1項目實施前期策劃

在項目開工前，項目經(jīng)理部應(yīng)做好前期準(zhǔn)備工作，主要是項目實施策劃，選定先進(jìn)的施工方案，選好勞務(wù)分包商和材料供應(yīng)商，制訂項目成本計劃，研究合同索賠預(yù)案，建立合理的項目激勵機(jī)制。

1.1編制切實可行的施工方案

施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，成本投入不同，工期也會不同，所需機(jī)具也不同。因此，施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑之一。編制施工方案要以合同工期和實際要求為依據(jù)，綜合考慮各種因素?？梢酝瑫r制訂幾個施工方案，從中優(yōu)選最經(jīng)濟(jì)合理的一個。

1.2選擇合適的勞務(wù)分包單位

公司工程部門和項目部應(yīng)該根據(jù)施工專業(yè)、內(nèi)容及性質(zhì)劃分分包范圍。由公司預(yù)算部門與項目部聯(lián)合測算出項目施工總造價及各家分包范圍的施工造價。有條件的可以實施分包招標(biāo)，選擇低價合理的分包隊伍。當(dāng)然前提是參與投標(biāo)的分包單位的資歷、資質(zhì)和資金實力都是同一層次的水平。選擇好的分包隊伍，可以提高施工效率，降低施工風(fēng)險。

1.3做好材料采購及供貨計劃

一、嚴(yán)格控制進(jìn)場原料的質(zhì)量

凡是進(jìn)入施工現(xiàn)場的原材料，進(jìn)場前進(jìn)行自檢查看出場檢驗報告、生產(chǎn)科可證、備案手續(xù)等資料的同時，應(yīng)向項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)提交《材料報驗審批單》并附各種報告。在建設(shè)單位、監(jiān)理單位的見證下取樣復(fù)驗，確保取樣合格、報驗手續(xù)齊全有效質(zhì)量合格后，方可用在工程實體上。

二、確保施工環(huán)節(jié)質(zhì)量管理的環(huán)境處于良好狀態(tài)

良好的施工質(zhì)量管理環(huán)境即施工承包單位的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量控制目標(biāo)、方法處于有效控制狀態(tài)并運(yùn)轉(zhuǎn)正常。系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、管理制度和細(xì)則、檢測檢驗制度及標(biāo)準(zhǔn)、人員配備等方面是齊全、完善和明確的,確保質(zhì)量責(zé)任制落到實處，這樣才能有效控制好施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量環(huán)境處于良好狀態(tài)。

三、進(jìn)場施工機(jī)械設(shè)備性能及工作狀態(tài)的控制

施工現(xiàn)場作業(yè)機(jī)械設(shè)備的良好性能狀態(tài)，可以為水利工程質(zhì)量的控制提供良好的設(shè)備技術(shù)支持。為了發(fā)揮施工機(jī)械設(shè)備良好的性能狀態(tài)和保持最佳的運(yùn)轉(zhuǎn)效果，施工總包單位應(yīng)事先做好現(xiàn)場機(jī)械設(shè)備的性能狀態(tài)及運(yùn)轉(zhuǎn)效果的質(zhì)量控制報審資料，包括施工機(jī)械設(shè)備的進(jìn)場檢查、機(jī)械設(shè)備工作狀態(tài)的檢查、特殊設(shè)備安全運(yùn)行的審核以及大型臨時設(shè)備的檢查、各種機(jī)械設(shè)備的年檢資料、各類技術(shù)參數(shù)等，確保設(shè)備在檢驗有效期內(nèi)使用。

四、嚴(yán)禁工程轉(zhuǎn)包、分包

1施工組織設(shè)計的重要性

在工程項目中，簽訂合同之后，將明確的施工條件和施工要求提出于合同承包中，全面總結(jié)了這些因素，形成了一套完善的施工方案。在工程承包合同中，非常重要的一個組成部分就是投標(biāo)書。只有經(jīng)過了監(jiān)理工程師的審核以及雙方的共同協(xié)調(diào)，才可以修改和完善施工組織設(shè)計，在整個過程中，需要訂立相關(guān)的合同，因此，在工程承包合同中，非常重要的一個組成部分就是施工組織設(shè)計。施工組織設(shè)計可以對施工起到有效的指導(dǎo)作用，但是因為它還可以發(fā)揮承包合同的作用，那么就有著更大的作用;可以有效指導(dǎo)工程結(jié)算，施工方案會對工程造價產(chǎn)生影響，同一工程如果采用了差異化的施工方案，就會有著不同的工程量和造價。而在工程投標(biāo)報價中，需要計算實際工程量，并且套用單價，那么在確定的過程中，就需要充分依據(jù)施工組織設(shè)計來進(jìn)行。

