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一、研究背景   2011年7月，工業和信息化部、國家統計局、國家發改委和財政部四部門研究制定了《中小企業劃型標準規定》，標志著我國從國家層面正式提出微型企業概念，并確定了相應標準，這是對我國中小企業類別劃分的進一步細化[1]。這一分類更好地體現了企業的分布實質，即在中小企業中存在的數量最多的是規模極小、單個企業占市場份額很小的企業——微型企業。按照規定，不同領域的標準分別為：一般行業大多是10人以下為微型企業，具體各行業存有差異。如，批發業是從業人員5人以下或營業收入1000萬元以下，工業企業為從業人員20人以下或年營業收入300萬元以下，物業管理為從業人員100人以下或營業收入500萬元以下，房地產開發經營則是營業收入100萬元以下或資產總額2000萬元以下。農、林、牧、漁業，年營業收入小于50萬元為微型企業。   按照該標準，在中國目前4200萬家中小企業中，就有3000多萬家屬于微型企業[2]。微型企業單位投資的就業容量和單位產值、使用勞動力彈性明顯高于大中型企業，具有創業成本低、就業彈性空間大、就業方式靈活等特點，是吸納社會就業的重要渠道。按照新標準和第二次全國經濟普查數據，加上有證照的個體工商戶，微型企業從業人員占第二次全國經濟普查全部法人企業從業人員的38.7%。大力發展微型企業是解決就業的重要措施[3]。   微型企業的共同特征是規模小、經營靈活、對市場反應快。他們有其致命的弱點——資金少，對于行業不具備影響力，但卻有大中型企業不具備的快速反應能力和對前沿市場的深入領悟力。微型企業就其規模、資金實力來說無法與大中型企業在技術創新方面競爭，然而在非技術競爭力方面他們各有所長，能做好市場的補缺者。從目前大部分研究者的觀點來看，企業核心競爭力可以來源于很多方面，市場領先者（大中型企業）主要依賴技術創新、廣闊的市場網絡和龐大的營銷體系；而微型企業在資金、規模、人力都不具優勢的情況下,唯有在管理、客戶關系、營銷、融資方面想辦法，培養特色優勢，才能培養出獨特的核心競爭力，在諸多大中小型企業的夾縫中求生存謀發展。   二、微型企業核心競爭力要素重視度現狀   微型企業通過技術創新培育核心競爭力的道路走起來艱辛，這并不意味著微型企業不需要培養自己的核心競爭力，微型企業完全可以根據自身的特點、行業特征以及地域特征因地制宜地培養自身核心競爭力。筆者在針對40家微型企業的“微型企業如何培養核心競爭力？”的問卷調查中，設置了16個微型企業核心競爭力要素選項，請微型企業對每個選項的重要性打分，重要性大打高分，不重要則打低分，分數設置為1至5分；統計平均分一次排列情況見表1。表1統計結果表明，微型企業核心競爭力16項要素中，得分最高的為以下七項：講誠信、靈活的小額融資來源、有影響力的企業家帶頭、敏銳的市場洞察力、忠誠、有能力的核心團隊、產品\服務保持低價格、選擇良好的營業地址、建立良好的銷售渠道。盡管本次調查問卷所涉及的企業只有40家微型企業，所涉及的行業有限，不能完全代表微型企業的整體情況，但仍具有一定的代表意義。三、微型企業核心競爭力培養從現實角度出發，微型企業在非技術核心競爭力培養方面需要從以下幾個方面做起。   （一）提升企業家領導力   提高微型企業家領導能力，首先要提高企業家自身素質。培育和提升企業核心競爭力以提高企業家能力為前提。企業家能力從戰略管理、企業創新、企業文化、人力資源等方面對核心競爭力構成至關重要的影響。目前我國中小企業家的自身素質存在以下幾方面的問題：一是思想道德素質尤其社會責任還需大幅度提高。誠信缺失成為企業家發展的主要障礙。二是知識素質難以應付新的競爭環境。不少中小企業家的文化素質偏低，眼界不夠開闊，對新技術、新知識難以接受。三是能力素質急需提高。現代企業的發展對企業家的創新能力、決策能力和管理能力的要求不斷提高，傳統的家族式管理成為企業發展壯大的桎梏。四是心理素質差。一旦面臨企業困境就一蹶不振，缺乏堅忍不拔、勇于開拓進取的精神。   （二）規范融資方式   微型企業之所以劃分為微型類就是因為資金少、規模小。微型企業融資渠道主要是親戚朋友和熟人，很少有正式的融資渠道。