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1運營商通信工程項目管理存在的問題

1.1通信工程項目管理過程關鍵管理動作不規范

通信工程項目特點決定了其建設地點涉及眾多區域，以中國移動廣西公司為例，在基站工程中，建設地點遍布全區14個地級市，109個縣區，1324個鄉鎮。建設過程中，涉及征地、土建、電力引入、通信設備安裝、光纜線路施工、系統調測優化等多個環節，工程實施復雜，參與人員較多，需要運營商省、地市公司管理人員全程參與項目管理，由于運營管理人員跨越省、地市公司，管理角色不同，掌握和運用項目管理方法不同，導致項目管理動作走樣、不規范，標準化程度低。以組織工程協調會議為例，省公司、地市公司都需要召開工程例行溝通協調會，有些省公司項目經理往往只關注市公司應關注的項目細節，而未能掌控項目全局，對自身角色應關注的重點環節認識不清，另外也暴露出了運營商內部分工界面不明確、各個角色之間溝通不充分的問題。究其原因，主要是運營商自身項目管理相關動作規范缺失，未能明確指導各級項目管理人員執行相對應的角色管理動作。

1.2項目管理IT平臺多、互聯程度低

運營商內部按管理線條搭建了多個不同IT系統，系統互聯互通標準化程度低，未能有效提高管理效率。筆者以中國移動廣西公司為例，有項目管理平臺、采購供應系統、固定資產管理系統、MIS系統、檔案管理系統、合同管理系統。每個系統由不同部門設計開發，功能過于單一，系統之間信息關聯和數據共享程度不高。在項目立項、設計、設備采購、合同簽訂、物流配送、資產轉固、項目驗收、檔案歸檔等管理環節，需要項目管理人員在不同系統進行手工錄入，人為操作工作量多、繁瑣，容易出現失誤。

2運營商通信工程標準化管理體系

本文將PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）先進項目管理理念應用于運營商通信工程項目管理，將省公司、市公司項目關鍵環節進行標準化，并充分挖掘運營商內部各個IT系統，以項目為中心，以項目管理過程為紐帶，打通各個IT系統，標準并固化項目管理過程關鍵管理動作，以統一規范運營商內不同部門不同人員的管理行為，提高通信工程項目管理水平。

2.1項目管理關鍵管理動作標準化

在通信工程項目管理中運用PMBOK理念，借鑒的成熟項目管理方法，筆者結合行業建設規范及中國移動廣西公司內部管理規定，梳理了項目管理關鍵點，其管理動作都要有相應的輸入、工具、輸出，形成一套標準化管理體系。

2.1.1項目啟動過程標準化

在項目啟動階段，省公司依據年度投資計劃和網絡覆蓋情況，收集市公司上報用戶活動熱點區域需求，分析投資收益，建立數據分析模型，省公司編制項目建議書，組織評審，完成這些關鍵點后，通過項目立項，將投資信息，建設規模，初步實施計劃等項目信息錄入項目管理系統，并同步到采購供應系統、MIS系統、資產管理系統。項目管理章程一般作為日常管理要求，已成文并下發，不再單獨為每個項目制定管理章程。識別干系人，通信工程專業程度高，施工復雜，在啟動階段，需要識別項目主要干系人，特別是市場部門對業務的需求，必須與市場部門人員進行面談，收集并分析需求。

2.1.2項目計劃過程標準化

項目計劃是為了完成項目而編制的計劃任務書。局限到通信工程，項目管理計劃要列出要做的主要工作任務清單及時間節點，在工作和任務清單中清楚地描述出項目劃分的各個階段，每個階段工作的重點和任務是什么，完成本階段工作和任務的人力、資源需求，時間期限，階段工作和任務的成功形式。項目實施過程中對風險、疑難、其它不可預見因素等處理機制。通信工程專業性強，實施步驟關聯性較大，往往前置任務出問題導致后續環節延誤。因此項目計劃是整個項目的靈魂，而制訂計劃時考慮是否全面、前后順序是否科學是決定項目能否順利實施的基礎。在編制計劃過程中，省公司項目經理組織各個部門、不同專業人員按專家討論方式進行，明確每個項目目標，分解每個專業項目任務以及必須執行的具體活動，以網絡圖表的形式圖示描繪活動。市公司項目經理在總體計劃框架下，進一步細化，便于落地執行，特別是各種活動之間的必要的次序和相互依賴性。如前期配套工程必須完成談點，后續設計人員才能進場勘察機房建設、電力引入、光纜路由、無線建設方案等。通信工程項目計劃主要關鍵點是實施計劃安排。通信工程按專業可劃分為前期配套工程、無線工程、交換工程、傳輸工程、IT支撐工程。不論哪種專業，都涉及設計、采購、配送、施工、驗收等關鍵環節，同時將風險管控納入規劃過程。設計管理計劃是通信工程項目計劃中非常重要的子計劃。為此，筆者所在的公司專門編制了設計管理WBS以及關鍵流程，每個具體項目按模板，添加各個設計任務時間期限，即可形成標準化的設計管理計劃。設計管理貫穿了項目始終，確保項目按設計實施。采購管理計劃標準化，運營商投資類項目采購，一般分為一級集采和二級集采，一級集采主要由集團總部采購主設備及通用類配套設備，二級集采由各省采購少量配套設備。項目采購管理計劃必須考慮各級采購范圍，采購時間。配送計劃與采購計劃關聯密切，一級集采和二級集采，各個供應商分布在全國不同地域，配送到達項目實施地點所需路程和消耗時間不同，在計劃階段，需要提前進行規劃，確保每個施工點物資能在同兩天內同時到達，以便施工人員一次進場，就能完成設備安裝及調測。施工計劃在規定的時間內完成各個地點施工任務。施工計劃與前置任務是設計、采購、配送計劃，還要考慮施工協調計劃。通信工程施工地點分布廣，覆蓋城市各個街道、遍及鄉鎮村莊，與老百姓日常生活密切。協調能力直接影響到項目是否順利實施，特別是光纜線路工程，做好線路沿線百姓協調工作，是施工計劃的重要組成部分。協調計劃重點在組建項目協調小組成員，成員要熟悉施工區域風土人情。驗收管理計劃在實施前，編制驗收標準，驗收要點，使各參加單位提前了解項目驗收要求。特別是新技術的應用，往往國家行業驗收標準未實施，需要在編制計劃時，重點考慮。風險管理計劃針對每個具體項目，省市兩級都要列出風險清單，特別是以往項目遇到的問題，并分析風險，確定兩級風險管理職責，輸出風險應對計劃。

