一、全面預算過程出現的問題

1.預算缺乏有效的控制手段。

由于前面預算編制的主觀性，沒有實質上的依據，導致后面執行過程中也缺少必要的控制手段，特別是事前控制，業務部門為了自己的業務考慮，很少參與預算的執行，項目過程中產生偏差，也沒有引起業務部門的足夠重視，而財務部門的監控屬于事后，嚴重滯后于項目執行，整個項目執行過程中沒有辦法對預算差生的超支現象進行控制，導致項目嚴重超出預算。

2.項目預算管理范圍不規范，責任不明確。

由于電力項目執行的周期長、涉及部門多，沒有統一的管理，各部門各有側重，各自為政。執行過程中就會缺少全鏈條協同控制機制，部門之間職責不明確，分工不夠細致，各個崗位的人員在沒有統一的項目執行監控平臺下，無法形成統一的管理語言，不利于項目預算的實施。同時由于過程的監控不到位，項目入賬進度較低，項目進度滯后的情況下，無法針對性地查找問題所在，項目推進實施困難。

3.預算管控缺乏技術支撐。

項目預算閉環管控缺乏強有力的技術支撐，主要體現在以下幾個方面：一是信息系統的易用化程度有待提高，如一筆項目付款業務需登錄兩個系統、執行三次操作，無法按明細項目查詢付款進度等；二是系統實用化還需完善，如國網總部統一部署的系統如何有效適應省公司實際情況等；三是考核體系和報表體系需要進一步完善，以提升數據的及時性和準確性，為管理決策提供科學依據。

關鍵詞：道路客運；企業戰略；運營管理；PDCA閉環管理；管理模式

面對高鐵、城軌、網約車、小汽車等多種出行方式的強有力競爭，道路客運主業營收出現了大幅下滑的局面，道路客運企業已經迫切認識到戰略管理的重要性。制定戰略重要，但運營管理實施戰略更為重要。企業發展規劃制定后，如何避免對之束之高閣、束手無策、選擇執行等問題，因而構建有效的戰略運營管理體系成為道路客運企業管理迫切需要解決的課題。

一、道路客運企業戰略閉環運營管理模式的基本認識

1.戰略管理與運營管理

（1）道路客運企業戰略管理。道路客運企業戰略管理是指根據企業外部環境、內部條件，為生存發展，取得競爭優勢，對發展目標、實施途徑、手段的總體安排以及動態實施的動態、循環、遞進管理過程，包括戰略規劃、制定和執行。（2）道路客運企業運營管理。道路客運企業運營管理是對戰略選擇的核心、戰略、新興業務的增值活動消耗資源過程的微觀層面的管理。比如，為實現道路客運企業道路客運核心業務運營目的，生產、經營、銷售、人力資源、財務會計等運營策略、措施和計劃辦法的管理文件制定與實施。（3）二者的關系。二者對道路客運企業都是管理新事物，都是管理轉型升級的重要內容。戰略管理講定位、格局、思路、愿景、方向、目標等，注重思維與理念創新及企業持續發展，是謀劃和實施的綜合體；運營管理講管理模式、方法、途徑、手段、措施、操作等，注重方法、手段創新和實現效益增長，為操作和執行的綜合體。運營管理是基礎，包含于戰略管理之中，二者都講求活動連續性和目標一致性。基于PDCA全過程質量管理思想，二者都有PDCA管理閉環，閉環周期一般分別是年、月、季。在道路客運企業實踐中，戰略計劃是運營計劃的上位計劃，戰略考核促進戰略執行，保證目標達成；運營考核提升運營績效，推進戰略實施。

