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【摘要】隨著建筑行業EPC、PPP等承包發包模式的推行，BIM、大數據等新技術的運用，使得傳統的工程造價作業程序鏈被破壞，作為傳統造價咨詢工作內容中占主要份額的工程計量將被逐步被人工智能所替代。建設單位所需求的工程造價咨詢服務已不再是簡單的計量、計價，造價咨詢將逐漸參與前期的投資決策分析和投資規劃、實施過程的投資管控和合約管控、運維階段的成本前置管控等建設項目全生命周期造價管理中。因此，不論是造價咨詢企業還是造價執業人員都必須找準突破和發展的方向，完成從“算造價”向“管造價”的轉型。文章認為，以專業為基礎、以管理為重心，綜合運用管理學、經濟學、工程技術、信息技術等方面的知識與技能，從項目決策階段開始進行投資測算、投資規劃、投資管理，實施貫穿建設全生命周期的造價咨詢服務是其發展的必然趨勢。

【關鍵詞】工程造價管理;全過程;投資成本;動態管理;轉型;趨勢

一、引言

隨著建筑行業EPC、PPP等承發包模式的推行，BIM、大數據、“互聯網+”等新技術的運用，造價咨詢行業不再是簡單的工程計價（Construc⁃tionPricingorEstimating），而是逐步向工程造價管理（ProjectCostManagement）轉型。相比傳統專業模式，工程造價管理是以管理為重心，是綜合運用管理學、經濟學、工程技術、信息技術等方面的知識與技能，對工程造價進行的預測、計劃、控制、核算、分析和評價等的工作過程[1]。文章將從工程造價行業重心的轉移為出發點，結合筆者在個人工作中的心得體會，分析、闡述個人對工程造價全過程管理的重點和實施內容，思考作為造價咨詢行業的企業和執業人員該如何適應行業轉型。

二、向全過程造價管理轉型是行業發展的必然趨勢

1、新技術的運用對傳統作業程序的沖擊

眾所周知，傳統的工程造價業務范疇是從投資估算到概算、預算、結算的編審及施工過程的全過程審計。以成本核算準確性為服務目標，輸出以數據為主（即量、價）的成果文件。自2010年及國家相繼《2011—2015年建筑業信息化發展綱要》和《關于推進建筑信息模型應用的指導意見》后，傳統的工程造價作業程序被破壞，作為造價工作內容占主要份額的工程計量（占60%）將被替代，工程造價服務的目標不再是簡單的計量、計價，而是要開始運用新技術進行量、價的管理。

2、新的承發包模式破壞了建筑行業的產業鏈

（1）傳統的DBB模式。如圖1所示，傳統的DBB模式，即業主、工程師和成本商之間是一個平衡的三角關系，業主需要通過專業服務機構（含造價咨詢機構）來實施對工程師（設計、監理）、承包商的進度成本管理，承包商僅僅按合同約定對承包范圍內的項目按已通過招標投標約定的合同價格或計價原則完成施工辦理結算。這期間，造價咨詢服務機構則按傳統的模式在招標投標階段完成清單和控制價編審、完成結算審計，根據業主需求實施施工階段全過程審計，具有不可替代的地位。（2）EPC總承包模式和PPP的建設模式。如圖2所示，新形勢下推行的EPC設計施工總承包模式和PPP建設模式都是對建筑行業傳統三角平衡作業鏈進行了破壞，造價咨詢單位就完全有可能被設計單位、監理單位、工程管理單位甚至承包商本身所替代。兩種形式相類似又略有差異。①EPC總承包模式。目前在國內EPC總承包發包常用的兩種方式：一是方案評審后總投估算招標，二是初設評審后模擬清單招標。無論哪種方式，造價咨詢單位不再是通過詳細計量計價的方式來核算投資，而是更多地依賴大數據資料進行投資估算、模擬清單開項，運用風險評估和預測進行合理的風險分配、通過限額設計、合約規劃來實現成本管理和控制體系，有效制約總承包單位所獲取的建設項目設計、施工階段的成本控制權，以消減總承包商替代造價咨詢職能的風險。②PPP建設模式。在PPP建設模式下尤其是兩招并一招的建設項目，更是有著SPV公司完善的管理職能行駛著從項目建設階段到運營階段的成本控制，即在項目實施階段（設計—施工—竣工）的具體成本規劃、控制和后期運營維護成本、收益管控均由可全部由SPV公司實施，造價咨詢單位能參與的環節僅僅為前期可研分析階段的投資估算，而此階段投資估算一般是可行性研究單位實施。因此，造價咨詢單位在PPP建設模式下完全有可能被設計單位、監理單位、SPV公司本身所替代。

三、工程造價全過程管理的重點分析

項目建設全過程包含從項目立項到設計、招標投標、施工、竣工結算、運營管理等全部內容，在建設項目不同的實施階段，工程造價管理雖然都是以成本控制為核心，但側重點卻不盡相同，因而對造價管理的內容和目標要求也存在差異，如圖3所示。筆者認為項目的造價管理前期應以策劃、評審為主，中期應以實施、監督為主，后期則以評價、總結為主。

