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滌綸二廠是原上海石化總廠二期工程中建立起來的一家老廠。1994年，公司實行了“棋擬市場目標利潤貴任制”考核新辦法，把我們與市場緊緊地聯系了起來，大大增強了我們的風險憊識和自主管理企業的積極性。兩年多來，通過逐步強化成本意識，不斷推進成本管理，加大成本考核力度，實現了從實物t考核向貴任成本考核的過渡.

目前全廠的6種產品中的原料、輔料、嫩料、動力(公用工程)和包裝物五大類可控項目的成本指標都已列入考核范圍.廣大職工參與的“成本在我心中，單耗在我手中”的群眾性算帳活動正在進一步深入.強化成本管理帶動了裝t新一輪達標和基層單位建設達標的蓬勃開展，促進了生產裝t安穩長滿優的運行，促進了企業內部管理水平的不斷提高，取得了經濟效益和經營管理的雙豐收.其中精對苯二甲酸(PTA)和聚醋切片(PET)兩項產品在貫徹150一9000質t標準體系組織生產以后，經國家方圈標志委員會審查，并通過認證獲得了方圓標志;工廠獲得上海市文明單位、全國軍民共建先進單位、全國綠化先進單位和“花園工廠”稱號;短絲計算機管理獲得上海市優秀管理成果一等獎和科技進步獎;1995年全廠所有技術經濟指標都被重新改寫，生產能力無論日產還是月產都創造了新紀錄，產品質量有了明顯的提高，單耗不斷降低，全部單耗指標中一年有24次創造新紀錄，1995年實現內部利潤7.67億元，按同口徑計算比1994年增長T13寫.

一、實施成本管理，突出價值成本考核

滌綸二廠實施成本管理經厲了“雙增雙節”考核、模擬市場目標利潤考核、價值成本考核三個階段，每個階段的考核都是前一階段考核的總結和深化，并與企業的生產、效益緊緊相連.

1.起步“雙增雙節”考核，激發全員成本意識.

滌綸二廠于1992年8月起對全廠4個生產裝里開展了聯產計獎的“雙增雙節”考核測算，明確了超產和節約的每單位獎勵傾及未完成欠產的倒扣辦法.以增產1噸PTA獎20元.1噸PET切片獎25元，1噸短纖維獎50元，1噸POY絲獎75元.1噸FDY獎10。元，短纖維每降低l公斤熔體獎。.35元，POY、FDY每降低1公斤熔體獎0.40元，比質t計劃指標多生產1噸一等品獎50允，減少1噸廢料獎10。元.動員全體職工增產節約，增收節支。由于這個辦法看得見、摸得到，并及時兌現，打破了以往經濟貴任制大鍋飯的負效應，職工的積極性得到了激勵，當年我們到年末破例沒有搞“奮戰一百天”，卻全面完成了年度生產任務.“雙增雙節”活動和考核取得了比預想還要好的效果.當時，廠領導班子開會總結時.對“雙增雙節”考核一致認為:滌綸二廠的效益那里來?只有通過加強管理，內部挖潛，增加產t，提高質t，降低單耗，確保安穩長滿優生產運轉才能獲取更多的效益.

在“雙增雙節”考核中我們明確:一、強調考核的剛性原則，無論界內界外因素一律不予考慮，只有產生效益才有獎;二、指標要有先進性、合理性，指標確定后不予調整，但廠部保留一個季度的修改權，這徉有利于循序漸進，不斷刷新記錄;三、“雙增雙節”考核指標層層分解，鼓勵荃層分廠開展勞動竟賽，發動職工參與，完成考核指標，如氧化車間推行“工藝小指標競賽”和機電儀操“四位一體”管理模式;聚酷車間開展“減少放流勞動競賽”和爭創青年文明崗活動;短絲分廠開展“百日無繞輥”活動、“金杯勞動競賽”和開發計算機管理;長絲分廠率先開展可控成本考核和紡絲全額工資計件制等多種形式的勞動競賽;四、根據影響產品單位成本較大和影響效益較大的原則來挑選考核項目.如對原料、主要輔助材料及包裝物的考核.由于我廠使用的5種原料(包括自供料)消耗占總成本的61寫，物料的耗用從很大程度上決定了我廠的成本水平，因此，通過“雙增雙節”考核促進單耗降下來;五、考核及時講評和兌現，當月的考核在次月8日前的廠部行政例會上由職能科室講評，廠長發獎兌現.

