程度上的調節和影響。
二、化工制造企業成本管理存在的問題
（一）成本管理戰略化意識薄弱
專業化是企業在分配員工時所必須要考慮的問題，其核心理念是讓專業的人去干專業的事。化工制造屬于流程制造，所涉及的產品和核算類目眾多，紛繁復雜，如果繼續采用傳統的純物資管理模式就會出現一定的問題。現有的做法是將化工制造的整個流程按照一定的方式進行切分，劃分成不同的階段，在每個階段都安排專人進行專業化成本管理。這是一種分權管理的思想，其好處就是極力發揮專業管理人士的專業化技能，將復雜的管理過程簡單化。但其中的局限性我們也不能忽略。分權會使得各部門只專注于自己的工作，從自身的利益出發，對于成本管理這一工作，財務部門以外的其它人就會秉持一種事不關己的態度，各部門之間缺乏相應的信息交流和互動，成本管理人員也就不可能將成本管理與其他部門的業務規劃結合起來，將成本管理作為一項企業至關重要的戰略在整個公司層面貫徹施行。
（二）監管機制缺失
任何企業的成本管理都應該具有一整套管理機制，尤其是監督方面的機制。而我國很大一部分化工制造企業是在市場利潤的驅使之下一頭扎進了這個行業之中，這類企業發展迅速粗放，在監督管理機制建設方面還有很長的路要走。即使有專門的監督管理人員來負責這一成本的監督工作，他們的業務技能也存在良莠不齊的情況，這為本來就困難重重、復雜程度較高的成本管理工作設立了新的障礙。比如，企業為了生產而引進的昂貴設備因為監督及其管理機制的落后和缺失就會使得機器價值貶值，進一步導致了企業資金的流失。
（三）細節之處缺乏重視
降低企業成本的關鍵之處在于進行成本管理，優化成本管理的核心在于做好成本核算。雖然近幾年我國的成本核算體系已經有了一定程度的完善，但較之于國外的成本核算，我國還有很大的差距。成本核算體系中存在的細小漏洞會使得化工制造企業在處理細節方面無從下手，只能采取大致的方式進行核算。同時，正如前文中所提到的，化工制造業過程復雜，一般情況下都會采取分階段的方式來提高效率。不同階段上負責成本核算的人員計算自己所負責部分的成本，他們對于整體的流程有個大致的把握，但關于核算對象方面卻沒有進行明確的劃分，這就使得細節問題逃脫了人們的控制。對于規模較大、業務流程較為復雜的企業來說，細節在一定程度上就決定了企業的成功與否。
（四）專業人才缺失
人才越來越成為各企業競爭的關鍵元素。隨著中國化工制造行業的發展壯大，越來越多的化工制造企業參加到國際化經營環境中，與國際上的知名企業進行競爭合作就必然需要高素質的、懂得國際市場規則的人才。大多數企業已經意識到這一點，紛紛開始進行專門的成本管理人才開發、儲備。但是，成本核算和管理對專業的知識素養要求較高，培養專業技能過硬的人才所需時間較長，不能及時的滿足國際化的需求。于是在前些年，大型的化工制造公司退而求其次，通過提供優越的報酬、良好的福利待遇，吸引人才。對于大多數的小型企業來說，提供高薪很難做到。人才培養不足，在留住人才方面也有所欠缺，這兩個難題使許多化工制造企業極度缺乏優秀的與世界接軌的成本管理人員。
三、改進措施
（一）成本管理戰略化
目前我國各化工制造企業的成本管理業務還只是財務管理部門所負責的工作，企業要想更好地優化成本，管理實現經營發展目標，就必須將成本管理置于戰略化的高度之上。具體來說，我們可以通過以下幾種方式。1.明晰自身的核心競爭力明晰自身的競爭優勢是實現戰略化的第一步。化工制造企業要分析其在整個經營發展過程中所具備的核心競爭力，把這種競爭力進一步擴大，形成自己的優勢。比如，有些企業設備先進，對原料的損耗較低，有些企業則是人員素質水平高等。通過分析自身的競爭力，企業可以將各個環節的優勢整合起來，把企業不擅長的領域外包出去，用同行業他人的優勢彌補自己的劣勢，實現長足發展。2.將成本管理與薪資掛鉤薪資在一定程度上可以推進企業成本管理戰略化實施。將各部門的成本控制水平和能力列為績效考核的一部分，這可以讓員工在一定程度上認識到成本管理的重要性，將成本管理和控制這項工作貫穿于工作的始終。
（二）完善監督管理機制