2.戰略閉環運營管理模式

鄭州宇通客車股份有限公司曾創造過企業資產8年增長152倍的奇跡，被業界譽為“宇通現象”，連續十余年蟬聯中國客車第一品牌，成為國內最先進、世界規模最大的客車生產企業。宇通公司在發展過程中也曾遇到今天道路客運企業普遍存在的“有計劃無落實”“有行動無實效”、“依賴人治”等難以解決的問題，宇通公司經過探索，最后選擇并堅持實行了一項管理“法寶”——閉環式管理。這給道路客運企業的啟示：戰略成功關鍵是建立戰略PDCA閉環運營管理模式，將戰略閉環管理與運營閉環管理有機銜接融為一體，使戰略轉化成貫穿運營PDCA全過程的實際行動。（1）戰略管理與運營管理融合。戰略在道路客運企業運行“神經系統”中起“大腦”作用，有效落實的兩大前提是方向導引和資源支持。為實現二者的有效融合，應將道路客運企業的計劃管理體系和目標管理體系合理有機地嵌入到戰略閉環管理的戰略實施和評估環節中。這是一項高難度的具有挑戰性的管理制度設計和改革工程實施工作，僅憑道路客運企業一己之力難以完成。為此，道路客運企業有必要借力第三方管理咨詢機構，在企業中實施科學的目標管理和計劃管理。（2）全面計劃管理。全面計劃管理在道路客運企業運行“神經系統”中起“神經元”作用，全面計劃管理的重要內容是年度工作計劃，可以細分為各類業務項目活動，體現相關資源需求，由此導出預算管理，各層面預算編制，保障戰略實施需要的人財物等資源。（3）目標責任管理。目標責任管理在道路客運企業運行“神經系統”中起“神經末梢”的作用，保障各運營單位不偏離戰略方向，落實戰略重點工作。目標責任管理的重要內容是目標責任書，明確責任單位的目標完成值、時間進度等，都是資源預算配置和目標責任考核（績效考核）的重要依據。年度戰略任務、措施應分解到年度重點工作計劃中，在此基礎上設計相應的責任目標考核指標體系，用目標責任考核指標驅動戰略行動，將戰略計劃、運營計劃與目標責任一體化。（4）戰略閉環運營管理模式創新關鍵。道路客運企業戰略閉環運營管理模式是一種戰略驅動的PDCA閉環運營管理模式，創新的關鍵是由戰略目標—戰略行動—戰略控制—戰略結果到運營目標—運行行動—運營控制—運營結果，實現由戰略結果到運營結果的一體化PDCA閉環管理體系，切實解決道路客運企業存在的戰略迷茫、落地難、戰略與運營兩張皮等問題，發揮戰略管理、計劃管理和目標管理相對獨立又互相依賴的管理閉環的綜合效能，把戰略性靈魂與工作內容導入到計劃管理體系與目標管理體系中，確保道路客運企業在戰略指導下有序推進運營管理各項工作。

【摘要】醫療器械類防疫物資是本輪新冠肺炎病毒疫情防控取得最終勝利的重要保障，由于該類物資既有醫療裝備，又有醫用耗材和消毒產品，物資單價低，消耗大，管理繁瑣。 如何通過分級和閉環管理，應用信息化手段，達到滿足疫情防控的需要，保障抗疫取得最后勝利，是目前疫情常態化下醫院防疫物資管理的重大課題。 筆者希望建立獨立的醫療器械類防疫物資管理系統，將醫療器械類防疫物資按使用頻率分類，分別設立不同的庫存基數，利用信息化管理系統，通過閉環管理，科學高效地保障醫療器械類防疫物資的數量合適、質量合格、并保持隨時可用的狀態。