其次，施工組織設(shè)計可以對工程索賠起到有效的指導(dǎo)作用，如果業(yè)主沒有將施工條件提供出來，如施工圖紙、施工場地等，就違反了相關(guān)的約定。如果業(yè)主要求在施工過程中，不能依據(jù)施工方案或者施工進(jìn)度來進(jìn)行，那么就需要雙方進(jìn)行討論和協(xié)調(diào)，這樣才可以施工。如果因為這些因素對施工工期造成了影響，施工企業(yè)可以向業(yè)主索賠，包括工期索賠和經(jīng)濟(jì)索賠兩個方面，施工組織設(shè)計是索賠的主要依據(jù)。在施工全過程中都需要應(yīng)用到施工組織設(shè)計，它有效集合了技術(shù)、經(jīng)濟(jì)以及管理和合同等，它除了作為合同文件之外，還是一份詳細(xì)的施工計劃。因此，監(jiān)理工程師就需要對其嚴(yán)格監(jiān)理，對其實施情況嚴(yán)格監(jiān)督，并且對于承包商變更和修改施工組織設(shè)計的行為也需要嚴(yán)格控制，如果對施工組織設(shè)計擅自修改或者變更，就違反了相關(guān)的約定。

2施工組織設(shè)計的編制

過去通常是從技術(shù)角度上來編制施工組織設(shè)計，內(nèi)容較少，如施工方案、臨時工程、施工進(jìn)度計劃、采取的一系列技術(shù)措施和組織措施等。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和完善，在此基礎(chǔ)上，還需要將合同履行的需求充分納入考慮范圍，在編制的過程中，需要有機(jī)綜合技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同和管理，因此就需要增加施工組織設(shè)計的內(nèi)容，發(fā)展方向是項目管理規(guī)劃。在項目管理規(guī)劃內(nèi)容方面，依據(jù)我國的相關(guān)規(guī)范要求，如果將項目管理規(guī)劃替代為施工組織設(shè)計，施工組織設(shè)計就需要保證項目管理規(guī)劃的要求能夠滿足。在對項目管理規(guī)劃進(jìn)行編制和管理時，需要嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)規(guī)范來進(jìn)行，這樣才可以促使工程施工項目的管理水平得到提升，并且可以有效接軌于國際慣例。在招投標(biāo)時期，需要按照這些方面來編制施工組織設(shè)計:

(1)業(yè)主需要提供的條件，因為在工程承包合同中，施工組織設(shè)計是非常重要的一個部門，需要對承發(fā)包雙方義務(wù)進(jìn)行規(guī)定。雖然業(yè)主應(yīng)盡的義務(wù)已經(jīng)在工程承包合同文件中規(guī)定了出來，但是施工組設(shè)計規(guī)定的業(yè)主義務(wù)卻更加的詳細(xì)和全面，如施工圖、施工場地的提供、水電供應(yīng)、材料設(shè)備等，并且還需要將施工條件提供的時間、地點以及數(shù)量等給全面說明出來，提高了操作的便捷性，并且日后索賠起來比較的方便。

(2)在工程分包方面，通常情況下，可以將工程分包劃分為兩種，一種是承包商分包，另外一種則是業(yè)主分包，我國法律嚴(yán)格限制了工程分包。對于承包商分包，需要保證業(yè)主允許，并且說明于投標(biāo)書中，并且分包工程的所有責(zé)任都是由承包商承擔(dān)的;因此，承包山分包工程的施工組織設(shè)計應(yīng)該被涵蓋于施工組織設(shè)計中。在招標(biāo)文件中需要聲明業(yè)主分包工程，在承包商的施工組織設(shè)計中，分包工程的施工組織設(shè)計是不被包括在內(nèi)的，但是需要將業(yè)主分包工程的具體情況給列出來，如交工驗收時間、進(jìn)出場時間等等，這樣可以更好的監(jiān)控分包商。（本文來自于《江西建材》雜志。《江西建材》雜志簡介詳見。）

