一、新時期醫院財務成本管理存在的問題

1.缺乏健全的內部控制和內部審計制度

醫院財務管理的過程中，由于缺乏完善的、科學的內部控制體系，影響醫院財務管理和成本核算工作的有序進行，進行影響醫院會計監督作用的發揮。在醫院經營管理和財務管理的過程中，醫院領導者對醫院內部控制制度不重視，醫院缺乏有效的內部控制手段，造成醫院會計工作和財務管理工作得不到有效的監督和控制，醫院財務機構設置、人員配置以及職能分工等不夠明確，造成醫院會計監督效果難以實現，醫院財務信息質量得不到有效的控制，醫院的會計基礎工作存在混亂現象，制約了醫院財務核算工作的科學、有效執行，使得醫院財務核算結果不準確，不能夠為醫院經營管理決策提供準確的數據支持。另外，許多醫院由于缺乏健全的內部審計制度和監督機制，造成醫院經營管理的活動缺乏有效的監督和控制，審計監督往往流于形式，形同虛設，制約了醫院內部控制和風險管理水平的加強，醫院對于風險防范和內部控制的審計監督的缺失，影響到醫院財務成本管理的有效性的發揮。醫院沒有建立完善的內部審計機構，醫院領導不重視內部審計工作，內部審計制度在醫院中的不完善制約了醫院的內部控制環境的形成，使得醫院財務成本管理工作缺乏良好的環境，造成醫院忽視成本控制。

2.缺乏科學的預算管理

醫院對預算管理的重要性和作用以及重視程度嚴重不足，沒能夠將醫院的預算管理與控制作為醫院經營管理中的重要環節和關鍵來抓。醫院對預算管理的概念認識不清楚。認為對醫院的經營計劃做好組織安排，就是做好了醫院的預算管理和控制。這種觀點沒有將預算管理作為醫院戰略發展的重要工具。醫院領導者對醫院預算管理與控制缺乏正確的、科學的認識，嚴重制約了預算管理在醫院管理過程中有效作用的發揮。目前許多醫院對預算管理認識不清，對如何組織和實施預算缺乏基本的認識，會影響醫院的健康穩定發展。醫院的預算管理的目標是對醫院的管理、資金、成本等進行預算，并為醫院的各項經營管理活動的有效進行提供指導。但是，在醫院預算管理過程中，預算執行和預算目標考核往往流于形式，沒能夠真正發揮醫院預算管理的作用。在醫院的經營管理過程中，缺乏健全的預算控制機制，會造成醫院預算管理的不理想，沒有健全的預算控制機制，醫院在預算執行的過程中隨意性較大，影響醫院預算管理的嚴肅性和權威性。最終會導致醫院財務成本管理缺乏效率，導致醫院成本管理目標難以實現。

3.缺乏高素質的財務會計人才

醫院在新形勢下為了實現轉型跨越發展，需要一大批在財務管理方面具有高素質和知識面廣的復合型人才來推動醫院的財務成本管理。但是，目前而言，醫院的財務管理人員的素質參差不齊，嚴重制約了醫院的財務管理人員的升級，以適應醫院在新時期的轉型發展。中國醫院對財務管理人才的重視程度還不夠，醫院內部的財務成本管理意識嚴重不足，傳統的醫院體制根源制約了醫院內財務會計人員對財務成本管理的重視?，F代醫院缺乏擁有專業技術扎實、經營管理知識豐富、具備創新意識和戰略思維的人才，這造成了醫院業財務管理和成本核算存在問題和不足，醫院的財務部門作為醫院戰略發展的支撐部門，不能夠有效地為醫院的經營管理的做出提供科學的、合理的財務成本分析和財務信息支撐。（本文來自于《經濟研究導刊》雜志。《經濟研究導刊》雜志簡介詳見。）

摘要：新醫改的到來改變了醫院傳統的管理模式，對內部財務系統的要求更高。財務部門需要將成本控制好，在提升醫院經濟收益的同時降低醫院運營的成本?，F階段醫院財務管理仍存在一定問題，文章將針對當前醫院財務成本管理中出現的問題進行了對策分析。