企業內部的監督管理機制及相應成本管理法律規范的不完善使得化工制造行業在發展過程中存在很多弊端，難以向國際化方面進一步邁進。首先，制定會計法律法規的相關部門應該予以重視，從方方面面完善成本管理的法律法規，使得化工制造行業的成本管理有法可依，加強對化工行業成本管理的監管。這需要社會各界的共同努力，當地政府、會計機構、化工企業應該攜手共同努力，制定一套完備的適合化工行業成本管理有效進行的法律法規。這些強制性的規定不僅能規范公司的經營行為，避免不良競爭，也能使成本管理的各個環節與國際接軌，更好的適應國際大環境。其次，化工制造企業也要在企業內部建立完善的監督機制，配備專業的監督管理人員進行業務上的把控，避免出現管理上的失誤。只有這樣，才能有效地解決化工制造行業發展過程中存在的各種問題，健康有序地發展下去。
（三）查缺補漏，完善細節
在化工企業生產制造的整個過程中應該有一個明確的成本管理理念，在這個理念的指導之下，對于其一系列環節和過程進行精準的預測和分析，避免因階段不同管理人員不同而導致的成本核算和管理方面的差異。在有條件的情況下，把各環節與成本核算業務有關的人員聚集起來，進行一次“頭腦風暴”，把那些不明確的核算對象和模糊的核算細節找出來，制定出一套明確的處理措施和細則。
（四）吸引外來人才
在今天的時代大潮下，化工制造業的競爭不僅是設備先進程度、企業規模的競爭，更是專業人才競爭。專業成本管理人員的不足是制約化工制造業進一步發展的關鍵要素。然而，培訓專業人才所需時間長，很難較快地滿足其成本管理發展需要，因此，引進優秀的外來人才便成了解決燃眉之急的方法。特別是對于那些中小型企業來說，應考慮公司的實際情況，將關鍵人才放到關鍵位置，適當地下放權力，用職業前景和責任來吸引他們，切忌為了爭取人員而許下空頭承諾。這些專業的人才應該要有扎實的會計及財務管理技能，能夠較快的融入企業的環境當中去，認同并尊重企業制度及文化。
四、結語
我國有著眾多的化工制造企業，這些企業為我們日常的生活提供了便利。一大批化工制造企業在一個市場中角逐，不僅要面對國內激烈的競爭環境，還要應對國際市場上的不確定性因素。要想在市場中保有一席之地，擁有支撐經營業務穩定運行的成本管理模式就顯得尤為重要，尤其是中小企業，要想做好成本管理這項工作，必須認清自己的問題和不足，靈活運用多種解決，對癥下藥，以提高和完善自身的成本管理水平和能力，實現自身的戰略目標。
參考文獻：
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作者:曹更芹 單位:陜西陜化煤化工集團有限公司
第九篇:煙草企業標準成本管理體系設計研究
【摘要】為了進一步加強煙草工業成本管理，結合煙草行業成本管理特點，建議在煙草工業企業構建標準成本管理體系，以電算化手段使成本管理達到目標化，成本分析定性定量化，深入挖掘內部潛力，降低產品成本，不斷提高企業經濟效益。
【關鍵詞】標準；成本管理；電算化
一、標準成本管理的定義
標準成本管理是預先制定標準成本，用標準成本與實際成本比較，揭示分析成本差異，以衡量企業生產經營效率的一種管理方法。在煙草工業企業進行標準成本管理，是根據各煙廠已達到的生產技術水平，對自己生產的產品進行精確地調查分析來制定產品標準成本。在制定標準成本過程中，應充分考慮到現在的不可避免的因素（如：理論消耗、標準工藝損耗、非標準工藝損耗以及價格因素等），所制定的標準成本是企業經過一定的努力可以實現的。
二、標準成本管理的術語
理論消耗是指在理想狀況下不考慮任何損耗時，產品加工過程中所需要的原輔材料最低實物量。標準工藝損耗是指生產準備和加工過程中，由于工藝技術或產品形狀、性能的需要而不可避免的，且不可回收利用的基本損耗。非標準工藝損耗是指并非工藝技術或產品性能需要，一般是由于生產工藝、生產環境、裝備現狀等客觀環境造成的,通過加強經營管理，可以減少甚至避免的損耗。設計消耗是產品在生產加工過程中，考慮工藝損耗的情況下所需要投入的原輔材料實物量，是理論消耗和標準工藝損耗之和。標準消耗修正系數是指在一定時期管理水平和生產條件下，生產產品所需消耗的各項原輔材料相對于設計消耗的偏離比例。該系數主要是將現行條件下企業認可的非標準工藝損耗，添加到標準消耗中，使得標準消耗更趨于實際。標準消耗是指在設計消耗基礎上，添加非標準工藝損耗后，最終確定并的的產品消耗標準。設計消耗=理論消耗+標準工藝損耗標準消耗=理論消耗+標準工藝損耗+非標準工藝損耗=設計消耗+非標準工藝損耗=設計消耗*標準消耗修正系數標準價格指在標準成本的擬定過程中所確定的各種原輔材料正常價格水平。標準成本是指考慮了理論消耗、工藝損耗和非標準工藝損耗后，生產產品所需要投入的原輔材料價值。標準成本=標準消耗*標準價格