摘要：合同是當(dāng)事雙方要共同遵守的基本約定，是維護(hù)自身利益的基本保障，施工承包合同與分包合同均要貫徹《合同法》、《建筑法》、《招標(biāo)投標(biāo)法》等國家有關(guān)法律、法規(guī)，適應(yīng)建設(shè)市場的新形勢。

關(guān)鍵詞：施工；合同；管理

一、施工企業(yè)合同管理常見問題

1.施工承包合同管理常見問題

（1）施工承包合同評審流于形式。中標(biāo)后業(yè)主或提出新增約定條款，或提出其他費用一次性包死等要求，由于市場競爭的日益激烈，迫使施工企業(yè)在生存的權(quán)衡下簽訂施工承包合同，最終簽訂的施工合同與招標(biāo)文件及投標(biāo)書出現(xiàn)背離，從而為施工承包合同的順利執(zhí)行帶來很大困難。（2）施工企業(yè)對合同管理體系和制度建設(shè)不夠重視。合同管理流程不夠明確，合同歸口、分級、授權(quán)管理機(jī)制不夠健全，缺少必要的合同審核程序，缺乏對合同管理的有效監(jiān)督和控制。（3）施工承包合同管理與投標(biāo)管理缺乏有效銜接。施工合同與甲方簽訂后，此“合同”只是以文件形式向下傳遞，合同交底內(nèi)容不全面、缺乏關(guān)鍵控制點，執(zhí)行者不能完全了解投標(biāo)時的各種背景條件，使得施工合同管理與招、投標(biāo)管理在實施過程中缺乏有效銜接，導(dǎo)致二者嚴(yán)重脫節(jié)。（4）施工承包合同履約率較低。在履約過程中經(jīng)常會出現(xiàn)不同程度的合同變更，但是部分負(fù)責(zé)履約的合同人員對這種變更的及時性沒有充分的意識，最終導(dǎo)致了施工企業(yè)產(chǎn)生損失。

2.施工企業(yè)分包合同管理常見問題

（1）分包方引入機(jī)制不健全。不同的施工企業(yè)對分包方引入的規(guī)定不盡相同，但執(zhí)行過程中不同程度的存在著上級制度不完善、規(guī)定不明確、執(zhí)行無標(biāo)準(zhǔn)、有標(biāo)準(zhǔn)但執(zhí)行不到位的情況。（2）存在先進(jìn)場后簽合同的現(xiàn)象。部分施工項目進(jìn)場后不能及時進(jìn)行招標(biāo)及合同簽訂工作，影響施工的正常進(jìn)行。為趕工期，合同未簽訂即進(jìn)行施工，或邊談合同邊施工，嚴(yán)重違反企業(yè)管控紅線，易產(chǎn)生合同糾紛。（3）分包合同示范文本不規(guī)范或無統(tǒng)一范本。分包合同條款與國家相關(guān)政策法規(guī)有所違背，或部分施工項目自行制定、修改合同文本，不能滿足依法合規(guī)的基本要求。（4）分包合同簽訂過程中手續(xù)履行不完善。分包合同簽訂過程中，存在法人簽署時無法定代表人證明書；由人簽署合同時無法人授權(quán)委托書或有委托書卻無授權(quán)人及人手簽；合同簽訂時日期簽署不完整等諸多問題。（5）分包合同執(zhí)行過程中隨意性較強(qiáng)。合同執(zhí)行過程中，出現(xiàn)新增施工內(nèi)容或原有內(nèi)容超過原合同數(shù)量時不能及時簽訂補(bǔ)充合同；簽訂合同時的現(xiàn)場負(fù)責(zé)人不在現(xiàn)場委派第三人行使權(quán)力，卻無第三人委托書；合同簽訂時約定的增值稅稅率與分包方最終開具的稅率不一致，導(dǎo)致重新變更合同。（6）分包結(jié)算時手續(xù)不完善。分包結(jié)算時基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整，雙方簽認(rèn)手續(xù)不齊全，不能按照合同約定進(jìn)行材料及各種罰款的扣除；分包結(jié)算單由與合同無關(guān)的第三人簽署。（7）不能及時簽訂分包退場合同。分包合同履行完成后，未按合同約定及時簽訂書面退場合同，或退場合同由與合同無關(guān)的第三人簽署，存在極大的法律風(fēng)險。

