摘要：如何建立一套科學量化的員工個人績效考核指標體系是當前基層央行完善激勵約束機制，提高履職能力的重要問題。本文主要針對當前員工個人績效考核存在的問題，以職位分類和職位說明書為基礎，運用層次分析法設計員工個人績效考核指標體系，突出績效考核的客觀公平性，提高員工的工作積極性和創造力，提升基層央行的履職能力。

關鍵詞：基層央行；個人績效考核；層次分析法

一、基層央行員工個人績效考核的現狀與存在問題

基層央行員工個人績效考核主要由日常考核與年度考核組成。對員工日常績效考核是按月度或季度進行，主要由各職能部門負責人根據員工履行崗位職責，完成工作任務、工作創新、遵守規章制度等方面進行考核，考核結果分為若干等次。人事部門根據日常考核結果進行員工業績工資分配。

人民銀行從1994年開始對分支機構工作人員進行年度考核。1995年末，人民銀行總行印發《中國人民銀行分支機構工作人員年度考核暫行辦法》，按照“德、能、勤、績、廉”五項內容進行綜合評定。這是人民銀行績效考核的最初形式，也是目前各分支機構工作人員個人年度績效考核的主要方式。員工年度考核一般在每年年末或翌年年初進行，考核周期為一年。年度考核根據德、能、勤、績等方面進行考核評價，分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職等四個檔次考核結果。一般員工年度考核主要程序是被考核人撰寫年度總結并述職、進行民主測評、主管領導評鑒、考核領導小組做出考核結論，向被考核者反饋考核結果等。多年來，員工年度考核已經成為分支機構工作人員全年工作回顧總結與評價的一種重要手段，更是員工績效考核的主要方式，在推廣績效理念、調動員工積極性、提高工作業績等方面起到了積極作用。但是，在實踐中也存在了以下幾點問題。

1．考核內容和標準不清晰，影響績效考核的準確性和科學性。

績效考核內容簡單籠統，缺乏科學的量化績效考核指標。例如年度考核僅根據“德、能、勤、績、廉”等內容進行考核評價，也沒有具體細化指標進行量化打分考核，“優秀、稱職”的考核結果往往憑印象進行評定。另外，考核內容缺乏針對性，忽略考核對象的差異性。對從事不同領導職務、不同部門、不同工作崗位的員工采用同一標準進行考核，不夠科學合理。

一、重品行，以德為先，考察以德

德與才，主要是德上出問題；廉與勤，主要是廉上出問題；做人與做事，主要是做人上出問題。對于品德不過硬的人才，堅決不用。對于“德”的要求，黨員干部首要的是必須具備正確的政治方向，同時符合企業管理思想要求。具備正確的政治方向，必須以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹科學發展觀，積極參與群眾路線教育實踐活動，政治上與黨中央保持高度一致。符合管理思想，即符合中庸厚道、求真務實、創新求變的思想，也就是既要實事求是、中和為用、扎實穩健，又要與時俱進，汲取時代精神，依靠觀念創新、方法創新實現突破，開辟發展新路。隨著企業發展，對品德的認識，不應僅僅局限于考察品行，還要與時俱進提高標準，看其有沒有較強的責任意識，有沒有為社會、為企業、為他人的奉獻意識，具備不具備在關鍵時刻知難而進、挺身而出的擔當意識。同時，以德為先還需要具備以下優良作風：勤奮好學、學以致用，心系社會、服務市民，真抓實干、務求實效，艱苦奮斗、勤儉節約，顧全大局、令行禁止，作風正派。把倡導和踐行良好風氣與樹立社會主義榮辱觀和堅持社會主義核心價值體系結合起來，加大企業報刊等載體的宣傳引導力度，把企業干部作風方面存在的苗頭性、傾向性的問題解決在萌芽狀態。不論是提拔高層管理者，還是發展黨員，不僅要求品德好作風良，更要求有著較高的責任意識、擔當意識、奉獻意識，缺一不可。堅持這一標準，才能保證經營管理者經得起實踐的檢驗，團隊品德優良，作風積極上進，在企業需要的時候敢于沖在前頭。突出品德、突出責任，在考察干部時按照“德、勤、績、能、賢”等指標，把“德”放在首要地位，做到以德服人。同時也要重視榜樣教育，組織職工觀看先進人物事跡影片，外出參觀學習，同時發揮身邊榜樣的作用，讓職工看到誰的責任心強，誰就成長得快。