2.模擬市場利潤考核，促進成本管理進程。

改制為股份公司體制后，公司明確了“一級法人、二級管理、三個層次”的總體管理結構模式，公司本部成為投資決策中心，下屬二級單位作為模擬利潤中心，而生產車間作為成本中心，明確了公司、二級分廠和荃層車間三個層次的基本職責，也為各二級分廠開展以模擬利潤考核為目標的各項管理工作指明了方向.1994年初，公司對下屬各二級單位下達了年度模擬市場經濟責任制考核任務書，確定了各二級單位的模擬利潤年度目標，并把各二級單位的工資總領與模擬利潤的完成情況緊密地結合起來，以各二級單位年度的模擬利潤額來直接結算工資總頗.在模擬利潤的結算上，采用產品按內部結算價由各二級單位同公司直屬銷售供應公司結算的辦法.按照公司現行的管理體制和賦予我廠的經濟責任，從1994年起.我們在原“雙增雙節”考核的墓礎上，按照公司“模擬利潤”考核的要求.經過測算下達貴任成本指標.對氧化、聚醋、短絲、長絲4套生產裝!的6個主要產品(即精對笨二甲酸、鐘紡聚醋切片、滌綸短纖、杜邦聚醋切片、POY絲和FDY絲)實行責任成本考核，進一步落實各生產裝t的成本管理貴任制，使車間逐步成為公司要求的成本中心。1994年、1995年兩年中我廠在繼續開展“雙增雙節”考核的同時，增補了單位產品成本考核(月結算、季獎勵)、節能(源)考核(月結算、季獎勵)、檢修費用考核(季結算、年獎勵)、“兩費”考核(季結算、年獎勵)等內容，深化了“雙增雙節”考核.同時對科室實行系統目標責任制考核.根據廠長方針目標分解的任務和專業職能管理的要求，進行工作定量化考核，收到良好的效果，促進了科室工作作風的改進和工作效率的提高。3.突出價值成本考核，由實物量考核向價值量考核轉變。為探索具有滌綸二廠特色的成本考核經濟貴任制模式，廠部決定自1996年起，進一步完善對氧化、聚醋、短絲、長絲四大生產裝置的目標成本考核辦法.由于成本考核的對象是各產品的單位成本，考核結算以總成本的下降或上升絕對額作為依據，所以在吸收、消化前兩個階段經驗的基礎上，實施了價值成本考核.考核直接引入價值觀念，較以前的責任成本考核有了一個質的提高.各部門已清楚地認識到，新一年內，我廠的考核重點已由過去的以實物考核為主，向以價值形態考核轉變，并確立4項基準.#p#分頁標題#e#

(l)成本核算的價格，公司內互供物料以公司內部模擬市場價格為墓準，自行采購的以市場價格為荃準，例如，氧化耗用對二甲笨780。元/噸，醋酸5200元/噸，醋酸鉆13萬元/噸，硅油4萬元/噸等.

(2)成本考核指標凡列入新一輪達標的裝工以達標值為荃準，列入達標的裝工以1995年實際平均值為荃準，保持指標的先進性.

(3)成本考核項目以可控程度或費用為荃準，凡是生產裝!通過加強內部管理可以減少消耗或控制費用達到成本管理目標的項目，全部列入成本考核范圍.這些項目大體上包含:原料、輔料、燃料、動力、包裝物、檢修費用以及“兩費”等七大類.而不可控的部分項目例如:工資、設備拆舊、銷售支出和稅金等均屬于生產裝t無法直接控制的，其中固定成本可以通過增加產童來達到降低成本的目的，根據可控程度來確定成本考核項目.如氧化PTA有16項，成本考核指標為6021.39元/噸;聚醋切片有16項，指標為10280.44元/噸;短纖有n項，指標為12443·49元/噸;長絲POY有14項，指標為13862·15元/噸。

(4)成本考核數據以分管的職能部門所提供的計量值為基準，強化職能科室在成本考核中的管理職能;成本考核的數據由分管職能科室認可簽證，嚴格統計方法，保證“數出一門”.克服虛假和差錯.

二、職工從成本管理中嘗到甜頭，企業從成本管理中得到提高和發展

1.促進了全員成本意識的加強.

我們圍繞抓管理、增效益的主題，突出企業內部成本管理，開展“雙增雙節”活動和成本責任分解考核，把企業的效益增加與職工的利益緊密結合，充分調動職工勞動積極性，人人參與成本管理，為增產增收、節支降耗獻計獻策，“成本在我心中，單耗在我手中”的活動在全廠展開，產生了不可沽量的物質力量，使職工的成本憊識得到了強化，為企業完成全年各項任務，取得兩個文明建設成果奠定了基礎.

2.促進了企業經濟效益的大幅度增長.

1994年公司下達目標利潤指標7.56億元，實際完成8.31億元，增長9.88個百分點;1995年公司下達目標利潤指標6，85億元，實際完成7.68億元，增長12.07個百分點.貓要說明的是1995年公司安排我廠PTA裝t“二年一修”，減少有效生產時間一個月，若按1994年同口徑計算，實現利潤為1994年的n3腸.約達9.3億元.