1、建立健全合同管理體系

工程項目進(jìn)場后，就要成立合同管理小組，項目經(jīng)理為小組組長，為合同管理的主要領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營部作為合同管理的主管部門，小組成員包括人事、機(jī)械、材料、財務(wù)等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人。經(jīng)營部有明確的合同專管員，負(fù)責(zé)合同文件起草、協(xié)助項目領(lǐng)導(dǎo)簽訂合同、合同結(jié)算、合同章的保管、合同雙方來往文件、合同執(zhí)行情況等的驗證及資料整理。

2、合同訂立

在工程分包過程中，為了保護(hù)合同雙方的合法權(quán)益，維護(hù)社會經(jīng)濟(jì)正常秩序，雙方要就具體施工內(nèi)容簽訂書面合同。合同應(yīng)本著平等、自愿、公平、互利的原則進(jìn)行簽訂。作為合同管理人員應(yīng)增強(qiáng)法制觀念和自我保護(hù)意識，主要應(yīng)加強(qiáng)以下三方面管理。

2.1分包方的選定

要堅持“貨比三家”的原則，對多家分包方進(jìn)行評審。要選擇信譽(yù)好、有過類似工程施工經(jīng)驗且質(zhì)量優(yōu)良，人員、設(shè)備配備精良、有相應(yīng)墊資能力、且管理人員素質(zhì)高的隊伍，分包方要有相應(yīng)的資質(zhì)及營業(yè)執(zhí)照，嚴(yán)禁發(fā)生二次轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象，從而影響工程質(zhì)量及安全。

2.2合理確定分包單價

［摘要］總結(jié)工程總承包模式在我國的應(yīng)用現(xiàn)狀及工程總承包合同的特點，介紹總承包合同管理的一般程序，并結(jié)合所在單位承接的市政工程總承包項目的具體實踐過程中出現(xiàn)的問題，對市政工程總承包項目合同執(zhí)行的重難點進(jìn)行了分析總結(jié)，提出了相應(yīng)的合同管理經(jīng)驗，可供類似的項目的合同管理工作借鑒。

［關(guān)鍵詞］市政工程；工程總承包；合同管理

1工程總承包的現(xiàn)狀

工程總承包模式在我國的應(yīng)用始于20世紀(jì)80年代，并己從化工、石化行業(yè)逐步擴(kuò)展至冶金、電力、鐵道、石油天然氣、水利、建材等行業(yè)。目前，在建筑工程、市政工程行業(yè)中工程總承包模式也得到了大力推廣。市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)主要使用政府財力資金，工程竣工后對建設(shè)單位而言，有基于各分項合同的項目結(jié)算，也有政府對財政資金使用情況的項目審計。工程總承包合同及其管理的法律基礎(chǔ)，與各階段分別實施的項目相同，主要包括國家或地方頒發(fā)的法律及行業(yè)主管部門的管理規(guī)范。

2工程總承包合同的特點

工程總承包可以更加有效的控制工程成本與進(jìn)度，提升項目完成質(zhì)量。工程總承包合同一般采用總價合同，合同范圍內(nèi)基本不用再支付索賠及簽證費用，項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性。對于承包商而言，業(yè)主介入項目的程度低，總承包商有更多的自主權(quán)，有利于充分發(fā)揮總承包商的主觀能動性?？偝邪特?fù)責(zé)項目的全過程或若干階段，有利于保證工程建設(shè)各環(huán)節(jié)的連續(xù)性，減少責(zé)任盲區(qū)，有利于控制項目進(jìn)度和成本，確保業(yè)主既定項目總目標(biāo)實現(xiàn)。工程總承包合同結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任分配更加明確。工程總承包合同價格不僅包括勘察費、設(shè)計費與施工費，根據(jù)雙方合同約定情況，還可能包括設(shè)備購置費、總承包管理費、專利轉(zhuǎn)讓費、研宄試驗費等。與勘察設(shè)計施工分別發(fā)包的模式相比，發(fā)包人將勘察、設(shè)計與施工范圍內(nèi)的工作委托給一個總承包人負(fù)責(zé)，發(fā)包人的組織和協(xié)調(diào)工作量少，工程質(zhì)量事故責(zé)任明確，一旦有不良事故發(fā)生，可減少業(yè)主和承包商之間的糾紛。