二、看能力，用其所長，考察以長

企業在招聘人、培育人的過程中必須以“人人都有能力，人人都是人才”為出發點，這是實現人盡其才的前提條件，然而有能力并不代表方方面面都出色、都過硬，關鍵還在于我們怎么把合適的人放在合適的崗位上，達到人崗匹配，當今時代，企業離不開專業化，專業化很大程度上也代表了企業未來發展的要求，這就要求專業的人做專業的事，說到底就是合適的人做合適的事，只有適合企業各崗位的人才是最好的人才。企業發展所需的人才，不可能是流水線生產下來的同質商品，人才沒有好壞之分，只有適合不適合。職工個人素質與經驗各有不同，對于技術要求高的崗位，堅持專業對口招聘人才，高起點從著名高校選拔，確保企業專業化發展落到實處。對于其他崗位，堅持用人所長。例如，有的職工雖然學歷不高，但善于執行，能夠雷厲風行地制止不良現象，就讓其參與管理負責復雜的經營業態。對人才的考察，著重于考察其所長。只有這樣，才有可能把他的長處最大化，發揮到極致；也有利于自覺地把他的不足壓縮到最小，從而使亮點更突出、優勢更突出、價值更突出，個人得到發展，企業得到利益。

三、比貢獻，論功勞，考察以功

能干事，關鍵還得看是否干成事，不能只看過程，更要看結果，很多企業干部“日出而作日落而息”，真是“兩眼一睜忙到熄燈”，“眼睛一睜一閉一天就過去了”，整天忙著那些無關緊要，且不能創造實際價值的表面工作，這種只懂蠻干不會用腦、付出多成效少的人大有人在，最終結果只能是勞而無功，雖然辛辛苦苦干一年，只能兩手空空沒成果。苦勞不能等同有功勞，我們要摒棄“沒有功勞也有苦勞”的觀念，莫把苦勞當功勞。很多企業干部只不過是把所謂“苦勞”用來當做掩蓋其工作平庸、工作業績差的擋箭牌。這種把苦勞當功勞的人，不僅浪費企業的時間、物力和財力，而且會嚴重影響企業的工作效率和效益。既然苦勞不能為企業創造可持續的效益，那么，企業在考察干部、考察人才就不能只看他們的“廣告”——苦勞，更要看他們的工作“療效”——功勞，尤其是在選拔人才方面，更要以能力和實績來衡量，而不能把苦勞當指標，因為苦勞既不能代表功勞，更不能體現能力。

四、明責任，量指標，強化考核

一、充分剖析企業特點，建立特色師徒制度

（一）評估師徒制實施風險

師徒制的應用不應該是一概而論的，而是因地制宜的。因此在實施之前，必須對師徒制實施的部門進行調研，就實施的必要性和目的，向實施部門采納建議，挖掘出師徒制有效實施的關鍵因素。

（二）選擇適合的帶徒方式

物業行業更適合采用班組師徒制，以“多帶一”的形式培養新人。帶徒可以是“一帶一”，也可以是“多帶一”，兩種帶徒方式各有利弊。傳統的“一帶一”師徒制的優點是責任清晰，分工明確，但同時缺點也很明顯，“一帶一”帶徒與培養全面人才產生矛盾，很多師傅技能單一，只能教授學徒某項技能。因此“一帶一”對師傅的要求特別高，師傅必須是技藝精湛、素質全面的，否則很難達到理想效果。其次，“一帶一”的模式，可能造成除自己師傅外的其他師傅不愿意教該學徒；再者，“一帶一”帶徒會增加師傅工作壓力，在工作量滿負荷的情況下，不能全身心投入帶徒，將對學徒的學習成長造成影響。因此“多帶一”的優勢不言而喻，但多帶徒容易造成職責不清，師傅責任分攤帶來考核主體不清晰，弱化了師傅對學徒培養成才的責任。

