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從上個世紀90年代末開始,我國的電能銷售從賣方市場轉為買方市場。買方市場的形成,意味著人們購買、使用電這種商品時不再滿足于“有”,而要滿足于“精”,這正是時代大背景的一個縮影。   農(nóng)電體制改革,實現(xiàn)了由供電所直供直抄到戶的供電管理方式。與此同時,城市電網(wǎng)建設與改造中生產(chǎn)用電與居民生活用電分開,一戶一表進程加快,城鎮(zhèn)供電所逐步對用電客戶實行直供直抄的供電管理方式。為了加快和規(guī)范供電所管理,國家電網(wǎng)公司將2002年確定為供電所管理年,要求通過規(guī)范供電所的工作行為,實現(xiàn)“職責到位、管理規(guī)范、工作高效、服務真誠”的目標。為實現(xiàn)這一目標,各供電所執(zhí)行了以1臺變壓器供電區(qū)域為單元的臺區(qū)營銷管理模式。供電臺區(qū)營銷應運而生。   一、臺區(qū)營銷管理方法存在的問題   長期以來,縣級供電企業(yè)都帶有粗放管理的印記,重視人治,重視制度建設,重視結果;忽視法治,忽視制度執(zhí)行,忽視過程,加上曾經(jīng)的政企不分和仍然存在的壟斷地位,這一切都在臺區(qū)管理中暴露出其不同的問題。   1•臺區(qū)基礎資料不齊全   由于“兩網(wǎng)”改造是在搶進度、攬資金、重技術的前提下完成的,對臺區(qū)的管理工作考慮較少,臺區(qū)用戶信息、計量資料、合同書、業(yè)務單等不齊全現(xiàn)象普遍存在,由此引發(fā)的計量、債權糾紛屢見不鮮,從而直接增加了基層供電企業(yè)的經(jīng)營風險。   2•營銷管理效益沒有得到充分挖掘   傳統(tǒng)的臺區(qū)營銷指標建立在相應臺區(qū)同比或環(huán)比基礎上進行指令性分配。由于沒有進行理論線損計算分析,線損指標分配決策者對各臺區(qū)線損等指標“最優(yōu)值”往往心里沒底,于是一些臺區(qū)營銷管理人員因畏懼“鞭打快牛”,一方面向線損指標分配決策者找理由,千方百計爭取各項指標下達得寬松些;另一方面又采用“截留底度、降低均價或私罰竊電折增電量”等方法盡量踏“紅線”去完成經(jīng)營指標。營銷管理人員疲于完成經(jīng)營指標,忽視了挖掘內(nèi)、外部市場潛力,實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。   3•過分重視指標完成結果,忽視過程控制   傳統(tǒng)的營銷觀念以滿足于完成上級經(jīng)營責任制或經(jīng)營指標為目標,年底結算時,指標完成,則萬事大吉,對完成指標的過程缺乏有效的控制和監(jiān)督,導致許多工作流程和標準沒有嚴格執(zhí)行到位,對一些諸如“抄表真實性”之類“小事”沒有去認真抓。重指標、輕過程的靜態(tài)管理也導致臺區(qū)營銷缺乏活力與可持續(xù)發(fā)展,后勁不足。   4•對臺區(qū)營銷員工的激勵機制不夠完善   員工工作積極性不強,責任意識相對薄弱,優(yōu)質(zhì)服務也以有無客戶投訴為主進行考核,仍然比較被動,員工工資結構仍為單一性的勞務工資,有的獎金仍在平均發(fā)放。員工的工作動力簡單地停留在完成指標的認識層面上,沒有意識到差別管理的重要性,從而影響了管理效率和管理效果。   二、營銷臺區(qū)精細化管理的實踐   1•建立完善的基礎資料平臺   對營銷臺區(qū)按線路、配變臺區(qū)、支線、表箱的順序建立客戶檔案資料;按抄表順序對表箱重新做標簽(標明表箱號、所接引的公用變壓器的線路、名稱、客戶戶號、姓名等);繪制臺區(qū)客戶明細、箱位分布、線路走向圖和負荷分布圖;電能表小表蓋、互感器、表箱加封、登記;精確計算各臺區(qū)理論線損;對抄表卡片、報裝資料、清單、營銷系統(tǒng)數(shù)據(jù)與現(xiàn)場實際情況實施“五統(tǒng)一”管理,從而為臺區(qū)全面精細化管理奠定堅實的基礎。   