關鍵詞：新醫改；醫院財務；成本管理

自從我國實行新醫改政策，國家為了確保醫療事業改革的效果，對于醫療事業投入了大量資金。但是這對于醫院的財務人員來說，工作量有所增加。財務人員要將資金進行科學合理化運用，這就要求財務人員更好的控制成本。醫院管理層也要重視起財務管理工作，在降低成本的同時提升醫院工作效率。

一、成本管理的問題

(一)人民需要更完善的醫療水平

在經濟發展的推動下，人民的生活態度發生了較大轉變。對于物質和醫療事業的要求不斷提高。但是目前我國的城鎮差距較為明顯，人口趨于老齡化等問題也在一定程度上制約了醫療事業的發展，使其面臨的困難增加，要求醫院進行不斷創新。加快醫療改革的速度，不斷提高我國醫療事業的發展，讓人民盡早受到醫改帶來的成果。

(二)資源的分配不科學

摘要：醫院的財務成本管理與控制作為醫院財務工作的重要組成部分，基于《醫院財務制度》和《醫院會計制度》的準則約束下加強醫院的成本控制對提升醫院資源的優化配置以及提升其管理效率具有重要意義。從醫院全面管理的角度優化其財務成本路徑是控制成本、優化醫院資源配置的重要措施?；诖耍疚氖紫葘Ξ斍拔覈t院財務成本管理中存在的問題進行分析；其次，從不同的維度對優化醫院財務成本控制的必要性進行分析；最后，基于醫院全面管理的角度對如何優化其成本控制路徑提出政策建議。

關鍵詞：醫院；財務成本；管理；優化路徑

引言

隨著供給側結構性改革不斷地向縱深方向推進和發展，深化醫院管理體制改革也成為其發展的必然趨勢。醫院的財務成本管理與控制作為醫院財務工作的重要組成部分，基于《醫院財務制度》和《醫院會計制度》的準則約束下加強醫院的成本控制對提升醫院資源的優化配置以及提升其管理效率具有重要意義[1]。由于醫院的成本管理控制工作涉及醫療設備成本管控、人工成本管控、日常經營管理管控等多個方面，導致醫院的財務成本管理控制所涉及的工作和范圍繁雜，在一定程度上出現了醫院財務管理風險較大等問題。因此，基于醫院戰略管理的視角出發，從多個維度優化醫院成本的管理路徑成為醫院財務工作的關鍵舉措[2]。從醫院全面管理的角度優化其財務成本路徑是控制成本、優化醫院資源配置的重要措施?；诖?，本文首先對當前我國醫院財務成本管理中存在的問題進行分析；其次，從不同的維度對優化醫院財務成本控制的必要性進行分析；最后，基于醫院全面管理的角度對如何優化其成本控制路徑提出政策建議。

一、醫院成本管理存在的問題

醫院財務成本管理工作涉及醫療設備、人工成本以及管理成本等多個方面，當前我國醫院成本管理存在以下幾個問題：1.成本管理路徑單一。當前我國醫院財務管理工作多重視醫院的財務核算與審計，僅從采購的角度出發對醫院的財務成本進行控制，醫院單一的財務成本控制路徑對節省醫院資源造成很大的局限性。醫院的成本控制應從醫務人員的工資績效管理、醫療設備采購管理等多個維度出發，才能更好地進行成本管控[3]。2.預算編制不科學。當前，由于醫院預算編制僅僅從管理需求的角度出發，預算編制僅僅停留在經營活動，并未真正的從全面管理的角度出發，對于醫院日常管理中可能出現的突發情況和需求并不能真正的編制到預算之中，這導致了醫院日常的成本的增加，也增加了相應的財務風險。3.醫院財務成本管理體系不健全。當前，醫院成本控制體系并未涵括醫院所有的行為，系統科學的成本體系應該涵括在職員工、醫療設備的采購和維修、藥品采購多個環節，由于成本控制體系不健全，不能做到每個環節的成本控制最優，導致成本增加。

