前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的煤炭企業薪酬激勵體制弊端及建議，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。

隨著市場經濟的不斷深入,知識經濟、人本管理等一系列現代企業制度的理念逐步滲透到我們生活的方方面面。競爭,尤其是人才的競爭,成為企業管理的主旋律,誰能夠經營好人才,誰才是最大的贏家。煤炭企業也一樣,要想在激烈的競爭中立于不敗之地,除了完善的管理,更重要的是要有一套能夠吸引人才、留住人才的科學有效的薪酬激勵機制。   一、傳統煤炭企業薪酬激勵機制存在的弊端   (一)平均主義,大鍋飯現象嚴重   長期以來,由于受到計劃經濟體制的影響,煤炭企業雖然實行了能夠體現按勞分配原則的崗位技能工資制,但平均主義的傾向依然存在。一方面,不同崗位之間的工資差別不能合理拉開,特別是井下崗位與地面崗位之間的工資懸殊不是很大,致使在井下臟、累、險崗位工作的職工不斷涌向地面,地面單位嚴重超員,人浮于事。另一方面,工資標準調整機制和正常的增資機制還不健全,普調工資的做法極大壓抑了職工的工作積極性。   (二)人本管理的理念還不夠深入   煤炭企業是國家的基礎性產業,但也是一個艱苦的行業,勞動強度大,危險系數高,由于這些歷史的原因,使得煤炭企業當時只能招收到一些生活條件更為艱苦的農民輪換工,或者本企業的職工子弟。這些人文化程度普遍不高,造成煤炭企業員工整體素質較低。雖然隨著時代的變遷和人們觀念的更新,有不少大中專畢業生已經摒棄舊的擇業觀念,不斷被吸引到煤炭企業,充實到基層,但是企業引進人才后關鍵還得要留住人才,如今煤炭企業的專業技術人才大量流失現象已經引起了大家的普遍關注。究其原因,主要是煤炭企業人本管理的理念還不夠深入,沒有很好地把對員工的物質激勵同精神激勵有機結合起來。   (三)缺乏戰略性眼光   由于受傳統人事管理觀念的影響,煤炭企業的管理者在制定薪酬制度時缺乏一定的戰略性眼光,只是把員工看作“被管理對象”,而沒有提高到“企業合伙人”的層次,把薪酬激勵簡單地理解為工資發放,把員工的學習、培訓、福利等看成是企業不必要的支出,舍不得投資,造成企業的薪酬激勵機制缺乏戰略規劃,致使企業的人力資源管理無法和企業的發展戰略相結合。   二、當代煤炭企業薪酬激勵機制的幾點建議   針對煤炭企業在薪酬激勵機制方面的種種弊端,筆者結合自己多年的工作經驗,以及參考國內外同行的創新理念,提出了當代煤炭企業薪酬激勵機制的幾點建議。   (一)打破平均主義,實行崗位績效工資制   崗位績效工資制是以職工被聘上崗的工作崗位為主,根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級,以企業經濟效益和勞動力價值確定工資總量,以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬,是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的薪酬制度。   1、實行崗位績效工資制,要重視崗位工資的動態管理。煤炭企業要按照精簡高效的原則定編定崗,設置崗位,并通過崗位規范明確每一個崗位的責任和上崗條件,定期考核,競爭上崗,以崗定薪,建立規范的培訓、考核、使用、待遇相結合的機制,同時,崗位工資還要實行系數工資,推行崗位職務聘任制,促使全體員工刻苦鉆研本職工作,不斷提高業務技能水平。   2、實行崗位績效工資制,要從制度上破除平均主義。煤炭企業應該從制度上破除技能工資的潛能性,科學地發揮工資的“按勞分配,多勞多得”職能,要對崗不對人,依據企業的經濟效益,員工競爭上崗的崗位和崗位勞動成果支付工資,要強調易崗易薪,崗變薪變,實現工資與企業效益和員工業績的雙掛鉤,合理拉開井上、井下不同崗位之間的工資差別,徹底解決多年來困擾煤炭企業的一個瓶頸問題——“一線緊,二線松,三線庸”,極大地提高員工的工作積極性。   3、實行崗位績效工資制,要加強績效加薪的管理。績效加薪是一種最為常用的獎勵方式,它是對已經發生的工作行為或已經取得的績效成果的認可和獎勵。   (1)確定加薪的基數。煤炭企業應根據自身井上、井下作業的特點,采取以員工所在的薪酬范圍的中位值為基數,適當傾斜井下員工的方法,這樣使得同一薪酬等級內的員工因績效評價結果相同,而獲得相同的絕對加薪值,如果從事井下作業,再給予一定的上浮系數,從而既有利于保持薪酬的內部一致性又能體現向特殊工種的傾斜性,真正起到薪酬的激勵作用,調動起所有員工的積極性。   (2)控制績效加薪的幅度。