三、標準成本管理體系設計的部門職責劃分
技術研發中心負責制定產品的材料BOM，準確描述形成產品的各項原材料技術要求，擬定各項原輔材料構成比例和設計消耗。具體涉及工作環節：設計消耗擬定程序。生產部門負責根據生產條件、管理水平等擬定產品各成本要素的標準消耗修正系數，形成標準消耗。具體涉及工作環節：標準消耗修正系數擬定程序。物資供應中心負責根據技術研發中心的產品設計要求，準確適配各項成本要素所對應的原輔材料，擬定產品所需各項原輔材料的標準價格。具體涉及工作環節：標準價格擬定程序。財務管理部負責根據技術研發中心擬定的設計消耗、生產部門擬定制定的標準消耗修正系數和物資供應中心擬定的標準價格，匯總擬定產品標準成本，并提交公司審定。后及時向相關部門反饋產品標準成本執行情況，組織進行產品標準成本執行分析。具體涉及工作環節：標準成本匯總擬定程序。
四、標準成本管理體系的程序設計
技術研發中心對所有產品按“原輔材料設計成本表”分別擬定理論消耗、標準工藝損耗。標準工藝損耗用綜合利用率以百分數進行表示，分制絲利用率和卷包利用率。綜合利用率=制絲利用率×卷包利用率設計消耗=理論消耗+工藝損耗=理論消耗÷綜合利用率生產部門對所有產品按“原輔材料標準消耗修正系數表”擬定標準消耗修正系數。需分別對每項成本要素分別進行擬定標準消耗修正系數。標準消耗修正的確定要以設計消耗為基礎、以企業管理水平不斷提高為方向。標準消耗修正均以百分數表示，無修正時修正系數為100%。物資供應中心分別按“原料配方成本表”和“輔助材料對應及價格表”擬定材料對應關系和標準價格。財務管理部在設計消耗、標準消耗修正系數、原輔材料對應及價格均擬定完成后，按“原輔材料標準成本表”匯總擬定生成產品標準成本。產品標準成本經財務管理部匯總擬定后報公司審批，審批后的標準成本作為年度成本預算的編制依據,并作為對相關單位和部門進行成本考核的基礎。
五、標準成本管理體系的設計要求
第一，按照不同生產工廠、不同產品分別制定標準成本。第二，產品材料BOM應當準確描述對各項原輔材料的技術要求,存貨計量單位必須要求統一。第三，當同一成本要素存在替代材料時，按價格最低者對應；當價格相同時，按預計用量最大者對應。第四，材料單價要求統一按規定的計量單價折算為不含增值稅單價。如果已有材料評審價，則首先采用評審價。若尚無評審價，可參照上年度最低采購價。若無歷史采購價可參照同類材料價格。第五，標準成本原則上每年審定并一次，考慮到生產經營過程中的實際情況，如因產品設計調整、生產工藝變化、市場環境發生重大變化或其他特殊原因,導致產品設計發生重大變化，每年中期可開展一次標準成本調整審議會議，集中審議上半年發生的標準成本調整。
參考文獻
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作者:聶虹霞 單位:四川中煙工業有限責任公司
第十篇:裝配式建筑企業項目成本管理分析
摘要：裝配式建筑與傳統的建筑模式相比具有明顯的優勢，不僅能實現建筑的綠色環保，還能有效的提高施工的效率。我國的裝配式建筑企業還在初期的發展階段中，對成本的控制能力有限，對裝配式建筑企業的項目進行成本上的管理具有重要的意義。文章重點對裝配式建筑企業項目的成本管理方式進行了分析。
關鍵詞：裝配式建筑企業；項目管理；成本管理
裝配式建筑的結構存在一定的復雜性，成本的管理和控制是建筑企業需要重點關注的話題。科學的項目成本管理可以有效的提高企業的經濟收益，提高企業的核心競爭力。建筑企業在考慮項目成本的同時，還要盡可能的提高裝配式建筑的質量，在實現建筑企業經濟效益的同時，提高企業的信譽度。
1裝配式企業成本管理現狀研究
1.1企業內部管理機制不完善
企業內部的管理制度不完善是裝配式企業成本控制管理的重要影響因素之一，我國裝配式企業起步較晚，過分的重視對制造環節的監督和管理，缺少對施工過程的監督管理。在工程項目的管理上，沒有一個可以統籌管理的部門，忽視了企業組織的完整架構的構建，忽視了企業的成本管理。與此同時，企業內部缺少成本考核管理機制，成本的監督落實不徹底，這些均是裝配式企業成本管理存在的問題。
1.2企業項目成本管理不科學