二、嚴格界定師徒責任，篩選優秀人員帶徒

（一）師傅資格篩選

一、K民辦高校教師績效管理的缺陷剖析

（一）HR部門及校領導觀念落后

K校HR部門僅有三人，其官網上對其職責界定較模糊且重疊。通過對其HR部門及相關人員訪談，其真實現狀為：K校在工作分析、職業生涯規劃與教師關系管理上未做相關規定，只簡單粗略做自行處理，無要求與安排。教師關系管理上未聘用專業人士，自稱若出現勞動糾紛定會嚴格通過正常法律渠道解決。其部門質量與數量遠遠不能在選、育、用、留上對其教師進行優秀的激勵與管理。HR部門專業水平又致其認識觀念落后，不能實務為教師和高校發展提供應有幫助。據教師績效管理滿意度調查結構暗示，大部分教師認為該校使用強制分布法時不夠合理，以致于相同水平教師所受獎懲不一致。K校重視績效管理在于希望合理分配薪資及淘汰不合格教師。重心定格于前一階段的績效成績，并直接公布結果。績效輔導與監控較少，且各院系間區別對待；績效考核指標無權重，除教學和科研硬性指標外，主要由領導主觀裁定。

（二）教師績效管理體系模糊

固定的績效計劃。K校早期確立相關績效考核方式后沿用至今。往前追因，該校無工作分析。其績效管理理念為“各盡所能、有能有得”；考核流程先為個人總結、述職再到院內教師間互評，最后將其結果交由院系領導審核并上報HR部門。固定的績效計劃護佑其勉強完成績效考核。K校每學年考核一次并按流程分步驟進行教師績效管理，無詳細時間安排與內容界定。傳統的績效考核。考核內容為聘期考核和履職考評，嚴格將德、能、勤、績作為衡量指標，但無指標權重劃分。聘期考核只有合格與不合格兩大結果；履職考評包括教師科研成果、教師教學質量。科研成果上對文類教師要求每年至少發表2篇論文。60歲以上教師不用參與科研成果考評。在教師教學質量上，學生打分占60%，督導打分占40%。考核結果按百分制以強制分布法分配。低于60分教師予紅牌并解聘，60至69之間教師以黃牌警告，積累兩次黃牌警告則被解聘；90分以上教師劃為優秀類，其他教師無獎懲；分數最低教師所處院系領導予以批評、扣除獎金；分數最高教師所在院系領導在全體教師大會上予以表彰并分發獎金。

（三）績效管理激勵性弱

外部壓力使教師達到最低標準，而內部動力是使其達到優秀的關鍵驅動因素。K校教師績效管理激勵性不足體現于以下三方面：考核指標無權重。該校對教學、科研數與質量有簡單評選依據，但未對其細化。上級評選時將憑借平日各教師表現作為比較評分。模糊考核，主觀性強，且使馬太效應在教師群體中愈發嚴重，即已評為優秀教師者，下次被選為優秀教師幾率更大，而其他教師的期望與激勵愈低。績效輔導與監控的臨時性和強制性。該校著重績效考結果的運用，績效輔導便成為累贅。只當教師面臨疑惑主動拜訪HR部門是，績效輔導才會實施。但K校將績效輔導執行為績效監控，具嚴厲性與強制性。績效反饋分個人。職位級別意味過強，K校規定考核結果在公布欄公示一星期，但一般情況下，績效反饋只作單方績效反饋。普通教師得知績效考核結果與運用為同一時間。而K校每月舉行的教職工全體大會，于教師的建議大多數聽聽而已，未盡力解決教師所反映問題。