經濟指標比較如下:

(一)1994年與1993年相比，產品實物t增加，多增利潤2709萬元;梢售t增加，多增利潤1060萬元;單耗下降.多增利潤4262萬元;質童提商，多增利潤127萬元.合計多增利潤81昭萬元.

(二)1995年與l，94年相比.產品實物量增加，多增利潤1585萬元;梢售t增加，多增利潤4565萬元.單耗下降，多增利潤1475萬元;質t提高，多增利潤1174萬元.合計多增利潤8799萬元.

3.促進了職工精神面貌的深刻變化.

成本考該的項目和內容層層分解落實以后，使每個分廠、車間、工段、班組都有了各自的貴任和壓力。由于考核辦法和尺度是透明的，因此自己的勞動成果和應得獎勵也相當清楚，職工的勞動積極性有了很大的提商，自覺維護正常生產秩序熱情空前高漲一次板化車間夜間遇到了一場大攀雨，風雨雷電交加一瞬間，廠外大電網受雷擊失電，氧化車間全線跳閘停電，必須實施緊急操作，否則后果不堪設想.當班操作工在這種惡劣的天氣.，著雷電，急步登上約20米高的平臺去關閉現場反應器的閥門，當把整個工藝按緊急操作作業要求做好時，幾個小伙子渾身濕透，從而道免了一次嚴重的生產事故.長絲分廠坊絲車間自從實行了計件制考核后，3個人作為1個單元，操作8個部位的紡絲、卷繞和絲并生頭搬運工作，由于自己的勞動成果可以得到公平、合理的分配，因此勞動熱情很商，大家爭著做上班準備工作，做好設備清潔和保養工作，唯恐設備故障停車造成很失。自從實施了成本考核，POY筒管、FDY筒管也列入考核.操作工不再把筒管當成玩具丟來扔去，滿地是筒管的現象再也奮不見了.短絲分廠運用計算機加強現場生產實時監視和管理，把生產實時發生的信息記錄在案，為工藝調整優化和生產管理發揮了決策參謀作用，也為成本管理提供了考核依據和十分可靠的信息.

4.促進了荃礎工作的強化.

從我們開展“雙增雙節.考核起就積極做好各項荃礎工作，1994年對大口徑工業水、循環水和純水以及燕氣進行了檢測、檢查和補裝工作，注意保證進廠的一級計t器具和進裝里的二級計量器具完好.

按照全廠計量管理制度加強周檢和巡檢確保精度，對定傾、價格和庫存盤點等環節加強管理.在企業改革和確定以財務管理為中心的企業管理工作中，完善和修訂了舊版本的全廠管理制度共計29類46項;整頓勞動紀律，開展夜間干部崗位巡檢;廠部重申交接班制、巡回檢查制以及班組安全學習制度，分別落實生產、技術、安全、勞資等職能科室定期講評.

并納入月度經濟責任制考核范圍.通過全廠上下2年多的共同努力，各項制度的執行已日趨規范，遵章守紀觀念得到進一步強化。

5.促進了管理成果的大童涌現.

成本管理的深入開展，使全廠各部門以空前的熱情學習現代化管理方法，把先進的管理經驗運用到自己的工作實踐中去，大大提高了我廠管理水平，并涌現了一批管理成果。1995年共評出廠級管理成果14項，并且推選5項優秀成果上報股份公司參加評審，其中獲公司管理現代化成果一等獎2項，二等獎3項，獲獎的5項成果均被推薦給上海市經委，參加上海市優秀管理成果評選，其中，“系統理論在短絲裝工管理信息系統開發中的應用”榮獲市級一等獎，其它3項獲三等獎.

6.促進了獎懲制度的深入貫徹落實。

職工通過自己的辛勒勞動.收入穩步提高.為降低成本、增加效益作出成績，還可以按考核規定獲得獎勵.據1995年統計:氧化裝里人均獲獎1427元/年，聚醋裝!1882元/年，短絲裝置1788元/年，長絲裝!1239元/年.生產任務完成不好，考核指標達不到，同徉按規定扣罰，如:聚醋裝置1995年1月份由于【犯S改造試運行階段，生產狀況不好，1月份扣罰獎金26086元，短絲分廠受原料影響生產狀況不好，也由平時得獎10萬元水平下降到1678元.

公司轉軌改制2年多來.滌綸二廠自覺運用價值觀念，強化全員成本意識，在加強成本管理、成本考核方面作了有益的嘗試，但是和邯鋼及中石化公司兄弟單位相比，我們的成本管理還是很粗的，還有很多不足.還需不斷改進。為此我們要把邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決’的經驗逐步引入到我們的管理中來.通過消化吸收來完善我們的成本考核制度，自我加壓，搞好安穩長滿優生產，促進經濟效益全面持續增長，為確保完成1996年的各項任務，為公司“九五”規劃起好步而努力拼搏。#p#分頁標題#e#