裝配式建筑企業在項目管理中沒有設立完善的項目成本管理體系，對企業項目成本管理的控制不加重視，甚至有些企業在項目設計的圖紙上還會出現問題，從而導致施工和生產的過程更加的復雜，使企業的成本增加。在項目成本的預算上，裝配式建筑企業生產環節浪費大量的時間，項目的成本評估缺乏準確性，沒有結合當前技術水平和設計方案的預算評估，嚴重的影響了企業項目的成本管理。在具體的項目成本分析中，成本的控制方法恰當，項目成本的分析工作不完善，都是裝配式建筑企業項目成本管理不科學的具體體現[1]。
2裝配式企業項目成本管理策略
2.1優化企業內部結構
裝配式建筑企業若想實現項成本的科學管理，必須優化組織的結構框架，相比較傳統的建筑企業而言，裝配式建筑企業不需要獨立設置工程項目部，需要設置一名項目經理，統一對項目的細節和事物進行管理。在項目部經理以下，要設置設計部、生產系統部、物流運輸部、工程項目部。設計部人員的主要工作是參與項目的具體設計；生產系統部要設立關鍵的負責人，其中包括公益策劃人員、產品采購人員、生產人員、質量監督人員；物流部門也要設立負責人一名，主要對項目進行合理科學的調度；工程部的主要工作內容就是建筑施工，除了項目的負責人外，還要有具體的施工班組。項目部的整體的結構框架如下，主要由項目經理對項目進行統籌規劃，所以，項目經理一定要具備一定的專業素養和職業素養，并具備一定的溝通能力和交際能力，可以最大程度的幫助企業獲得最高的經濟效益，合理的對成本進行控制。想要實現對裝配式建筑企業的成本管理，必須優化企業的內部結構，這是實現企業項目成本控制的重要前提。與此同時，項目經理需要具有及時看出項目中成本偏差的能力，并能合理的控制人力物力資源，項目經理還要對項目結構進行了解，建筑項目之下包括下項目的運算和成本的分析核算，其中包括產品的設計成本核算、產品的生產成本核算、產品的運輸成本核算、更包括工程的施工成本設計。優化企業內部結構就是加強專業人才素質的培養，在以上的項目人員都能夠按照企業的要求和規范履行自己的職責，并及時完成企業的項目。在建筑項目上，能夠對建筑的項目流程進行細致的分析和了解，在項目經理的引導下，項目內部的人員能夠明確分工，履行職責，在項目的進行過程中實現項目成本的最小化、項目工程的最優化。
2.2完善項目成本管理制度
建筑項目工程的開展過程中，完整、科學的成本控制是項目工作順利開展的重要前提，想要科學、合理的控制企業項目的成本，實現企業內部各項資源的最優配置，必須完善項目的成本管理制度。企業首先要明確各部門的職責，并書寫崗位說明書，避免項目在施工的過程中出現無人管理或者工作重復的情況，降低人力成本浪費的情況出現。另外，在人事的管理和調度上，必須建立相應的制度對各部門和人員的工作進行明確的規定。在項目的管理和運作期間，項目經理要實時監督項目的完成質量、完成進度等內容，盡可能的利用自己的專業知識幫助各項目部門提高工作的效率和質量。企業想要實現對成本的科學管理，必須建立項目成本控制制度和項目成本考核制度，裝配式建筑企業要定期對項目進行綜合調查，如果發現在項目成本的控制上出現超支的情況，要及時的查明超支的原因[2]。與此同時，企業要對項目經理進行嚴格的監督和考核，建立起一個公司監督經理、經理監督成員的監督模型。與此同時，企業要建立項目變更管理制度，減少因項目實施過程中的變更影響項目成本的情況。項目變更制度中包括設計差錯項目變更、實施環節方案調整項目變更、客戶要求更改項目變更，因企業內部因素而導致的項目變更應納入成本考核機制中，在客戶要求變更時要進行簽證，并對變更后和變更前的成本進行仔細的核算。想要實行裝配式建筑企業的項目成本管理，必須建立相應的成本控制管理機制，完善成本控制管理制度，加強對項目的管理，加強對項目人員的監督。企業還要重視項目材料的使用，盡可能的選擇優質且廉價的材料，并在項目實施的過程中對項目進行實時監督，減少增加成本的可能性。成本控制的主要內容包括生產成本的控制和人力資源及技術資源的成本控制，企業要對各項成本都給予一定的重視。
3結束語
裝配式建筑采用工業化預生產的方式對建筑項目進行施工，在施工屬性上更加偏向于制造工程。建筑企業在進行裝配式建筑項目施工的過程中，要加強對工業產品標準化生產的研究，最大程度的提高企業的生產效率，節約時間成本和生產成本，并完善自身企業的項目管理方案，最大程度的提高企業核心競爭力。
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作者:周健安 單位:云南建投資產運營有限公司