1、重視項目策劃階段的造價管理

項目策劃從目的和內容上來說，可以分為項目決策策劃、項目實施策劃[3]。從統計資料顯示，在項目決策及設計階段，影響建設項目投資成本的可能性為30%~75%，而在實施階段影響建設項目造價的可能性僅為5%~25%，即決策、設計階段需花費服務費用不多，但對項目投資費用所造成的影響卻能占到70%[4]。真正實施對建設項目投資成本的全過程管理，則應從源頭開始，重視項目策劃階段的造價管理，實施前置的造價規劃和價值工程方案比選，達到估算控制概算、概算控制預算、預算控制結算的成本管理目標。（1）實施項目策劃階段目標成本的制訂和配置。①可研階段：全面分析評估項目可研報告中的投資估算包含的內容是否完整、估算價格體系是否與項目規劃既定的目標相匹配；以項目所必須實現的核心目標為中心對項目資金進行合理分配，即對單位工程如地下室工程、主體建筑工程、外裝飾工程、機電安裝工程、設備購置等進行造價分配，調整不能帶來實質性社會效應、品質提升的方案投資比重。②方案設計階段：通過價值工程分析，進行多個方案設計的估算造價分析、比選，結合資金分配方案選定符合項目既定目標的最經濟合理方案，同時最終確定項目投資控制的目標值（投資估算）；根據項目投資控制的目標值，按照業態、區域、功能等分解投資成本目標控制值確定分部分項工程限額設計指標，全面推行限額設計。③設計階段：依據投資決策階段確定的方案、限額設計指標對初步設計的概算進行評審：a.對初步設計方案進行評審，首先審查是否能滿足并實現策劃目標，然后審查是否存在過于超前或盲目提高標準增加成本的設計，是否存在不能有效增加功能或增加功能與付出成本不匹配的設計。b.對初設階段的概算進行經濟指標分析，審查是否在同類項目的經濟指標合理范圍內，同時對各單位工程概算造價與決策階段的估算造價進行對比分析，審查是否均在投資估算控制范圍內。c.對施工圖預算與概算進行對比，分析總體及分部預算是否超概算，對分部預算超概算內容的必要性進行分析，同時依據各單位工程預算情況及時進行造價規劃調整，必須使項目總預算金額控制在概算金額內。d.對施工圖預算進行綜合經濟指標、單項經濟指標、關鍵含量指標的計算和分析，查找指標偏離的原因及內容，在招標前期進行設計優化，確保在不影響安全、質量，不改變使用品質、功能的前提下，通過局部設計優化減少不必要的浪費和消耗。（2）參與項目前期合約與招標投標的規劃管理。眾所周知，工程建設項目實施階段、結算階段在承發包方之間的都會發生不同方面、不同程度的爭議、索賠事項，而雙方簽訂的合同是解決矛盾的重要依據，合同內容的完整性、條款的嚴謹性、風險分配的合理性成為核心因素。作為全過程成本管理不能再停留在“救火”的狀態，應該提前介入到識別風險、防范風險中，在合約規劃、標段劃分、招標范圍（工作界面）、招標方式、合同條款及計價模式提出專業的管理意見，筆者認為并應遵循如下兩點。①標段的劃分：不論是同專業標段劃分還是不同專業標段劃分，均應以設計完善、施工界面和工序清晰、利于項目管理、便于施工推進、不造成重復施工為前提。②關注合同中與成本控制、風險分擔相關聯的合同條款：例如合同范圍內結算方式、合同范圍外新增項目結算方式等；合同中應明確風險分擔責任主體和計算方式，招標文件中應明確規定不限于政策原因（政策性費用調整）、市場原因（例如材料漲跌）、不可抗力（例如氣候、重大活動等）原因導致的風險責任承擔權責，規范綜合單價可調整的內容及方法，規避和防范施工過程中的索賠。

2、實施項目全生命周期的投資動態管理

（1）建設項目投資成本動態變化的特性決定了動態管理的必要性。①項目建設過程存在許多不可預計的因素導致成本隨著項目進度的推進而變化，例如地質情況影響、地下水位影響，周邊環境影響、政策性調整影響、市場因素影響等，都會導致投資成本的調整。②目前國內建設項目大部分還是采用總包—分包、平行發包模式，在這種承發包模式下，存在投資分配調整問題，即根據已完成項目資金超預算情況調整后期擬實施項目方案，例如項目建設過程中主體工程設計變更大，經評估測算將導致結算超預算，則可以對獨立發包的類似外墻裝飾、內精裝工程或室外配套工程進行適當的調整來控制項目總投資。及時掌握項目投資變化情況，分析變化趨勢是進行成本管理的核心基礎條件，因此在推行造價咨詢全過程管理的理念下，實施建設項目投資動態管理是不可缺失的環節。（2）投資成本的動態管理的方法。①建立項目合同管理臺賬：從項目立項、招標投標、合同簽訂到合同執行階段，區分合同主體建立臺賬，實施完整的全過程監管，確保項目推進規范、項目進度滿足計劃要求。②建立項目資金計劃管理臺賬：建立包含項目估算、概算、預算、合同金額、變更金額的資金計劃管理臺賬，及時填報項目財務報表，以分析項目實施動態成本是否在預算范圍內，對出現成本偏離的部分及時進行糾偏和調整。③合同、資金臺賬管理的方法：一般情況下，常常利用Excel表格的計算功能，依據項目的特性和業主的需求，建立類似如圖4所示的基礎數據錄入表格，定期將項目實施過程中的設計變更、簽證、設備材料定價導致費用增加或減少、工程進度款支付等數據錄入，通過表內、表外鏈接計算生成項目合同金額變化、資金支付的匯總統計表，用以動態的觀察項目是否超存在超預算、超支付的風險，判斷并決策后期的管理方式和目標成本的調整策略。