煤炭企業加薪的幅度主要取決于企業的支付能力,如果幅度太大,會使企業財務負擔過重,而幅度太小,又起不到激勵作用。因此應該把握“最低限度有意義的加薪”幅度。一些學者認為加薪幅度為10%-15%,才對個人績效有正面影響。總之,員工認為有獎勵意義的最低加薪就是企業應該把握的加薪幅度。   (3)控制績效加薪的頻次。加薪間隔太短,易導致企業薪酬成本快速增長;間隔太長,又起不到一定的激勵作用。基本薪酬的剛性特點決定了煤炭企業加薪不宜過于頻繁,一般每年一次微調加薪,讓員工感到物價在上漲,工資也在上漲即可;三至五年一次大的加薪,讓員工感受到企業效益在持續增長,加薪激勵的作用會一直持續下去。   (二)建立“以人為本”的薪酬激勵機制,減少專業技術人員外流   如今,人力資源已經成為組織的第一資源,人力資源蘊藏著巨大的潛能,但現實中每個人只發揮了其很小的一部分。哈佛大學的教授威廉詹姆斯的研究發現,按時計酬的員工只需發揮20%-30%的能力就可保住飯碗,若有充分激勵,其能力可能發揮到80%-90%。所以運用正確有效的薪酬激勵機制,可以極大提高人的行為績效,建立以人本為本的薪酬激勵機制勢在必行。   1、建立“以人為本”的薪酬激勵機制,對于煤炭企業的一般員工而言,要物質激勵與精神激勵并重。因為煤礦工種的特殊性,首先要關注他們八百米深處的工作環境是否安全,是否舒適,繼而進一步提高他們的勞動保護,增加特殊崗位的崗位津貼等等;其次,也要注重精神方面的激勵,比如,逢年過節,作為煤炭企業的領導,應該親自去井口慰問一下節日期間仍堅守崗位的員工,讓他們體會到自己的價值,自己被重視;再比如,一些煤炭企業的領導會在每位員工過生日時,親自送去生日蛋糕,并為他們點歌祝福,讓他們深切感受到組織大家庭的溫暖。有時這些精神方面的激勵遠比發獎金更能深入人心。#p#分頁標題#e#   2、建立“以人為本”的薪酬激勵機制,對于煤炭企業的工程技術人員而言,精神激勵要多于物質激勵。因為他們既是體力勞動者又是腦力勞動者,他們既要和一般員工一樣下井工作,同工人一起摸爬滾打,又要在工作實踐中利用既有的知識與經驗,專業工具與條件,創造性地解決各種技術難題,他們通常認為自己的工作比金錢更重要。因此,對他們而言,精神激勵遠重于物質激勵。馬斯洛的需要層次論也曾指出,當人們滿足了生理需要、安全需要這類低層次的需要后,就會追求更高層次的需要,特別是對于那些有一定文化素養的管理人員和技術人員而言,他們更看重的是尊重需要和自我實現需要這些高層次的需要,他們更關心的是晉升職務、尊重人格、授予職稱等。因此企業就要為他們設計好合理的晉升規劃,避免職業高原效應帶來的影響,可以嘗試為專業技術人員提供雙重職業發展路徑。第一條路徑,稱為管理晉升階梯,通過監督或指導責任的加重而獲得晉升機會,從而提高工作滿意度和忠誠度的路徑;第二條路徑,稱為技術晉升階梯,是通過專業貢獻的增大而獲得晉升機會,著重鼓勵專業技術人員提高自身的專業技術能力而獲得企業的認可,如給他們安排具有挑戰性的工作,鼓勵他們不斷創新。只有這樣,才能不斷滿足其自我實現的需要,才能避免煤炭企業技術人員外流現象,為企業吸引人才,留住人才。   (三)設計戰略性薪酬激勵機制,力求與企業長遠發展戰略相匹配   戰略性薪酬激勵機制基于企業戰略,又支持企業戰略,其核心是從企業戰略層面來設計薪酬激勵機制,從整體薪酬分配框架結構來考慮各項激勵制度的獨特作用和相互關系,從技術層面來有效設計各項激勵制度。   1、設計戰略性薪酬激勵機制,要不斷加強員工的學習和培訓。一個企業的競爭力在很大程度上取決于是否具備統一員工思想的核心價值觀,設計戰略性薪酬激勵機制的任務就是要充分發掘員工的潛力,通過職工代表大會聽取員工的合理化建議,讓更多的員工參與企業決策,不斷增強員工的主人翁意識,形成統一的價值觀,產生巨大的合力,進而轉化為戰略執行力,同時動態了解員工崗位分布與設定、人員構成、員工素質、觀念、心態等的變化,不斷調整和完善薪酬激勵機制。   2、設計戰略性薪酬激勵機制,要設計合理的福利項目。煤炭企業除了要保證員工的養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險和住房公積金這些法定福利外,還要針對煤炭企業的特殊性,提供必要的補充福利,減除員工的后顧之憂。如棚戶區改造、給職工發放就餐卡、定期組織員工出去旅游等都是從戰略高度和人性化的角度來關心員工,激勵員工,不斷形成強大的凝聚力和向心力,從而增強企業的核心競爭力,實現企業與員工雙贏的目的。   結語:總之,建立科學有效的薪酬激勵機制對煤炭企業的正常運作起著至關重要的作用,我們必須立足企業,把薪酬激勵機制當作一個動態的、系統的過程,不斷深化改革,逐步建立起“以人為本”的、具有前瞻性的戰略性薪酬激勵機制。