二、優化醫院成本管理路徑的必要性

陜西財務成本研究會“ 年財務成本管理創新研討會”在陜西咸陽召開。陜西省部分企業財務負責人和部分財經院校的專家、學者40余人參加了本次研討會。圍繞“財務成本管理創新”這一主題，各位嘉賓暢所欲言，提出了許多新穎、獨到的見解。

加大技術和管理創新力度提高成本管理水平

近年來，能源、原材料價格不斷上漲，人工成本逐年提高，企業盈利空間越來越小。中國兵器工業803廠財務部副部長趙振川認為，只有通過加大技術和管理創新力度，不斷提高成本管理水平，才能使生產規模和經濟效益同步增長。803廠的思路是:一大力開展工藝技術創新，提高原材料利用率。發動職工挖掘節約潛力，開展合理化建議活動，攻關并解決生產經營中的技術難題。二加快節能降耗設備改造，消化漲價因素的影響。積極推廣節能設備，改善節能技術，逐步淘汰改造消耗高、污染重、技術落后的工藝和設備，對重點耗能大戶增加節能技術、設備投資。同時積極采取循環利用、峰谷分段計量、恒溫供暖等措施，切實提高水、電、汽的利用效率，全面降低能耗，提高企業能源、資源利用率。對重點耗能單位的大型用能設備實行單臺計量，配備三級計量儀表，提高單位的自主節能意識。三推廣精益生產，降低管理成本。

具體內容包括:

1、研發設計并行化。建立和完善成本分析和評價制度，堅持從產品設計、工藝設計、工裝設計開始就將成本控制作為一項重點內容納入新產品的研發工作中。

2、工時定額科學化。優化人力資源和業務流程，精簡組織機構，調整勞動力成本結構，完善和修訂產品工時定額，不斷降低工耗。

3、生產組織精益化。科學合理地組織生產，完善和推廣生產管理標準化流程，切實抓好生產技術條件準備、外協配套、過程控制等關鍵性工作，著力解決好生產中的技術、質量等瓶頸問題，努力做到連續生產、均衡生產，減少生產組織和實施過程中的各種資源損耗。

1內涵

煤炭企業財務成本的特殊性：多方面的條件影響和制約著煤炭財務成本。經歷了復雜的變化后，埋藏在地下的古代植物逐漸形成煤。由于埋藏深度存在一定差異，所以開采煤炭資源的方式包括：礦井開采(埋藏較深)和露天開采(埋藏較淺)，進而在投入成本方面產生一定的差距。通常情況下，煤炭資源埋藏越深，其開采成本就越高。在計算財務成本的時候需要對開采所需的費用進行充分的考慮，進而為企業盈利奠定基礎。

2做法

2.1由追求最低成本轉變為追求合理成本。在生產過程中，提起成本給人們的感覺就是利潤的對立面，往往將成本視為利潤的敵人。對于企業來說，利潤是收入與成本之差，成本與利潤成“反比”，成本增加就意味著利潤的減少。收入減去成本等于利潤，這是不爭的事實，但是如果將利潤與成本看作反比就太過于武斷。因為收入也是一個重要的變量，在收入保持不變的前提下，可以簡單地將利潤與成本看成反比。如果收入發生變化，那么就很難界定成本與利潤之間的關系。在現實生活中，收入不是一成不變的，而且其變化還直接關系到成本，可以說收入是成本的函數，收入往往因成本的變化而發生變化。從理論上說，當成本趨于合理時，收入與成本之差才能達到最大，也就是實現利潤最大化。因此，古漢山礦從管理方案入手，通過制定定額、標準化等工作，進一步對成本消耗進行控制，從根源上杜絕了浪費。制定了目標成本管理細則，通過合理預測成本費用，分區隊、分科室對材料和費用歸口納入考核，各個部門需要進行內部的清算輸入與產出，單位之間需要進行初步的市場模擬交易，遵遁追求合理成本的理念，而非傳統上的最低成本。