鑒于目前微型企業融資特征，微型企業需要考慮充分利用好親戚朋友這個融資渠道，以增大資金規模。吸引親戚朋友投資微型企業需要從以下幾個方面做起：1.選擇好項目，做好切合實際的計劃。對于項目進行中可能會產生的風險以及應對風險的策略提前探討，制定好應對策略，讓投資者看到你的前景、美好的未來；同時也要使投資者愿意承擔一定的風險。2.明確投資者未來收益比例。錢要大家賺，不能只考慮企業主自身收益。由于微型企業中的資金提供者多為親戚朋友，大家礙于“面子”，對于未來利益分成、風險承擔比例不愿提出來，只是考慮只要業務成功大家都有錢賺，這實際上是一種不成熟的想法、做法。親戚朋友的投資是借款或是入股，是長期入股或是針對個別項目入股，這些都需要明確下來，使大家明確未來收益狀況，這一切也需要有書面合約或合同。   （三）回歸商業傳統——誠實守信   企業誠實、講信用，這聽起來好像是老調重彈，其實并非如此。講誠信、守信用對于微型企業來說尤其重要。微型企業采用直銷方式，且以服務本地市場為主，微型企業（企業主）直接面對客戶，向客戶提供產品及服務，所以在經營中能否留得住客戶關鍵在于誠實、講信用，企業某一次的價格欺詐、結算錯誤、以次充好、銷售質量不合格產品都會導致顧客對你的永遠不信任。我國近代商業發展中興起的晉商商幫正是因為崇尚“利以義制,誠信為本”[4]的商業觀，從而取得了數百年的發展、壯大；到了清代,尤其是19世紀中葉,山西商人的資本不僅壟斷了中國北方貿易和資金的調度,而且還把觸角伸向了亞洲甚至歐洲市場。全球第一品牌的可口可樂的成功很大程度上來自于誠信，對于外國人來說可口可樂在二戰時期的使命是“每一個美國士兵在全世界各地都能買得起可口可樂”，聽起來有點奇怪，但確實是這一使命使得可口可樂公司在第二次世界大戰中不畏艱險，付出了巨大的代價保證了主要戰場士兵們能喝得上飲料。可口可樂公司對于其使命的堅守，保持產品低價（5美分一罐）銷售；這與在戰爭中投機鉆營的企業形成了鮮明的對比。為了方便，美國軍方授予這些可口可樂代表“技術觀察員”的假軍職。把可口可樂工廠的工人與修理飛機坦克的軍人相提并論，的確有些不可思議。但士兵以及軍官們卻都對這些技術觀察員感激有加，因為正是這些人在他們大戰激烈時送來了難忘的家鄉味。為了這5美分一瓶的可口可樂，可口可樂公司也付出了沉重的代價。技術觀察員同軍人一樣承受著危險、死亡的威脅。除了南北極以外，可口可樂在戰時建立了64家裝瓶廠。二戰結束后將士們記住了可口可樂，美國人民、國家領導人感激可口可樂，誠信將可口可樂推向了成功。企業要生存、發展必須堅守誠實守信這一傳統思想。近年來中小企業倒閉者不少，其中很多是因為不能做到誠實守信。甚至一些大企業同樣也會因為不講誠信而失去市場，甚至破產。“三鹿毒奶粉事件”、眾多奶制品、肉制品企業頻頻出現的質量問題刺傷了消費者，結果只能是這些企業的銷售額急劇下降，甚至一蹶不振。#p#分頁標題#e#   （四）加強信息管理，提高對于市場反應的靈敏度   上世紀90年代以來，大型企業甚至包括一些中型企業逐漸建立起了以互聯網為基礎的信息管理系統，在市場調查、客戶意見反饋、訂單管理、采購、制造、物流、交易以及財務管理方面逐步實現了網絡化管理，對于企業整個運行流程都可隨時獲得信息，對于各子系統可能會出現的問題都可以實施預警管理，從而加快了信息獲得和決策的速度，整體提高了信息管理水平，提高了對于市場的反應靈敏度。而微型企業在信息管理方面處于劣勢，沒有足夠的資金建立龐大的信息管理系統（包括內網及各類軟件系統）。因此，為了提高對市場反應的靈敏度，首先要培養企業家敏銳的洞察力。企業家對客觀事物敏銳的觀察力，不但可以觀察到企業易被忽視的細節，而且能夠發現企業員工的潛在才能，并把它們發掘出來，用于企業的生產經營之中。要培養敏銳的洞察力，要克服“片面、完全經驗主義”的思想和做法，以特有的觀察和思維形成自己獨到的見解和觀念，以科學的理論和方法發現和總結事物發展的新規律，形成新觀念、新認識，提高自己。其次，微型企業要利用好各種電信、通訊企業的信息管理平臺，建立本企業簡單、實用的網絡交流及管理平臺。   （五）培育、組建核心團隊   培育核心團隊，就是組建一支有創造力、戰斗力的員工隊伍。