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一、案例導讀—豐田召回事件始末
2009年8月24日，豐田在華兩家合資企業——廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現缺陷，自8月25日開始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計688314輛。這是我國2004年實施汽車召回制度以來，數量最大的一項召回。在中國，召回產品一般會得到各界包括消費者的贊賞，而且中國消費者為了能夠被召回還曾經奮斗過多時，三菱就倒在“不召回”上。然而，出乎豐田意料的是，貌似負責任的召回行動反而迎來各種猜疑和抨擊。
給出危機公關的概念：指的是當各種沖突或突發事件引發企業危機時，公眾反應強烈，組織形象受到嚴重損害并陷入困境，企業及時采取公關手段，運用公關策略、措施和技巧，進行危機溝通、危機修復等手段，化解危機并獲得成長的管理活動。危機公關是衡量企業綜合實力的標準，通過危機總結教訓，從而預防企業發展過程中所面臨的各種危機，是企業的立足之基、發展之源。詳細分析豐田召回事件危機公關中存在的問題。重點指出：豐田車型大規模集體爆發質量問題，豐田在市場的寵溺下一點點地背棄“精益化的生產模式。
三、從豐田召回看五種典型的危機處理方法
1、第一種戰略:否認，否認分為簡單否認和轉移視線。
2、第二種戰略:逃避責任，避開道德準則，這也是形象修補的一種戰略適用于原來具有較高社會聲譽的企業。
3、第三種戰略:減少敵意，不管是否是企業的責任，企業都會進行人道性補償，從而強化企業的社會責任感。
4、第四種戰略:亡羊補牢，即通過制定相關規章規定減少類似事件的發生立即采取恢復行動，并承諾該錯誤不會再發生，將企業的相應處理措施進行公布，使公眾明白企業的誠意以及行動的方式。
5、第五個戰略:自責，包括道歉、懺悔和尋求公眾的寬恕主動認錯，承擔責任，并乞求原諒，道歉時要表明歉意，說明現狀，查明原因，防止事件再發生的對策及行動的方式。
四、危機公關的斯蒂文•芬克的四階段模式分析
1.第一個階段是危機潛在期。
這個階段是危機處理最容易的時期，但卻最不易為人所知。所以，決策者應樹立危機意識，要有一種“危機悄然隱現于地平線”以豐田公關活動為例，盡早察覺危機可能發生的“警告標”，應該多想一想“萬一……怎么辦”的問題。
2.第二個階段是危機突發期。
這是四個階段中時間最短、但是感覺最長的階段，而且它對人們的心理造成最嚴重的沖擊。此階段的特征是事件的急速發和嚴峻態勢的出現。
3.第三個階段是危機蔓延期。
這是四個階段中時間較長的一個階段，但是如果危機管理得力，將會大大縮短這一時間。此階段主要是采取措施，糾正危機突發期造成的損害。這是危機之后的恢復時期，但是決策者要勇于“自我懷疑”和“自我分析”，認真分析危機產生的深層原因，是外部因素導致危機，還是因為內部功能失效而導致危機。一個組織有無危機管理計劃，在很大程度上影響危機恢復時間的長短。
4.第四個階段是危機解決階段。
此時，組織從危機影響中完全解脫出來，但是仍要保持高度警惕，因為危機仍會去而復來。
五、結論
任何一家企業，無論成功與否，在發展的道路上都可能遇到危機。沒有經歷過危機的企業不是成熟的企業。既然有危機，就有化解危機的手段，為了預防和妥善處理危機，企業必須建立全方位的危機管理系統，才能從根本上預防危機，當危機發生時，也能從容應對，這才是現代企業經營管理的根本所在。