3—般程序與重難點

     項目管理是建筑企業(yè)成本控制中心、利潤源頭，同時也是風(fēng)險的策源地。國家建設(shè)部《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》對項目風(fēng)險管理作了一般規(guī)定，對項目風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)、風(fēng)險控制作出了綜合性、提示性、綱要式的列舉，但由于施工企業(yè)及工程項目千差萬別，因此風(fēng)險管理方式方法也不一樣。作者根據(jù)多年風(fēng)險管控實踐經(jīng)驗，淺談一下建設(shè)企業(yè)如何加強(qiáng)項目風(fēng)險管理。

一、風(fēng)險管理的必要性

風(fēng)險管理是指經(jīng)濟(jì)組織對可能遇到的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測、識別、評估、分析，并在此基礎(chǔ)上有效地控制、處置風(fēng)險，以最低成本實現(xiàn)最大安全保障，減少不確定因素對項目的影響。項目風(fēng)險是一種客觀存在，是不可避免的。而對其監(jiān)控是為了準(zhǔn)確、及時地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險并進(jìn)行實地評估、分析，并試圖通過系統(tǒng)的監(jiān)控方法和組織內(nèi)部的有效管理，把風(fēng)險縮減到最小的程度。

在許多單位的項目管理中存在著對風(fēng)險認(rèn)識的差異、判斷風(fēng)險發(fā)展趨勢的不同、管理者所處的不同崗位獲得的信息不同，或者因管理經(jīng)驗與水平、現(xiàn)場處置能力、協(xié)調(diào)關(guān)系能力、責(zé)任心及利益分配干擾等客觀情況的影響，許多項目部的管理人員對風(fēng)險的識別與認(rèn)識不到位，造成錯誤地認(rèn)識，甚至認(rèn)識不到潛在風(fēng)險，或者麻痹大意，疏于職守，有的已造成較大損失時才向上級反映，貽誤戰(zhàn)機(jī)，從而錯過了風(fēng)險控制的最佳時機(jī)，擴(kuò)大了經(jīng)濟(jì)損失。因此，要讓風(fēng)險防范控制措施發(fā)揮作用的先決條件在于做好動態(tài)的風(fēng)險監(jiān)控工作。

二、建立立體的風(fēng)險管控體系

項目風(fēng)險控制是根據(jù)項目前期制訂的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過綜合評價，突出重點掌握的環(huán)節(jié)，以達(dá)到出質(zhì)量合格產(chǎn)品、按期限完成任務(wù)、降低成本創(chuàng)造利益的最大化為目標(biāo)，進(jìn)行施工組織設(shè)計、工期計劃、成本控制計劃。在項目實施后，定期比較分析，然后將需要調(diào)整內(nèi)容補(bǔ)充到計劃中，并貫徹到實施中去。有效的風(fēng)險監(jiān)控的概念在于對組織的完善，在運(yùn)行中收集數(shù)據(jù)評估進(jìn)度、成本及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，及時、定期地與標(biāo)準(zhǔn)值相比照，并結(jié)合其它變化，結(jié)合目標(biāo)論證需要調(diào)整的因素，采取必要的風(fēng)險控制措施，或者補(bǔ)救措施，這種內(nèi)附監(jiān)控貫穿于工程項目全過程。

要對項目風(fēng)險進(jìn)行管理，首先要對風(fēng)險因素進(jìn)行分析。項目風(fēng)險因素分析是針對以往經(jīng)驗和本項目可能出現(xiàn)的風(fēng)險所進(jìn)行的，在風(fēng)險因素分析的基礎(chǔ)上，重點要對項目運(yùn)行階段進(jìn)行監(jiān)控，即集中于項目的組織、工期、成本、質(zhì)量等要素，這些要素在項目運(yùn)行中出現(xiàn)的變數(shù)較大，受外界干擾的程度也較大，會出現(xiàn)與目標(biāo)要求的偏差可能性較大，需要進(jìn)行重點監(jiān)控。要保證項目風(fēng)險管理達(dá)到其設(shè)定的目標(biāo)，必須加強(qiáng)項目風(fēng)險形成與發(fā)展趨勢的監(jiān)控，僅憑某一時間點來監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗關(guān)系還不能作出準(zhǔn)確的判斷，因為成本消耗量大的原因可能是進(jìn)度超前，也可能是因為成本超支，或者因工程特殊原因出現(xiàn)項目墊資、建設(shè)單位未按進(jìn)度支付工程款項等客觀原因。因此要據(jù)實考慮成本支出與實際形象進(jìn)度、已完工作量對比，對項目的成本、進(jìn)度狀態(tài)進(jìn)行有效的風(fēng)險監(jiān)控。

