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本文以國內首次采用“工可+epc”模式的深圳沿江與南坪銜接工程項目為主要研究對象，即立項審批、采購、設計、施工為一體承包的方式，業主提出項目建設要求，承包單位交出符合要求和業主滿意的工程。傳統的施工模式主要按照業主提供的施工組織設計方案組織和開展施工，而在EPC總承包模式下，沒有圖紙，沒有項目立項審批，要由總承包方代替業主把審批手續辦好，再進行圖紙的設計與施工，最后將工程移交至業主經營。為此，在工程項目開始建設之前，需要明確該模式應用于項目過程中存在的重難點問題，了解EPC總承包模式與傳統施工模式的不同之處，采取針對性的措施，實現標準化管理目標。由此，提出該模式下項目設計與施工一體化聯動管理措施，在充分發揮設計牽引與施工驅動的作用的同時，逐步解決工程總承包模式下設計與施工脫節、費用控制難、協調工作多等難題，實現設計與施工的雙向銜接，提升項目管理水平。

一、案例概況

沿江與南坪銜接工程是深圳市交通領域實踐“交通強國”戰略思想，落實“雙區驅動”重大戰略的重要項目，是深圳打造“寧靜海灣、幸福海灣、城市客廳”的重大基礎設施配套工程，是深圳市建設中國特色社會主義先行示范區的品質提升工程和典型示范工程。項目涵蓋從立項到竣工移交全鏈條工作，工程實施條件受限，建設管理界面多，總體組織難度大；涉及的大型沉管隧道、大直徑盾構隧道、大斷面頂管隧道、深基坑、大規模橋梁拆除等施工均具有創新性，實施難度大；地處灣區海域環境敏感，環保及景觀要求高。

二、設計與施工一體化的必要性

根據查閱大量資料得出：設計水平的高低對于整個工程項目的造價的影響大約為15%左右，可見設計階段對于工程項目的總投資中扮演著十分重要的角色，設計作為項目的第一環節，設計方法和理念的應用對于后續工作的順利開展會產生重要的影響，也在一定程度上直接關系著項目的建設質量、進度和效率等等。因此，企業應當高度重視設計工作，并將其作為整個工程項目的重中之重。在EPC模式下，業主需要參與的事項較少，項目的立項與審批、材料與設備的采購以及設計與施工的任務等全部由總承包商完成，這就意味著總承包商具有了更大的發揮空間。因此，打破原先常規的“按部就班”進行施工的傳統，將精力重點放在前期審批和設計圖紙的階段，利用合同總價反推各個環節成本，分析項目建設成本情況，利用施工反推現有設計手段，謀劃全局，在項目籌備前就運用精細化管理模式，充分實現工程項目經濟效益的最大化。

三、EPC模式下設計與施工存在的融合問題

1.基礎：觀念的融合EPC模式下的工程項目建設，其中的矛盾之一莫過于安全系數和經濟利益之間的矛盾，而傳統的施工模式更注重的是項目生產安全的考慮，如果在本工程項目建設過程中，依然按照傳統的模式組織和開展施工，不僅會延長項目建設周期，還會增加項目建設成本。另一矛盾是項目建設過程中局部與整體的矛盾，傳統施工模式下業主參與情況較多，但在EPC模式下，總承包商承擔的責任更多，還需要對工程項目的質量、進度和效率進行整體的把控。以上2種矛盾的存在需要總承包商能夠真正地認識EPC模式中工程項目的整體策劃，是EPC模式中的關鍵所在，對整個工程項目起著龍頭和主導的作用。2.前提：組織的融合組織的融合主要是解決設計與施工的權責及相互協調的問題，由于工程總承包關注的是整個工程的交付，因此，減少和降低設計、施工之間的難度是EPC模式中的關鍵所在。3.核心：技術融合EPC總承包模式是工程項目建設過程中所運用的技術和管理理念上的融合，通過設計體現施工質量，通過施工質量反哺設計效果，這就需要建立起一套健全與完善的管理體系，并借助該體系實現設計與施工之間的協調與配合。4.關鍵：人員融合建立健全與完善的溝通機制，消除設計人員與施工人員在工程項目建設中的矛盾與隔閡，使其可以相互理解，共同努力，為工程項目的建設質量奠定堅實的基礎。5.保障：機制融合機制融合的核心內容是項目產值的劃分，比如，其中的考核與激勵應當做到公平、公正，為設計與施工的一體化聯動提供重要保障。

四、EPC總承包模式下的設計與施工一體化聯動管理措施

1.成立聯動領導小組

項目指揮部、項目公司或EPC項目總經理部（以下統稱“項目總部”）應成立設計與施工一體化聯動領導小組，完善組織結構，優化管理流程，組織建立符合項目實際的管理制度，實現統一管理、全面監督，注重項目的動態管理、全生命周期管理。具體負責設計、施工聯動并統籌管理問題與技術問題，協調雙方訴求；負責組織總體設計方案的討論、協調與聯動，加強施工在設計方案制定階段的參與度，必要時組織專家咨詢會。以深圳沿江與南坪銜接項目為例，其組織機構見下圖1。圖1組織機構圖