高校行政管理干部績效薪酬制度中存在問題

高校行政管理人員的績效考核結果主要用作于年底獎金發放和評優的依據，考核目的較狹隘，定位不明確。一些行政管理干部僅將考核作為一項例行公事、當成了走過場的形式，甚至出現了他人代填考核表、工作總結的現象，使得考核秩序混亂，考核結果有失公允。很多學校雖重視績效考核，但在實際操作卻重結果輕過程，把先進的績效考核管理當作傳統的人事管理看待，忽視了績效考核的激勵作用，績效考核沒有起到提高工作積極性、責任感的作用，導致高校行政管理干部績效管理沒有取得應有的效果。

現行的考核中，往往是按照事先制訂的幾個項目和多個指標，將考評等級分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職四種。看似很健全很規范的考核方法，卻無法對考核結果做出有針對性的評判和分析，更別說提出相應的改進意見了，出現了“優秀”輪流坐莊，大家都是“稱職”的現象，學校管理層無法對考核結果做出有針對性的評判和分析。目前，大多數高校的考核仍是年終一次性考核制的傳統考核方式，僅從德、能、勤、績四個方面進行簡單的定性考核。落后的考核形式不容易區分每一個崗位教職員工的具體業績情況，分不出優劣次序，達不到真實評價和全面考核的目的。考核形式化和走過場的情況就是長年采取這種考核方式造成的，甚至教職工產生無所謂的心理，考核變成了領導和管理人員的“負擔”。

目前高校行政人員績效考評定性有余、定量不足，大多采用主觀描述方法。通常的做法是每人在年終填寫一份年度考評表，逐一填寫自己在一年中完成的事情，或寫述職報告，讓主管領導對員工個人的年度工作總結做出鑒定意見或者是通過召開職工代表大會進行民主測評。雖然部分高校也采用德、能、勤、績四方面定量化的考核表進行考核，但評分標準基本上采用定性的描述，使考核結果主要由考評者的主觀印象決定，容易產生暈輪效應、近因效應或個人成見等認識偏差。在操作性方面，現行的考核指標體系把德、能、勤、績四大塊作為一級考核指標，然后再逐項分解出若干二級指標，相應的給予每一指標規定分值，考核時逐項打分，匯總后得到總分。考核體系中，對每一項指標規定并不十分精確，缺乏可比性，在具體操作時只能憑印象打分，跟著感覺走。這就有可能出現同一個人卻到得了兩個不同的考核者截然相反的評價，這會使得考核失去應有的公正和真實性。

考核作為一種績效管理手段，其考核的重點應是對既往的工作進行比較全面的總結，給被考核人指出明確的努力方向，這樣的考核不僅有利于行政人員個人的成長，也有利于單位工作績效的改進。理想的考核結果能讓被考核者清晰看到自身優點及與周圍同事的對比情況，對未來的行動產生指引性。然而，目前高校對行政人員的考評主要采用獎懲性評價即總結性評價，獎懲成了考核目的，雖具有一定的實用性，但過分專注于既往工作的總結，缺乏考核信息反饋，無法對行政人員提出相應的改進意見，無助于提高廣大行政管理干部的積極性，不利于管理、服務水平的進一步提高。

實行績效薪酬制度的價值取向

在高校行政管理干部中實行績效薪酬制度，必須遵循正確的價值取向，主要是處理好“一個根本”、“兩個關系”和“三個結合”。堅持一個根本，努力促進高校與教職工個人的共同發展在高校，學校與行政管理干部都有其既定的目標，教職工希望自己的勞動能夠得到認可，取得盡可能高的報酬；學校則希望降低辦學成本和提高辦學收益，實現投入產出最大化。兩者的目標既存在矛盾，又是相互統一的，這就需要在二者之間找到恰當的接口。只有將學校的發展目標同教職工的薪酬分配機制統一起來，才能夠發揮薪酬的激勵作用，鼓勵教職工努力工作，提升學校的辦學水平和績效水平，進而進一步提升教職工個人的薪酬水平。因此，學校在制定行政管理干部個人績效薪酬制度時，要將學校的發展戰略、辦學目標的實現融入到管理干部的考核當中，為人才培養、科學研究、社會服務和文化傳承提供支撐保障，要將實現學校發展戰略和辦學目標的具體舉措轉化成每一個行政管理干部的努力方向，從而把促進學校的發展和個人的提升緊密結合起來。