微型企業家要根據自己企業的特征尋求適合在本企業發展、促進業務提高的隊伍，這支隊伍應以能力為核心進行考核，學歷僅作參考。對于核心團隊，企業家要創造吸引、留住他們的各種條件。首先，制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，根據工作性質和企業人才層次的差異采取不同的計量標準和評價方式。其次，制定員工的職業生涯規劃。職業生涯管理是實現員工和企業雙贏的重要人力資源管理工具：員工能借助職業生涯規劃準確認識自我,確定職業目標；企業借助職業生涯管理幫助員工確定個人職業發展目標,并為其提供相應培訓機會,使企業發展目標與員工職業發展目標結合起來,實現企業更快更好地發展。第三，構建特色企業文化。一個良好的企業文化不但可以統一企業成員的意念和欲望,齊心協力地為實現企業戰略目標而努力,而且是留住和吸引人才的一個有效手段。   （六）創新管理，規范經營   在我國,中小型企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約,特別是產權不明、出資不到位、治理結構不健全、管理混亂等,使得企業工作多是“臨時救援型”具體事務，從而無暇顧及和增強自身的核心競爭力。微型企業在這方面更為突出，因此微型企業必須進行科學管理,轉變觀念，拋棄那種經驗式、粗放式、家長專斷式的隨意管理。企業管理大師石滋宜曾說:“中小企業面臨的最大挑戰是什么?不是市場,不是金錢,也不是人才,而是企業經營者的觀念。”的確,在中國,大多數的中小民營企業是由老板個人白手起家,其個人的經營理念和戰略思想對整個中小民營企業的生存與發展來說,是具有決定性的作用的。據統計資料表明,大多數的中小民營企業領導人缺乏長期的戰略觀念,多抱著一種短期的經營思想。其思想的局限性主要存在于以下兩個方面。首先,缺乏科學、規范、完善的制度管理體系。中小民營企業一般是由創業者個人或家庭白手起家的，據研究表明,目前我國中小民營企業有80%以上是家族企業,其管理的方式主要還是人治,缺少成文的制度規范。其次,缺乏長期有效的考核監督機制。隨著企業的不斷發展和規模的不斷擴大,中小民營企業不僅需要建立一個“科學、規范、完善”的管理制度體系,而且更需要建立一個有章可循的考核監督機制。法律執行需要監督,制度執行同樣需要監督,任何一方面的監督缺失,都會導致執行不力。要培養和提升企業的核心競爭力,就必須加快建立現代企業制度,提升企業的戰略決策、財務管理、采購管理、營銷管理、質量管理等能力,只有這樣才能有效保障企業核心競爭力的提高。國家已出臺了對于微型企業引導、支持的政策，微型企業要積極響應，不斷提高微觀管理水平。   （七）找準市場、做好營銷策劃   微型企業的生存、發展、壯大與準確的市場定位，良好的營銷規劃有直接的關系。1987年，娃哈哈前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。2011年娃哈哈實現營業收入超過670億元，2010年是548.8億元，大約有22%的增幅，上繳各項稅金實現53億元，比2010年增長16%，稅前利潤超過80億元[5]。24年的發展，娃哈哈由一家當初規模極小的企業發展成為目前為中國最大的食品飲料生產企業。哇哈哈的市場定位、營銷管理理念值得今天的微型企業借鑒、學習。   （八）慎重選擇經營場所位置   微型企業中，銷售型、服務型企業占的比例較大，這類企業的經營狀況會受到營業網點、選址的影響。經營場所交通便利，利于顧客停留、存放車輛這些因素都有利于顧客購物或放心接受服務。營業網點周圍環境優美、空氣清新對于顧客有很大的吸引力；相反，許多顧客不愿去那些環境臟亂差的地方消費。甚至對于營業網點店鋪門面的朝向也要講究，這并不是誰要崇尚風水學，而是要從環境對于消費者的心理影響進行分析。   當然，微型企業核心競爭力培養遠遠不止以上提到的幾個方面的策略，但以上提到的策略作為根本的必不可少的策略，是微型企業在發展中必須考慮、重視的策略。微型企業在企業管理和市場開發兩個維度上不斷創新，同時保持技術上的跟進，及時吸收、引入新技術，才能提高其綜合能力，培養出核心競爭力。#p#分頁標題#e#