2.組建聯動工作小組

成立項目總工程師為組長，項目總部各相關部門主要負責人，設計、施工主要負責人等為成員的聯動工作小組。設計施工聯動工作組在項目總部領導下開展相關工作：（1）項目總部勘察設計部主持項目總體規劃、功能、標準的設計施工聯動，對各參建設計單位進行溝通與協調，并督促設計單位落實總體技術組確定的設計方案；（2）項目總部技術質量部負責主持具體結構技術方案的設計施工聯動，對各施工項目部進行內部溝通與協調，以及與勘察設計部聯合對復雜或重大的議題召開設計施工聯動會議進行討論；（3）項目總部計劃合同部負責從項目成本和效益方面進行核算，并對技術方案從經濟和效益上進行指導；（4）項目總部前期工作部負責外部邊界條件的落實，以及與外部單位的溝通與協調；（5）項目總部工程管理部負責統籌組織設計方案的實施和過程監督；（6）各參建設計單位負責按照設計施工聯動工作組制定技術方案的具體設計；（7）各施工項目部應深度參與勘察設計工作的全過程，積極主動對各技術方案進行技術和經濟等分析，為技術方案的制定提供支撐材料，并負責按設計方案組織實施。項目參建各方（項目總部、設計單位和施工項目部）均可對項目設計方案提出需求及建議，對不影響工期、造價、質量和安全風險等的議題，可由意見提出單位與設計單位直接溝通，落實到施工圖紙中；復雜、重大或先期未達成一致的議題應由提出單位向聯動組辦公室提交設計優化建議清單，并由聯動領導小組/總體技術組組織召開會議予以協商。工可設計、初步設計、施工圖設計應以滿足聯合體利益最大化為原則，當工可設計方案與原投標方案產生重大變化，或當初步設計、施工圖設計與工可設計產生重大變化時，勘察設計部應首先征求項目部意見，再經總體技術組討論，涉及成本變化時還應經計劃合同部成本核算，形成內部統一意見后，再向業主或外部相關單位匯報或征求意見。總體技術組日常討論事項采取例會或專題會議的形式，需要時也可組織專家咨詢會議，并形成會議紀要或專家咨詢意見。重大技術方案需經總體技術領導小組決策。設計過程中，設計與施工聯合辦公、高度融合。施工項目部負責收集和提供施工設備(包括特定的大型船機設備)的性能及其工藝參數、施工工法等信息。施工圖設計初稿內部審核。為了優化設計方案，提高設計質量，縮短施工準備時間，減少施工圖的修改，施工圖在方案設計前或設計初稿完成后，應同時征求相關設計單位、項目總部各部門、各項目部意見。各項目部應核對與投標階段工程量和費用的變化，并提出意見和建議清單。設計施工聯動工作組召集會議討論形成紀要，形成統一意見后，再出施工圖。在每個節點階段、重大技術方案或較上階段方案有重大變化的，設計單位應在設計方案基本確定后，通過勘察設計部和技術質量部，以設計施工聯動事項清單的形式，向各項目部提交征求意見的過程資料或最終資料。

五、強化施工階段的聯動效能

1.設計變更

項目聯動領導小組應組織設計單位、施工單位召開設計變更專題會議，必要時召開專家評審會，就設計變更原因、對合同工期履約與成本的影響進行綜合評估，確保整體利益最大化；對于重大設計變更，還需形成專題報告上報公司。

2.設計服務

（1）設計單位派人參加項目總部或各參建單位編寫的單位（項）工程施工組織設計、重大施工方案的內部審查會，對施工工藝、工序安排、關鍵結構施工提出意見和建議。（2）在工程實施過程中，明確設計代表常駐施工現場，參加日常的工地例會、協調會及專題會議，及時解答、解決各參建單位提出與設計有關的問題。（3）設計單位應根據現場施工進度，對施工圖落實情況等進行設計巡檢，及時發現問題并提出解決措施。（4）參與項目總部組織的內部工程的交工驗收，提出驗收意見，對不符合標準規范和技術要求的應及時指出。

3.設計交底

工程實施前，項目總部技術質量部組織有關部門、施工項目部參加設計交底會，勘察設計部安排相關設計單位向參建單位介紹設計意圖、技術要求、質量標準，施工項目部書面提出對圖紙不明確、有疑問的地方，勘察設計部進行解答并書面回復予以確認，確保工程施工滿足設計要求。

4.交工驗收

勘察設計部應安排相關設計單位參與項目總部技術質量部組織的內部各分部分項工程的交工驗收，并對項目部不符合標準規范和技術要求指出整改意見，并代表設計參與驗收簽字。

六、提升各方權益保障

項目總部應根據項目實際制定具體實施細則，建立合理的利益共享機制和補償機制。由項目總部召集設計、施工雙方負責人共同確定，收益應經三方認可，利益共享。（1）若單項或單位工程設計方案與批復方案相比發生變更，導致造價（按合同計價規則產生的總價）超出原投標總造價，且主要原因屬于設計單位設計不合理或過度設計，按增加部分工程造價的1%～2%予以處罰（因邊界條件發生較大變化、業主或項目總部提出的變更除外）。（2）由設計優化使得工程總造價降低或產生新的計價清單（總造價降低或新增計價清單項造價500萬元以上，且總造價降低或新增計價清單項目能為施工單位帶來新增利潤的），對相關人員予以1～10萬元獎勵。如由設計人員提出，獎勵相關設計人員；如由施工人員提出，相關設計、施工人員各按50%比例獎勵；獎金由項目總部從受益施工單位提前計提的考核基金支出。（3）由設計優化導致施工單位產生新增利潤，由設計單位和施工單位按一定比例進行利潤分成（利潤率計算原則、具體分成比例雙方協商確定，并在項目總部印發的勘察設計管理辦法中明確）。新增利潤的認定由設計、施工雙方提出，工程量及利潤率由項目總部組織相關部門認定。對設計單位的獎勵由受益的施工單位承擔。

七、結語

綜上所述，EPC總承包模式下的設計與施工的是一個復雜而系統的過程，需要設計人員、施工人員和管理人員能夠分別從思想意識、組織、技術以及機制上進行方方面面的協調與配合，并能結合工程項目的實際情況，不斷探索，創新設計施工一體化聯動機制，充分激發設計施工雙向驅動力，其在未來的競爭優勢也會進一步凸顯。

作者：李明 楊軍超