【關鍵詞】防疫； 醫療器械； 分級； 閉環管理； 信息化； 系統

 在應對自然災害和社會安全隱患的危急事件實踐歷程中，應急管理應納入國家治理體系和治理能力現代化范疇［1］。 自新型冠狀病毒爆發以來，防疫物資扮演著關鍵性角色［2］，我國的防疫物資一直處于供不應求的狀態。 自從 2020 年初新冠肺炎疫情開始出現，至今近 2年時間，據美國約翰斯•霍普金斯大學最新統計數據顯示，截至北京時間 2021 年 12 月 31 日 12 時 21 分，全球累計新冠確診病例 28 652 3281 例，近 28 天內的累計確診數已逾 2 100 萬，日均新增約 75 萬例；累計死亡病例 5429 324 例，近 28 天內的累計死亡病例數達 19. 5 萬［3］。從一開始對新冠肺炎疫情的爆發措手不及，醫用口罩、醫用防護品、核酸檢測盒、ECMO 等醫療器械需求激增，部分醫療器械持續脫銷，防疫物資緊缺，到目前實施疫情常態化管理，所謂的常態化，就是在我們采取防護措施的情況下，能夠基本恢復正常的生活、工作［4］。 我們已經了解防控的規律，掌握了防控的方法，開始取得疫情防控的主導權，但要最終打贏這場抗疫的戰爭，還需付出更多、更大的努力。 疫情的爆發促進了市場對醫療器械需求的大幅增加及重視程度提升，尤其是與呼吸、檢測康復、應急防控、重癥病房建設及健康防護相關產品，作為抗疫戰斗的重要保障，現階段疫情防控物資的管理顯得尤為關鍵，特別是對醫療器械防疫物資的管理。

1目前醫療器械類防疫物資現狀

醫療機構是防控疫情的最前線陣地。 同時也是風險最高的區域。 醫院疫情防控物資按物資屬性，一般可以分為藥品類防疫物資，醫療器械類防疫物資和通用類防疫物資。 醫療器械類防疫物資是指按醫療器械管理的，具有醫療器械注冊證或備案憑證的物品，或者是消毒產品，主管職能部門一般歸屬醫院的醫療器械管理部門（例如醫療設備科或醫療物資管理部等）管理，同時醫院一般會將這類物資連同醫學裝備或醫用耗材統一管理，包括存儲庫房等都是共同使用。 這種管理模式在沒發生公共衛生事件時，甚至是發生小規模公共衛生事件，是不會產生多大的問題。 但是目前的新冠肺炎疫情持續時間長，防疫物資每天的消耗非常大，就需要對目前的管理模式進行優化，以達到適應目前疫情常態化下新的管理需求。

2醫療器械防疫物資分級閉環管理系統

2.1分級閉環管理系統的概念

一、電力企業合同管理與生產經營的關系

（一）合同管理是企業法制化生產經營的標志

市場經濟背景下，電力企業的規模日趨龐大，其生產經營的內容、范圍和模式隨之復雜，因此合同管理下設領域的關系變幻莫測，合同管理的重要性日益凸顯。合同管理已成為企業法制化生產經營的標志，更是企業依法生產經營、維護自身合法權益的重要措施。合同管理不僅為企業競爭力提升提供制度保障，而且為企業在市場經濟中獲取先機提供預想機制。企業高效合理的合同管理是依法訂立、履行經濟合同的基礎，能減少企業經營風險和經濟糾紛，提高企業經營管理和經濟效益。因此，企業合同管理可在保障自身經濟效益和合法權益的前提下，解決經濟損失和權利受侵的問題，在法律允許范圍內使自身權力最大化、義務最小化，保障企業生產經營的合法權益，為企業更快更好發展保駕護航。

（二）合同管理是企業生產經營的重要環節

合同是電力企業對外交易的載體，也是企業組織生產要素和制定經營模式的主要方式，合同運用于企業各項業務流程的每個環節，通過規定合同雙方當事人的權利和義務關系，起到業務流程有效、穩定、合理運作的潤滑作用，服務于企業經濟效益目標的實現過程。合同管理的本身特征決定其不同于生產、人事、財務等管理工作，但是其能在實現服務功能的基礎上保障企業其它生產經營管理工作的正常運行，例如電力企業每年簽訂合同約為10萬份，價值2500億元左右，企業合同管理使大批合同訂立、履行、變更、解除或者終止，僅憑工商部門行政管理和有關業務主管部門還遠遠不夠，因此，合同管理有巨大的經濟潛力和綜合效益，必須從企業內部加強合同管理，通過改進合同管理創造經濟效益，提高企業生產經營管理工作的整體水平，有效防范企業生產經營中的法律、經濟和其它風險。