2.2由降本轉變為增效對于所有的企業來說，企業的目標指引著其經營管理行為。追求利潤最大化這是企業最基本的目標，因此，增加效益所有企業經營管理的共同目標，也是衡量工作的標準。與增加效益相比，成本降低的空間比較小。對于成本來說，有一個底線，如果不能增加收入，而是一味地降低成本，通常情況下，取得的成效也有限。然而對于增效理論來說，由于沒有上限的限制，如果方法合理，那么空間將會是很大的。針對當前嚴峻多變的經濟形勢，古漢山礦通過掘進和開拓計劃的實施，克服生產中的種種困難，不斷提高生產產量，為了生產適銷對路的產品，根據集團公司的要求，及時調整產品結構，使產品結構適應市場需要，提高煤炭質量，從而提高收入來達到增效的目標。

2.3由強調減法轉變為加法減法并用。企業在經營過程中，在成本管理方面，需要樹立合理成本的理念，以增加效益為目標，在方法上應并用加法減法。研發方面實施加法，人才開發方面強調加法。古漢山礦幾年來通過不斷引入大學生專業技術新生力量，另外還制定了科技成果回收獎勵機制，大大提高了技術人員的生產能動性，從而在技術上增強了企業的整體營運能力。

2.4由企業內部轉變為產品全價值鏈。對整條價值鏈的成本進行管理，這是實施成本管理的范圍所在，一方面注重企業內部成本管理，另一方面側重企業外部成本管理，進而在一定程度上對產品的使用成本和處理成本進行充分的考慮；為了得出整體成本，需要對各個環節的成本，以及各環節之間的聯系進行考慮。古漢山礦通過嚴格執行焦煤集團下達的有關招投標文件，通過完善招標競標機制，對于生產中所發生的服務費用和采購費用進行規范，真正實現質優價廉，從而節約了企業的整體成本。通過研究分析煤炭企業的固定資產、大型材料、專項工程材料等，對煤炭前沿科技給予高度關注，通過采用新技術、新工藝，進一步促進技術創新，同時提出相應的政策建議，進而降低生產成本。

一、戰略成本管理的內容與含義

(一)戰略成本管理的內容

企業的戰略成本管理主要是通過對企業的財務實施管理，主要包含兩個方面的內容：首先是企業戰略的制定，利用戰略性的成本信息對戰略進行挑選，企業戰略一般來說是相互之間作用的總體戰略、一般性質的競爭戰略以及具體的競爭戰略結合而成。明確企業的總體戰略之后，通過三種方式開發出競爭優勢，為:成本領先、產品優質以及目標集聚。根據一般性質的競爭戰略的指導，制定進一步的產品開發戰略、生產戰略、規模擴張以及營銷戰略等。其次是戰略的落實，在不一樣的競爭戰略下對成本管理進行科學的組織。以管理科學性和系統性的角度出發，要保證戰略的有效實施，不同的戰略應當與不同的管理控制系統相對應，這也是財務管理控制系統中戰略成本與精湛戰略相結合的必要性所在。不一樣的戰略選擇需要不一樣成本管理方法，最終企業形成特定的競爭戰略下的成本管理戰略。

(二)戰略成本管理的含義

戰略成本的管理也就是企業的戰略思想在成本管理過程中的具體應用，是在提高企業綜合競爭力同時實施的成本管理。將戰略應用到企業的成本管理中能夠有效的提高企業的核心競爭力。具體來說，是將企業的成本管理和企業制定的具體戰略相結合、相匹配，綜合分析企業內部與外部的各種因素，從戰略的角度對成本實施管理。戰略指的是企業對全局發展目標以及發展趨勢作出的規劃，是指導性的計劃與策略、企業的戰略確定，那么會在很長的時間之內對未來的整體格局起到指導性的作用，并引導企業獲得長久競爭的勝利。