3、協助建設單位開展項目后評價自評工作

項目后評價是對建設項目的建設過程、投資控制、項目效益的全方位評估和評價，在傳統的造價咨詢服務中基本沒有涉及此項咨詢工作，從筆者做過的幾個案例來總結，項目后評價能夠有效地評估投資情況，分析概算超支或節約原因，梳理項目投資管理關鍵環節及重要影響因素，提出相關項目投資管理建議。因此筆者認為，無論項目是否實施后評價，全過程造價咨詢服務可以開展建設項目后評價自評，并從以下幾方面來分析評價。（1）總結分析結算造價成本結構與概算、中標價成本結構差異，找出存在主要結構性偏差（例如基礎、土方、建筑、裝飾、安裝、室外附屬等）。（2）總結分析結算造價成本結構與概算、中標價成本經濟指標、主要工程量消耗量指標差異（例如鋼筋、混凝土、砌體、門窗、內墻抹灰、外墻面磚或外墻漆、模板等），并與市場同類同檔次建設項目成本經濟指標與主要工程量消耗量指標，找出主要偏差因素。（3）分析概算超支或節約原因，以及結算價格超出或低于中標價格的原因（例如工程范圍發生重大變化、重大地質情況變化、重大設計變更新增項目、主要材料設備變更及檔次提高、暫列金額或暫定價結算定價時增加、施工期間人工材料價格上漲、重大返工、重大索賠等）。

四、適應全過程造價管理轉型的思考

隨著造價咨詢行業從傳統的預結算向全過程造價咨詢轉型，從對造價人員的專業要求上來說，是從傳統的“做”造價轉向了“管”造價，算量計價不再是主流，僅僅成為造價管理的依據和手段。不論是對造價咨詢企業還是造價咨詢人員都提出了更高的要求，需要造價咨詢企業有更全面的服務于建設領域的專業組織架構、需要有強大的能力為工程咨詢提供理論依據數據和經驗積累、需要咨詢服務人員本身有除專業以外的管理能力、溝通能力和文字功底。不論作為造價咨詢企業或是執業人員，都必須接受并順應這種轉型，如何平穩地過渡、如何不被發展的潮流淘汰，筆者認為應從以下幾方面去思考。

1、做大做強是企業發展之路

從當下建筑業的發展趨勢來看，碎片化、單一化的業務企業已走向發展瓶頸，建設項目全生命周期的投資管理、投資策劃以及運營成本的前置管理已成為體系化的建設成本管理需求，作為造價咨詢企業必須以需求為根本，向綜合性業務發展，將企業做大、做強。

2、大數據是實現造價管理強有力的支撐

新形勢下的造價咨詢業務必須向前集成，咨詢服務更強調的是前期投資測算、目標評審，是項目決策階段、方案階段的重要支撐。而大數據將是快速、準確地實現和完成這一服務內容基礎條件，對于企業來說開發數據平臺形成海量數據庫是適應新形勢造價咨詢轉型的必要條件，對于造價執業人員來說積累和使用大數據是提升專業素養的基本要求。

3、造價執業人員應向復合型人才轉型

工程計價的弱化、造價管理的強化，作為造價執業人員在具備專業性知識結構的基礎上應廣泛的學習管理、經濟、法律等方面的學科知識，完善個人知識結構以適應新形勢下對造價執業人員的專業要求，形成50%精通（專業知識）+30%熟悉（管理、財務、法律）+20%了解（其他相關知識）的分級知識結構體系的復合型人才，提升個人的專業管理能力、綜合分析能力和風險識別能力；作為企業也更需要凝聚綜合型人才，才具備強有力的競爭力。

五、結語

隨著國民經濟的不斷發展，新型建筑業態、建筑技術的呈現，以管理為重心的全過程造價咨詢服務是行業發展的必然趨勢，造價咨詢服務必須舍棄傳統的工程計價觀念，從項目決策階段介入，協助建設單位進行方案的經濟比選、制訂成本控制目標，同時合理地將投資成本分配到單位工程、將風險分配至最有能力承擔風險的一方，將投資成本控制理念貫穿到項目建設的全生命周期中，動態地管理投資成本、資金支付，使資金效益最大化。

作者:卓葵 單位:永信和瑞工程咨詢有限公司