2.1.3項目執行過程標準化

執行過程關鍵在于計劃落地，將工作任務分解，并制定執行標準，確保每個環節有專人按規范執行。省級項目經理落實總體計劃執行，市級項目成員落實項目具體實施。在執行過程，規定市級項目經理在固定周期內提供進度、質量報告。特別是在市級層面無法解決的設計方案變更、資源不滿足等問題，必須及時報告，由省市聯合進行攻關解決。執行過程將溝通管理動作標準化，嚴格執行溝通計劃和溝通制度，才能達到溝通效果。最常用的溝通方式有工程溝通協調會、定期書面溝通、不定期口頭溝通。我們對每種溝通方式進行標準細化，使其規范統一。溝通會議是最常用的溝通方式，每隔兩周省公司通過視頻會議系統進行溝通。開會前，各地市確定每次會議主題，按照問題、協調幫助、解決建議、下一步計劃等4個方面組織會議材料，發言時間控制在3～5min。書面溝通方式主要有周報、月報和季報。公司統一設計模板，項目組成員按照模板格式，將日常工作信息準確記錄并，使項目組成員及時掌握項目執行過程情況，及時向更高級管理人員報告項目進展，獲取項目支撐資源。口頭溝通方式主要有面對面、電話、郵件。在項目早期多使用面對面溝通，這對促進團隊建設，建立良好的工作關系特別重要。由于當面溝通信息不能保存，標準化管理動作要求溝通過程要進行記錄，以電子形式保存下來。電話溝通比較及時，能快速解決緊急事項，標準溝通方式要求團隊及時進行電話溝通。

2.1.4項目監控過程標準化

監控項目工作是跟蹤、審查和調整項目進展，以實現項目管理計劃中確定的績效目標過程。監控貫穿于整個項目生命周期的項目管理活動之一，它包括收集、測量和績效信息，分析測量結果和預測趨勢，以便推動過程改進。監控過程標準化關鍵明確省、市公司項目團隊成員、不同角色在實施各項任務時，把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較，評估項目績效，決定是否需要采取糾正或預防措施，并推薦必要的措施。為規范標準，我們編制省、市級質量巡檢表、安全檢查表、周報、月報模板、合伙方管理規范清單表。省市項目成員按模板要求定期巡檢，反饋項目信息，跟進計劃執行情況，同時識別新風險，分析、跟蹤和監測已有風險，確保全面識別風險，報告風險狀態，并執行適當的風險應對計劃。省市項目成員持續分析項目管理計劃的偏差，進行變更請求。

2.1.5項目收尾過程標準化

在項目管理過程中，往往忽視項目的收尾階段管理，認為剩余工作量不大，對項目團隊成員管理松散，對遺留問題處理不及時。收尾階段的項目管理作為項目管理的一個重要組成部分，它和項目其它工作和任務一樣均應納入項目管理計劃并按照計劃實施。省、市公司項目管理團隊檢查項目建設過程程序資料，列出清單，逐一對照檢查。確認項目所有管理活動是否完成，檢查項目竣工與設計相符度，變更過程手續是否齊全，整理項目過程資料，生成歸檔清單，項目檔案錄入檔案管理系統，發起項目終驗，結束項目。項目收尾標準管理要求，項目團隊成員按照項目管理計劃，落實項目收尾。項目管理團隊成員必須完成項目收尾階段所有工作，才能解散。

2.2將關鍵管理動作固化到系統，并優化系統互通

筆者以中國移動廣西公司為例，近兩年重點提升項目管理，將項目管理過程關鍵點標準化，并在項目管理平臺進行固化。項目管理團隊必須按項目管理平臺要求，完成相應的管理動作，項目順利實施。優化各個系統之間互通信息，將項目平臺與采購供應系統、MIS系統、合同管理系統、資產管理系統、檔案系統互聯互通，共享項目信息。項目以項目MIS編號作為項目唯一編碼，在各個系統進行共享。在設計階段，將設計電子清單導入項目管理系統后，自動生成采購清單，減少了其它系統錄入，提高效率，降低錄入錯率。采購供應系統完成采購及配送后，項目中的物資自動導入MIS系統，減少人工錄入MIS。將設計、采購、配送、施工、巡檢、驗收、資產交付、檔案歸檔都納入項目管理平臺統一管理，在平臺發起標準管理動作，其它各個系統配合完成，不再單獨手工生成錄入，減少項目管理人員工作量，提升項目管理效率。

3總結及展望

運營商通信工程項目管理關鍵點標準化，并運用IT系統計劃固化，有效提升項目管理。特別在2014年大規模建設LTE基站工程，按照標準化管理作業，項目計劃執行非常順利。關鍵點管理動作標準化隨著科技、政策等方面的發展變化，也要隨之進行補充、修訂。

作者：蒙萬洲 曾俊鈺 梁賓 陸明 單位：中國移動通信集團廣西有限公司