二、企業實施戰略成本管理過程中出現的問題

(一)作業成本法的應用問題

一、當前房地產財務成本管理中存在的問題

1.財務成本管理重視程度不足。

很多房地產企業雖有財務成本管理的意識，但是對財務成本管理工作卻不夠重視。財務成本管理直接影響企業成本使用的效率，若成本管理使企業成本使用效率提升至最高水平，那么將會給企業帶來巨大的經濟效益。但是，很多房地產企業并未認識到財務管理的重要意義，因而放松了財務成本管理。在財務成本管理方面，企業未明確有效的工作規范、目標，且成本管理體系本質也是不完善的。部分企業在實際財務管理中，只對部分成本管理環節給予重視，如重視設計階段，而忽略了施工階段，這種現狀導致財務成本管理完整性不足，且很難進行系統性管理。

2.財務管理體系與成本管理體系不匹配。

近十年來，中國房地產企業快速發展，企業規模不斷擴大，但是其內部管理體系卻不能跟上企業擴展的腳步。房地產企業的財務成本管理仍延續傳統的管理模式，管理方法較為粗放。從宏觀和微觀管理兩方面來看，成本管理工作已經不適應企業的發展規模，且成本管理與財務管理存在脫節現象，這在一定程度上影響了成本管理在財務管理中的執行力。很多企業的成本管理制度僅針對自身設置，未考慮工作制度與財務管理的銜接性，因而無法在財務管理中落實各項成本執行要求，對企業經濟效益造成了一定的影響。

3.建筑工程預結算管理效果不佳。

作為房地產企業，工程預結算是財務成本管理工作的重點，必須確保工程預結算工作準確性和有效性，進而保證財務成本管理不會受到影響。當前，工程預結算管理暴露出較多問題，主要體現在三個方面：第一，組織建設不足，影響了工程預結算管理的執行和工作效率；第二，定額更新速度慢，計算步驟繁瑣，且無法保證預結算工作準確性進，影響了工程進度；第三，工程項目管理不足，主要表現為綜合管理缺失，導致工程施工與設計的交流溝通不足，難以達到統一的管理模式，因而造成預結算款升高，影響企業的資金運作；第四，工程預結算問題嚴謹性不足，存在弄虛作假現象，導致預算遠超過實際成本。

【摘要】財務成本管理是企業的財務管理人員在企業生產經營時準確計算各項支出費用，并且就計算所得結果與成本預算目標相比較，從而縮減企業的經營成本，并且最大限度保障企業的利潤。財務成本管理對于企業的可持續經營而言十分重要，電力企業也不例外。這是因為該工作有助于企業盈利綜合能力的提升。因此，電力企業應當重視財務成本管理工作，選派具有豐厚專業知識的團隊參與企業的成本管理，從而實現成本管理的科學化，使管理效果能夠得到進一步的提升。本文將就電力企業財務成本管理控制展開論述，以期能為相關領域提供有借鑒價值的經驗。

【關鍵詞】電力企業；財務成本；管理控制

一、樹立成本管理意識

為進一步提升電力企業的財務成本管理控制成效，首先，財務管理人員自身應當樹立成本管理意識。在現代企業的財務管理領域內，有無成本管理意識將直接決定相關人員能否具有較高的預見性，以及其成本管理能力的高低。為協助電力企業的財務成本管理人員樹立成本管理意識，應當積極開展相關業務培訓工作，使財務成本管理人員能夠明確成本與收益、個人利益與企業利益之間的關系。在開展培訓工作時，培訓教師應當本著生產與管理并重的理念，激發學員們的學習興趣，使每一位學員都能夠獲得潛移默化的影響，深刻認識到企業利益與個人利益之間的相關性。其次，對于成本主體的管理尤為重要。在進行財務成本管理的過程中，無論是財務人員還是企業的領導集團，都應當針對成本主體開展針對性的決策與管理，有效控制企業的生產經營成本。最后，應當樹立現代成本意識。電力企業的財務成本管理人員應當敢于突破傳統成本管控理念的限制，從擴大成本控制范疇和提升決策與項目實施的成本觀念兩個角度入手，將成本管理意識滲透于企業生產經營的各個方面。只有如此，才能夠實現生產過程中全方位、多角度的成本管理，提升企業利潤。