2•科學合理測算考核指標,實現(xiàn)競標上崗   凡是精細的管理,一定是標準化的管理;科學管理就是力圖使每一個管理環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)化。線損、均價、電費回收是臺區(qū)精細化管理的核心指標,我們按照理論計算、實際測算、歷史數(shù)據(jù)與上級下達的經(jīng)營目標相結合的辦法確定臺區(qū)和10kV線路的考核指標。從工作量、工作質(zhì)量、績效指標三個方面對臺區(qū)和線路管理員進行考核,并在最初考核的三個月后進行優(yōu)化指標,使考核指標更具有可操作性,并體現(xiàn)“跳起來摘到桃子”;新的臺區(qū)指標體系運行后,統(tǒng)一以標的形式進行公示,真正實現(xiàn)了“議標揭榜、競爭上崗”。   3•嚴格考核兌現(xiàn)   供電精細化管理是一套完整的體系,是一個封閉的管理系統(tǒng)。我們市區(qū)供電公司通過充分醞釀、討論、出臺了切合實際的營銷承包方案,制定了《營銷臺區(qū)精細化考核實施細則》和《營銷臺區(qū)精細化考核獎懲辦法》,每月7日由用電科監(jiān)督各所上報的臺區(qū)精細化考核明細表,嚴格按照考核獎懲辦法審核通過并由分管經(jīng)理簽字后執(zhí)行,確保了考核不流于形式。對于連續(xù)3個月完不成指標者,由人力資源部門組織待崗學習,待崗期滿后由各供電單位組織參加下一輪競爭上崗或安排其他工作,重新競聘或安排其他崗位后可恢復崗級和工資水平,體現(xiàn)了“能者上庸者下”的用人標準,起到了獎勤罰懶的作用。   4•利用科技手段加強臺區(qū)精細化管理   在與客戶有效溝通的基礎上,安裝防竊電電表;同時在條件成熟的臺區(qū),運用遠程集抄系統(tǒng),提高供電公司高科技運用含量,減少了人力、物力、財力的投入。通過計算機操作,實現(xiàn)對已裝電表的用電負荷和用電狀態(tài)進行遠程監(jiān)控,對高線損臺區(qū)客戶的電價、電量、電流互感器倍率、信用等級等信息的分析,能準確地發(fā)現(xiàn)竊電嫌疑對象和計量缺相等現(xiàn)象,讓用電檢查有的放矢,滿足低壓電力用戶集中抄表系統(tǒng)的技術要求,提高了用電檢查的工作效率和用電管理水平,提高了電力系統(tǒng)的經(jīng)濟效益。   三、營銷臺區(qū)精細化管理實踐的成效   1•營銷指標全面完成   #p#分頁標題#e# 我們市區(qū)供電公司城鎮(zhèn)公用變壓器和10kV線路開展臺區(qū)營銷精細化管理兩個月后,公司的線損完成5.29%,比計劃下降0.94個百分點,按這兩個月完成電量4015萬kW•h計算,少損電量37.7萬kW•h,按均價540元/MW•h計算,相當于增收20.35萬元;農(nóng)村低壓臺區(qū)自2005年開展精細化管理以來,農(nóng)村低壓線損率完成16.43%,比計劃下降1.57個百分點,按當年完成電量2419.8萬kW•h計算,少損失電量36.8萬kW•h,按農(nóng)村均價470元/MW•h計,相當于增收約17.29萬元。表1為實行臺區(qū)精細化管理與前兩年線損比較。2•營銷工作進一步規(guī)范各供電營業(yè)所的經(jīng)營效益明顯增加,自公司開展農(nóng)村臺區(qū)和城鎮(zhèn)公變及10kV線路精細化方案以來,承包兌現(xiàn)723人次,其中扣懲金額16.45萬元,獎勵金額31.78萬元,對競標責任人的最高獎金額達到1200元,最高扣懲金額1630元。   營銷管理工作得到規(guī)范和加強,一個權責直接體現(xiàn)、壓力有效傳遞、人人負責、整體效率高的營銷管理體制正在形成。營銷經(jīng)營承包工作的開展,確定了臺區(qū)(線路)營銷管理工作的各方面內(nèi)容,明確了責任人員和經(jīng)營目標,各種基礎資料的全面清理,使得營銷數(shù)據(jù)進一步完整和準確,以前存在的管理漏洞得到了及時彌補,以前那種混亂無序的現(xiàn)象得到了根本扭轉。各級營銷指標的計劃、統(tǒng)計、分析、考核清晰明了,同時也使指標編制更加科學合理,更有說服力,考核更加科學規(guī)范,形成了有效的激勵和約束機制,使每一個承包人員感到了壓力和挑戰(zhàn)。   