一、在事業單位的人事管理方面融入差異化管理理念的必要性

在差異化管理理念下，進行事業單位人事管理有其必要性。一方面，由于當前我國事業在人事管理方面存在著許多的問題。另一方面，差異化管理的理念符合我國事業單位的人事管理制度改革要求。首先，在事業單位的人事管理方面，主要存在著三個方面的問題，這三個方面的問題，急切地需要融入差異化管理理念。具體來說，在人事管理的方面，一方面存在著管理理念相對的落后，未能做到與時俱進。在人事管理理念上的落后，直接導致著事業單位的工作人員的積極性不高，影響著事業單位的工作質量。另一方面，在人事管理的績效考核管理方面相對的不健全。事業單位在績效考核管理上存在的問題，會影響著事業單位的管理水平。最后在人事管理的激勵制度方面比較落后。雖然我國大多數的事業單位存在著激勵制度，但是，這些激勵制度多數為形式上的，未能從實際上發揮作用。其次，在事業單位人事管理中融入差異化管理的理念，符合我國事業單位的人事管理制度改革要求。隨著經濟的發展，事業單位也面臨著重大的調整和變革，尤其是在人事管理制度改革方面，傳統的人事管理的理念已經不再適合我國經濟和社會發展的需求，因此，在事業單位人事管理理念方面，進行改革更加的迫切。事業管理的理念便是以人為本，而差異化管理的理念強調的也是人的個性和認識上的差異性。因此，差異化管理的理念符合我國事業單位的人事管理制度改革要求，能夠適應時展的要求。

二、在事業單位的人事管理方面差異化管理理念的體現

1.差異化理念的良好體現

在事業單位的人事管理方面，差異化管理理念的良好體現主要在于三個方面。一方面，差異化管理的理念體現在人才管理的方面。人才既是企業的重要資源，同時也是事業單位的核心骨干。為了防止人才的流失，提高人才管理的方法和質量非常的重要。差異化管理通過對人才進行不同的管理，能夠很好地促進事業單位內人才的塑造和培養。另一方面，在人事管理的過程中融入差異化管理理念還體現在對不同的年齡層的員工進行的差異化管理上。目前，我國事業單位逐漸呈現出年輕化的趨勢，這主要是由于大量的年輕人加入到為人民服務的事業單位隊伍中。不同年齡段的員工在思想觀念、閱歷、為人處世和人生觀、價值觀等方面都有所不同。針對這一現象，如果再進行統一化管理，勢必會出現不周全或不合理的問題。因此，在差異化管理理念下，可以按照年齡對事業單位的人員進行差異化管理。此外，差異化管理理念在人事管理中還體現在對員工類型的管理上。一般來說，員工可以劃分為普通員工和知識型員工，他們在服務的種類和內容等方面具有差異性。在差異化管理理念下，通過對事業單位的員工進行差異化管理，實行不同的人事制度和管理方法，能夠更好地做好他們的監督和管理等工作，最大限度地挖掘出員工的潛能，更好地服務于社會主義事業。

2.差異化理念在事業單位管理中的具體體現

以江蘇省南通市某建筑單位為例，其管理人員非常重視對人員的差異化管理，經過多年的實踐，已經形成了一套較為成功的差異化人員管理的模式。具體來說，差異化理念在該事業單位的人事管理中主要體現以下幾個方面。