摘要：在現(xiàn)有的隧道直屬隊模式下進(jìn)一步總結(jié)提升合同管理的方法，對隧道直屬隊成本管控、合同管理、分包模式的優(yōu)化進(jìn)行總結(jié)，分析現(xiàn)階段直屬隊分包模式的優(yōu)缺點，從而為隧道直屬隊分包合同管理人員提供可行性建議。

關(guān)鍵詞：直屬隊；成本控制；合同管理

1隧道項目分包模式說明

貴州省都勻至安順公路T19合同段項目主要結(jié)構(gòu)物以隧道施工為主，項目進(jìn)場后組建3個隧道直屬隊負(fù)責(zé)本項目2座隧道施工，隧道直屬隊以項目部輸出具有直屬隊經(jīng)驗的管理層，組建班組勞務(wù)分包模式，根據(jù)擇優(yōu)選擇施工經(jīng)驗豐富的勞務(wù)班組（開挖班、支護(hù)班、二襯班、出渣班）進(jìn)行工序分包，與各勞務(wù)班組簽訂勞務(wù)合同，合同中詳細(xì)約定要求各施工班組的人員數(shù)量、各工種的技術(shù)熟練程度、安全質(zhì)量進(jìn)度要求等，保證隧道施工質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本、標(biāo)準(zhǔn)化工地管理等方面的過程控制。

2勞務(wù)分包合同管理的舉措

2.1做好分包策劃是合同管理的前提

隧道直屬隊模式下，根據(jù)工序進(jìn)行勞務(wù)分包，每個隧道直屬隊分別設(shè)置開挖班、支護(hù)班、二襯班、出渣班。一般情況下將開挖班、支護(hù)班單獨分包，但實際上兩個班組往往各自為政，協(xié)同施工意識不強(qiáng)，造成工序銜接不緊密、輔材損壞率較高和超欠挖控制不佳等諸多問題，導(dǎo)致資源浪費和項目成本的增加。本項目按照單洞口開挖和支護(hù)工序由同一個班組承包，通過實踐對比，工序銜接更為緊密，減少了班組間扯皮事件，輔材損壞率和超欠挖控制明顯好轉(zhuǎn)，從承包模式的創(chuàng)新上促進(jìn)了項目經(jīng)營效益的提升。根據(jù)以往項目勞務(wù)分包管理經(jīng)驗，采取如下勞務(wù)分包模式：開挖班按照“勞務(wù)+輔材”模式進(jìn)行分包，項目提供炸材、機(jī)械；支護(hù)班按照“純勞務(wù)”模式進(jìn)行分包，項目提供材料、機(jī)械；二襯班按照“純勞務(wù)”模式進(jìn)行分包，項目提供臺車、材料、機(jī)械；出渣班按照“綜合單價”模式進(jìn)行分包，項目機(jī)械配合洞內(nèi)裝車（對于洞渣具備加工地材的項目直接合同約定運(yùn)至料場）；以上分包模式不僅減少了輔材的浪費，而且提高了勞務(wù)班組的工作積極性，實現(xiàn)了項目部與勞務(wù)班組之間的雙贏。由于本項目隧道地質(zhì)情況較為復(fù)雜、巖溶發(fā)育，受外界不可預(yù)見客觀因素影響，施工過程中可能出現(xiàn)窩工現(xiàn)象。項目團(tuán)隊敢于直面問題并尋找解決策略。在合同文本里明確每月正常停工、窩工天數(shù)，班組進(jìn)場前項目與班組根據(jù)不同施工工法明確施工人數(shù)及月工資標(biāo)準(zhǔn)。同時，加強(qiáng)過程管控，包月工資期間，由直屬隊隊長根據(jù)現(xiàn)場實際施工需求統(tǒng)籌安排是否增加班組人員，施工班組人員實行指紋打卡制度，解決包月期間勞動效率低、施工成本過高的問題。在項目勞務(wù)隊伍招標(biāo)前，應(yīng)梳理以往在隧道工序分包管理過程中存在的疏漏點，并在招標(biāo)文件中加以補(bǔ)充完善，防止后期發(fā)生合同糾紛[1]。