（三）合同管理是實現企業生產經營戰略目標的基本保障

合同管理是市場經濟、法治經濟、契約經濟和商品經濟的共同產物，是商品交換法律化、合理化、有序化的表現形式。電力企業是一個獨立經濟實體，其通過合同（管理）締結與其它經濟實體間的經濟關系，合同管理是實現企業生產經營戰略目標的的基本保障，也是實現企業發展戰略的根本前提。企業合同管理直接影響著企業聲譽、競爭力和經濟效益，有效的合同管理是企業進行正常生產經營活動的基礎，因為合同管理是企業全過程、全方位、多角度進行法律顧問的科學管理，并非簡單的簽訂、承諾或者要約，企業高效合理的合同管理為優化企業綜合管理、降低交易成本、降低法律風險、保證交易安全、實現企業利益等工作發揮巨大效用，因此，合同管理作為電力企業法律顧問體系的重要管理環節之一，是關系企業生產經營管理成敗和實現戰略目標的重要因素。

一、抓源頭，強化評價指標體系建設

1.豐富指標體系的設計目標。

指標體系設計上堅持提升集約化和精益化管理水平原則：一是提升財務評價與公司目標的聯動性，促進向集約化運作轉變，發揮源頭導向作用；二是提高財務評價對公司戰略的敏感性，突出財務評價對生產經營的導向作用；三是從多個角度設置財務評價指標體系，滿足公司經營績效分析和輔助決策支持需求；四是夯實財務基礎工作，提升公司財務專業管理水平，提高財務人員專業素質，為提升集約化管理水平提供根本保障。

2.分類設計財務評價指標。

充分考慮指標設計的時效性、易觀測性和可考量性，確保所設計的指標便于操作和管理。具體在評價指標設計過程中，對指標的內容、層次進行深入的分析和挖掘，再結合公司實際情況構建財務評價指標體系。定量指標方面，以國網公司資產經營同業對標指標為基礎，結合公司實際情況，針對經營管理中需重點關注和解決的問題，優化完善資產經營同業對標指標，引導基層單位從片面的財務績效考核向提升財務管理整體水平方面轉變。定性指標方面，以突出財務管理性、提升工作主觀努力性、減少客觀性因素為原則，修訂每年財務管理定性評價、財力集約化管理、資產經營管理對標體系。

3.加強指標體系的系統性建設。

零散孤立的財務指標分析價值不高，只有將孤立的指標組合起來形成體系，才能深刻、全面地反映公司經營管理中存在的問題。為此，財務評價指標根據數據來源的不同，分為純財務指標、純業務指標和混合型指標；指標主題則是根據財務分析的目的類型，搭建出相互關聯的財務指標體系，深刻反映公司經營管理過程中各方面的情形。

摘要：公立醫院合同信息化平臺建設，實現了預算、采購審批、資金支付、合同歸檔全流程閉環管理。數據融合、移動辦公不僅提升了工作與管理效率，同時也是廉潔防控的重要抓手。

關鍵詞：清廉醫院；經濟合同；移動平臺；信息化管理

引言

對于公立醫院來講，經濟合同的管理不僅關系到醫院的發展，同時還關系到醫院清廉體系的打造。為了更好地管理經濟合同，有必要打造公立醫院經濟合同管理平臺。本文，結合實際情況探討公立醫院經濟合同管理平臺的建設。

一、項目背景

（一）審計監督與清廉醫院建設。“清廉醫院”建設是浙江省委提出建設“清廉浙江”的重要內容，也是“八八戰略”再深化、改革開放再出發的重要保障。公立醫院將繼續秉承“醫學有局限勇于攀登，服務無止境追求卓越”的衛生服務理念，努力推動醫療體制改革、行業作風、醫德醫風建設。根據浙江省到2022年完成清廉醫院建設目標任務，各級各類公立醫院清廉教育體系、防治腐敗制度體系、權力運行監督體系、醫德醫風建設體系進一步完善。其中，運用“一平臺兩工具”做實“清廉醫院”內涵是重要環節。一平臺即是采購合同管理平臺，對醫院采購、合同進行全程、可追溯管理。建設采購和合同管理信息系統，使得公立醫院對各類采購從論證、預算、采購、合同簽訂、驗收、支付、履約等實現全過程信息化管理。衛健委在統一布置、統一規范建設標準和使用要求，同時留有數據上傳接口，實現全過程、可追溯的數據閉環管理系統。