本文作者：邱奇 朱舟群 單位：舟山沈家門海事處

海事執法人員是黨的政策和國家法律的體現和執行者，海事執法人員的執法行為直接影響到黨和國家的形象。我國海事事業進入了新的發展時期，要打破常規，實現海事事業又好又快發展，必須加強對我國海事行政執法人員的績效評估，準確把握執法人員的工作狀態和具體實績。但是,目前的績效評估缺乏明確的考核標準，評估內容比較籠統，這種現狀亟待改善[1]。本文將就海事行政執法人員績效評價問題進行簡單的探討。

一、海事行政執法人員績效評價現狀綜述與評價指標構建原則

1.1海事行政執法人員績效評價現狀綜述

海事行政執法人員績效評價是一項復雜的系統工程,評估方法豐富多樣，各種方法都有其優點和局限性，有特定的適用范圍。調研表明[2]，基層海事處都按交通部有關文件規定認真實行了年度績效考核。不過，由于主客觀兩方面的原因,目前對基層執法人員的工作績效考核未能實現預期目標。據某課題組對5個基層海事處、5個辦事處的基層執法人員進行了抽樣問卷調查，共回收問卷96份，其中有效問卷89份，有效率為92.71%。問卷調查結果反映了海事系統基層執法人員對現有績效評估體系的認知。統計結果表明，41.57%的基層執法人員認為現有的考核過程形式化，不易操作，不夠全面，0,23.59%認為考核制度不合理，16.85%沒有提出看法，15.73%認為工作考核體系基本可行，2.25%認為沒有針對執法人員的考核制度。總體來看,海事系統基層執法人員的工作績效考核缺乏明確、具體的考核指標和標準，由此可見，為了提高海事行政執法人員績效評估工作的實效,有效地激勵行政執法人員的工作積極性，應根據海事系統的具體情況,針對行政執法人員的工作性質和特點,合理選擇績效評估的方法,建立一套有針對性的績效評價指標體系。

1.2構建海事行政執法人員績效評價指標體系的原則

（1）科學性原則。海事行政執法人員指標體系的選取應具有科學的理論根據，能準確地反映實際情況，有利于海事行政執法人員之間的橫向比較，發現海事行政執法人員自身優勢和不足之處，挖掘他們潛力。

一、地勘單位人力資源管理的現狀

1.人力資源培訓力度不夠

地勘單位在人力資源管理方面，過度的重視對人員的使用，缺少對人力資源的培養，這不僅是地勘單位的人事管理方面存在的問題，其他人事管理也存在這樣的問題。地勘單位人員的業績考核、工資的晉級以及職稱的評審占據了人力資源管理人員過多的時間，同時對人力資源的培訓力度不夠，缺少對人力資源的系統規劃，也沒有對人力資源進行有效的配置。另外，一些地勘單位的管理者不重視人才，沒有對人力資源潛力進行充分開發，甚至將一些職工視為包袱，對人力資源教育培訓的投資力度小，而且培訓形式單一，職工缺乏學習熱情，沒有有效調動職工學習的積極性，因此導致地勘單位的職工知識老化，專業技能低下等現象。

2.績效考核形式化

績效考核是提升職工綜合能力的重要手段，也是人力資源管理的核心問題，它能夠為企業選拔優秀的人才提供重要的信息依據，同時能夠充分調動職工工作的積極性，因此應建立科學、合理的績效考核制度，這對企業的發展具有重要意義。但是目前地勘單位的績效考核體系存在一些問題，主要表現在以下幾方面：（1）沒有制定合理的人員考核標準，缺乏具體量化的評價指標，只根據“德、能、勤、績”去衡量，導致績效考核體系的可操性不強，不能保證考核的公平性。（2）各崗位缺少職位分析，同時也沒有將其歸類。（3）績效考核評定結果不能決定員工的工資分配、員工的職位變動以及獎懲。

3.薪酬平均化

由于一些地勘單位采用的是事業化管理和企業化經營的模式，因此導致企業職工隊伍過于龐大，經費不足，從而導致地勘單位的酬薪分配缺少活力，沒有形成良好的激勵機制和自主分配機制，管理水平低下，沒有充分調動員工工作的積極性。