3•營銷管理水平全面提升   精細化管理的思路被越來越多的營銷人員認可,在營銷工作的各個環(huán)節(jié)得到廣泛運用,使營銷管理水平得到了全面提升。目前已經(jīng)形成了從公司到營業(yè)所,到臺區(qū)管理小組,到臺區(qū)管理員的線損分析制度。員工的思維方式正在潛移默化,在開展臺區(qū)精細化管理過程中開始學著“算帳”,在日常的臺區(qū)管理工作中他們會主動思考,測算每一項措施對臺區(qū)線損或者自己收入的影響。   4•營銷人員積極性大大提高   臺區(qū)營銷精細化管理的全面實行,明確了營銷管理工作的責、權、利。績效考核的激勵和競爭機制產(chǎn)生了巨大效應,拉開了每個臺區(qū)管理員的收入差距,極大地調(diào)動了管理人員的工作積極性和主動性。特別是城鎮(zhèn)公變和10kV線路開展營銷精細化兩個月以來,共查獲偷竊電29戶,補收電費12.65萬元。   四、實施營銷精細化管理工作的思考   1•實行精細化管理應遵循三個原則   一是實事求是的原則。對各項工作的要求和責任目標的制定一定要從本單位實際出發(fā),不能照抄照搬。   二是以人為本的原則。充分尊重員工的主觀能動性,盡可能通過有效激勵和約束,最大限度地發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。   三是差別管理的原則。有差別才有管理,這是社會經(jīng)濟活動的矛盾特征,要承認差別、尊重差別,從差別中尋求推動精細化的動力,使管理呈現(xiàn)出更加蓬勃的生機與活力。   2•供電所目標確定應遵循三個原則   一是先進可行原則。通常情況下,供電所的目標是由縣級供電企業(yè)下達的,這個目標應是供電所確保的“底線”。為了使“底線”目標有充分的保障,供電所應從實際情況出發(fā),在落實縣級供電企業(yè)下達目標的基礎上,制定出本所更加先進積極的目標,這個目標才是供電所要努力實現(xiàn)的工作目標,才能對員工產(chǎn)生更大的壓力和激勵作用。制定的目標要優(yōu)于縣級供電企業(yè)下達的目標,要優(yōu)于本所的歷史先進水平,要有利于發(fā)揮市場和管理潛力。   二是突出重點原則。納入直接掛鉤考核的獨立目標不宜太多,確定兩個核心指標(線損率和電費回收率),幾個重要指標(售電量、售電均價、營業(yè)質(zhì)量、客戶投訴、安全等),部分指標可以歸類合并參與掛鉤考核。   三是方便考核原則。目標盡可能量化和具體化,對難以量化的任務指標,要有“不作為”邊界性控制條件,減少個人主觀因素在考核中的影響。   3•致力于形成精細化管理的完整體系   準確詳實的臺區(qū)資料是開展精細化管理的基礎,科學合理的指標是精細化管理的關鍵,深入細致的分析是精細化管理的重點,嚴格到位的考核是精細化管理的必要手段,增強盈利能力是開展精細化管理的最終目的。   只有堅持嚴格按照精細化管理實施辦法進行考核,才能驗證指標是否科學合理,才能檢驗辦法是否符合實際,才能增加職工的壓力和動力,也才能促進我們不斷檢查回顧工作中存在的不足,并加以完善,因此,考核不是目的和結果,是保證精細化管理工作取得實效的必要手段。   4•進一步深化臺區(qū)精細化管理   進一步加大人員培訓力度,著重提高基層營銷人員的技術綜合能力,培養(yǎng)適應電力營銷新形勢的營銷復合型人才。   進一步加強營銷分析精細化。公司、供電營業(yè)所每月應按照固定格式,對營銷指標完成情況進行定量分析。為精細考核單元,應進一步推行臺區(qū)居民用戶分相管理的試點工作。   進一步加強營銷考核定量化。在目前的臺區(qū)精細化考核辦法中,工作量指標按管理員人均抄表戶數(shù)確定(分城鎮(zhèn)、平原和丘陵不同區(qū)域分別下達);工作質(zhì)量指標考核營業(yè)質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務、思想作風;績效考核主要考核臺區(qū)供電均價與臺區(qū)低壓線損率。