（二）預算與管控需求。公立醫院作為二級預算單位，對行業主管部門及財政部門每年度需上報年度預算，根據人代會審批后執行預算計劃。在實際業務操作中，由于公立醫院財政差額撥款的屬性，除財政資金項目外，自有資金預算外項目的需求，往往在傳統業務管理模式下存在程序不到位或者流程煩瑣等問題。建立關聯機制的意義，就是嚴格預算外采購的流程，嚴格“三重一大”管理要求，利用系統管控防止不規范操作、遺漏等問題。

摘要:

隨著經濟體制的改革，企業想要在激烈的市場環境中生存，就必須構建有效的管理體制。全面預算管理作為企業有效管理體系中重要的組成部分，是提升企業精細化管理水平的重要手段和方法。全面預算管理通過協調企業整個經營活動的資源來實現企業的資源優化配置，是現代化管理中不可缺少的有效途徑。本文首先概述了全面預算精細化管理的含義，其次分析了當前企業進行全面預算管理存在的問題，最后提出了企業實施全面預算管理，提升企業精細化管理水平的建議和策略。

關鍵詞:

全面預算管理；企業；精細化管理

對于企業而言，要想提升經濟效益從而實現全面長遠的發展，就必須順應時代的需求，提升企業精細化的管理水平。企業實施精細化的管理需要通過采取有效的措施讓企業內部各方面實現資源優化配置。全面預算管理是企業財務管理中重要的組織內容，是企業實施精細化管理措施中重要的一個環節，因此，企業實施全面預算管理顯得尤為重要。

一、全面預算精細化管理的概述

在市場經濟體制確立后，企業都在通過各種方式增強企業核心競爭力，并通過實施各種管理措施來對企業內部進行管理。當前全面預算精細化管理是企業實施管理的重要管理方式，是符合現代化管理理念的一種有效手段。傳統的粗放型管理不能有效的實現企業戰略目標，而精細化管理是以企業戰略目標為指引進行的管理，能夠通過高效優化配置企業資源調整企業的經濟活動，提升企業效益，最終增強競爭力，實現企業戰略目標。

摘要：在信息技術時代背景下，將先進的信息技術手段運用于財務信息系統，打通經濟業務流程，輸出標準化財務信息，實現財務與業務融合，有利于把握單位整體發展狀況，做出宏觀經濟決策，有利于提高單位內控管理水平。本文將從科研事業單位財務信息建設中存在的問題、建設的必要性和建設方法三個方面進行闡述。

關鍵詞：事業單位；財務信息系統；一體化建設

引言

2019年1月1日起行政事業單位開始執行《政府會計制度》，制度明確指出：“單位應當重視并不斷推進會計信息化的應用。”如何優化傳統的財務報銷系統，以財務信息為基礎，對經濟業務流程進行梳理再造，將內控制度滲透到預算管理、收支管理、資金管理等經濟業務流程中，通過建立相互牽制、制衡的流程起到防范和管控單位經濟風險的作用，建設全流程一體化的財務信息系統是當前事業單位財務發展的趨勢，本文將結合工作中的實操經驗對科研事業單位的財務信息系統建設進行探析。

一、事業單位財務信息系統建設中存在的問題

隨著信息化時代的到來和新《政府會計制度》的實施，傳統的會計電算化已不能適應當前事業單位的發展要求，越來越多的事業單位開始建立財務信息系統，但是在建設過程中仍然存在一些問題。

（一）“一把手”重視程度不夠。當前很多事業單位的財務信息系統是網上報銷系統，能夠實現銀企直聯并自動推送憑證，這項工作大多是由財務處在單位平行推進開展的，“一把手”領導對此缺乏足夠的重視。較理想的財務信息系統是以財務信息的方式將預算編制、預算執行、財務核算分析、績效管理等各類經濟業務規范化量化，而不僅僅是單純的網上報銷。財務信息系統的建設需要“一把手”高度重視、自上而下的推進實施，需要單位各個部門的大力配合，最終達到業財融合，實現財務全過程的閉環管理，單純依靠財務處的號召很難實現。