二、完善全面預算管理機制

在電力企業當中，財務管理與成本管理涉及到很多方面，所以發展的整個過程中要重視財務管理與成本管理，并在預算管理機制上進一步完善，從而減少不必要的損失，全面提高企業經濟效益。第一，在進行經營的時候，電力企業要編制各個部分的預算，進而充分滿足正常運行的基本需求，這就需要加強人事部門監督與管理，預算管理由專業人員操作，從而制定科學化、合理化的預算表，確保財務管理與成本管理的客觀性，進一步滿足企業的發展需求。第二，利用與情況的對比，找出預算過程中存在的不合理內容，詳細分析其中的原因，從而完善各方面不足。第三，電力企業中，預算編制與執行體系也要完善起來，精細化管理財務成本。在編制預算管理的時候還要注重彈性的基本原則，一方面要把預算指標設置的合理性考慮進來，另一方面還要合理調整內外因素的變化。第四，預算管理機制要秉承著全員參與的原則，向各個部門分解目標，嚴格執行，落實責任機制，調動員工的工作積極性，推動企業的穩定性、持續性發展。制定科學完善的成本目標機制?，F代化管理理論具有前瞻性，值得以科學化、合理化的方式應用在電力企業中，并制定較為完善化的成本控制機制。這樣不僅能夠控制好成本管理工作，而且還能實現成本控制目標。這種標準化的管理在對成本實施科學化規范化的管理基礎上實施進行，有利于電力企業的規范性發展。另外，這樣的管理方式還可以將事后成本計量轉變成事前成本控制，除了能夠讓電力企業經營管理效率和管理水平得到提高以外，還能幫助企業適應各級政府的監督與管理，有利于成本目標機制的完善與制定。制定完善的成本考核機制。當下我國許多電力企業具有共同的問題，即成本考核機制的不健全。這導致了預算管理能力的降低，對企業的經濟利益造成了影響。為改善這一現狀，企業經營管理人員應當從企業發展的實際情況出發，優化當前的成本核算機制，例如在進行日常班組作業的過程中，成本中心管理體系的作用就顯得尤為重要。為提升控制和歸集的效率，也應當對體系的運作模式和機制進行優化。在控制檢修成本時，應當對任務單進行對象匹配，同時還應當及時監督預算的執行情況以及資金的動向，從而提升預算管理工作的效率。在對電力企業進行預算監督的同時，管理人員應當參考標準體系開展監督工作，例如PDCD閉環管理就是當下被廣泛參考借鑒的監督管理模式。當發現預算與實際資金使用出現偏差時，應深入考察造成偏差的原因。此外，也應當建立健全獎懲制度。注重投入階段分析。在管理電力企業的財務成本時，為提升成本資源運行的可調整性，應當首先對資金的投入情況進行合理分析，在初期階段即調和各項因素。首先，企業的財務管理人員應當結合多種因素分析當下的資產動向，具體內容涵蓋收益、負債比、固定與流動資產、投入風險以及市場的變動狀態等。這些資產動向信息能夠為后續的財務成本管理控制工作奠定基礎。其次，企業的財務管理人員應當統籌安排成本投入階段的總體結構，包括電力傳輸、能源轉換和電能供應等方面。如此，才能最大限度規避資金流動隱性風險，提升財務成本管理效率。動態化成本運行管理。動態化成本運行管理主要是指統籌協調成本管理工作的全過程，并且對其進行實時動態分析。這就要求電力企業的財務管理人員制定科學、完善的管理體系，并且這一體系應當能夠應用于企業日常生產經營的全部環節，從而促進財務資金的目標化運用。若在此過程中發現資金動向的相關問題，財務管理人員可以通過這一管理體系對相關要素進行統一調度。例如，隨著互聯網信息技術的發展，諸多企業都會借助大數據技術實時追蹤資金動向，做到財務管理與企業發展的實時聯動，促進動態成本管理目標的實現。實踐證明，這種成本運行管理模式能夠極大地提升成本管理的成效。

三、加強企業管理的信息化建設