前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的提升企業并購成功率的途徑，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。

2007年美國發生了次貸危機，隨后其不斷演變成了全球金融危機。這次危機給世界各國的經濟帶來了不同程度的影響，尤其是西方發達國家，資金鏈出現斷裂的企業隨處可見。危機對中國的經濟同樣產生了影響，給中國的企業帶來了破壞，但同時它也給中國企業帶來了進入國外市場的機會，而這樣的機會，在金融危機發生之前可能根本不會給我們。在全球經濟不景氣的情況下，全球跨國并購活動明顯減速。而我國卻逆勢而為，中國企業家利用了這次機會，加快了走出去的步伐，進行了大規模的海外并購。同時，隨著經濟全球化的不斷深入，一個國家在國際市場上的話語權很大程度上依賴于其有多少跨國公司以及這些跨國公司實力的強弱。一個企業想要不斷成長，增強自身實力，擴展全球市場，一個很重要的方式就是跨國并購。跨國并購能讓公司在相對較短的時間里，獲得資源、品牌、技術、管理經驗等方面的優勢，較快地打開國外市場。所以，由于經濟的全球化、我國綜合國力的提高、金融危機的影響、企業自身實力的增強等多方面的因素，我國企業目前進行的積極的跨國并購是正常的企業行為，也是企業發展到一定階段的必然過程。隨著我國經濟的發展，“走出去”戰略的實施，跨國并購是我國企業發展的必然過程。在跨國并購中會遇到很多風險和問題，企業應該選擇什么樣的戰略來提高并購成功率，是本文要討論的問題。   1.選擇合適的目標企業   在實施并購前，并購方應該客觀把握自己企業的優劣勢，選擇合適的并購對象。因為目標企業選擇的正確與否，有時候可能關系到整個企業的生死存亡。企業在進行跨國并購時，制定詳細的海外并購戰略規劃是并購的前提。并購方在進行目標選擇時，除了要考慮企業自身發展的需要、母國政府對所并購活動的影響等外，還要重點考察目標企業的經營潛力，東道國政府對并購活動的干預程度。   2.制定詳細的并購方案   企業根據自身的發展戰略、考察小組和中介服務機構的調查分析報告，對目標企業的財務狀況、股權結構、行業發展前景等有了較為清晰的了解。下面的工作就是為并購進行直接的準備和接觸，這需要企業制定詳細的并購方案。該方案應該包括很多方面，比如并購的資金來源、并購交易方式、并購整合策略等，其中的幾個關鍵策略:   (1)公關策略。   在跨國并購交易中，涉及到的各種關系比國內并購要復雜的多。成功并購的買方企業，都應該十分注重工會、目標企業高層、主要控制方、政府及相關部門、媒體等各種內外部公關關系的建立。   (2)談判策略   并購方希望能以合理的價格得到期望的資產、降低交易成本，減少時間的浪費、限制不必要的和無法補償的支出、同時在交易中盡量不做或少做承諾。   (3)并購形式   所謂并購的形式，其實就是指并購方并購目標企業的內容，外部表現就是:兼并目標公司、收購目標公司部分或全部資產、收購目標公司部分或全部股票。我國企業在整體實力、企業形象等方面與國外一些大型的跨國公司相比還存在一定差距，所以，建議我國企業在進行跨國并購時應該循序漸進，先以合資或合作的方式融入到國際市場中，穩步樹立良好的企業形象，通過收購少部分股權學習國外的一些比較先進的管理經驗、學習國際市場的游戲規則、在國際市場上不斷歷練，從而不斷提高企業的國際經營管理經驗，實現進一步全資并購國外企業的成功率，減少并購風險。   (4)融資方式。   企業的融資來源有兩個:內部融資和外部融資。由于跨國并購涉及的交易金額相對較大，企業內部實力有限，所以，在跨國并購中基本采取的是以外部融資為主，內部融資為輔的融資方式。國際性的銀團貸款是目前我國大型企業取得跨國并購資金的一個主要來源。在選擇融資支付方式時，要考慮企業自身資金結構、財務籌資狀況、匯率風險、并購金額、融資成本、政策環境、國際稅收等因素，對這諸多因素進行綜合分析，選擇對企業最有利的一種方式。   3.有計劃地進行并購整合   在跨國并購中，兩個或兩個以上不同國家的公司，在企業文化、經營風格、管理特點等方面都會存在諸多的不同。即便是兩家戰略互補性很強的公司，也有可能因文化、人員和管理整合等出現問題而收效甚微，甚至以失敗告終。并購后的整合過程是一個非常耗費時間、精力和金錢的過程，需要企業巨大的努力，包括并購雙方在文化差異、經營管理、營銷渠道等各個方面的整合。企業在進行并購后，關于整合管理可以通過兩個步驟來完成。   3.1制定完整的并購整合計劃。并購方在進行跨國并購前必須認真準備一項完整的并購整合規劃，確定具體的整合目標、工作進程、整合時間表，包括明確的整合工作范圍、涉及到的企業員工和中高級管理層，以及相應的溝通計劃等。并購方企業可以成立一個并購整合專項小組，由這個小組進行整個并購整合工作。   3.2進行具體的整合實施，包括組織和流程的調整，人員的裁減、安排和調配，企業運營和職能的調整等。其實這部分的工作即使是在整合完成后，也應該給予跟蹤。在對人力資源、組織結構等調整的同時，并購雙方企業文化的整合也必須是同步進行和完成的，以便排除阻礙，創造一個新的屬于并購方和被并購方員工共同的企業，從而實現雙方的預期目標。   在進行文化整合時具體可以通過以下4個步驟來進行包括:①進行企業戰略愿景的溝通:并購整合專項小組應該積極地利用各種有效渠道，盡量與所有員工溝通并購的潛在利益，聽取并購雙方員工的想法和意見，讓大家明白并購的動力，并就企業未來的發展戰略和企業愿景達成共識。②企業文化評估:_對并購雙方企業文化存在的差異進行全面系統的調查，發現已存在的企業價值觀以及相應的組織架構，并對將要面臨的挑戰達成共識。在具體的調查電并購整合專項少組可佩卿雙方的企業文化特征進行針對性的比較，比如在市場經營、成本控制方面、風險管理等方面。一些歐美等發達國家的企業往往在經營管理和風險控制方面有嚴謹的制度體系，這是我國企業在對歐美等一些發達國家的企業進行并購時，應該學習的地方。③企業文化整合設計:在明確了戰略愿景以及文化差異的基礎上，需要進一步明確未來的整合對組織戰略以及企業文化的要求，在組織結構整合與企業文化整合之間求得平衡。④企業文化整合實施:在前面工作的基礎之上，并購整合專項小組需要建立新的員工行為準則來實現企業文化整合的目標，獎勵員工正確合理的行為，并對那些阻礙新文化的人給予懲戒。#p#分頁標題#e#   4.政府營造良好的外部環境   金融危機發生后，我國企業在國際投資領域中具有了特殊的戰略地位，我國利用外資和對外投資的大國地位已是一種客觀存在的事實，無法回避。跨國并購的進行，不僅僅是企業之間的事，因為其涉及到兩個或兩個以上的國家或地區，所以其影響范圍比國內并購要大的多。因此，在企業進行跨國并購時，母國政府發揮著重要的作用，由于我國企業的跨國并購活動歷程不長，很多相關的宏觀政策、法律制度、中介機構等都還不成熟甚至是缺位的。這就要求我國政府更應該積極努力營造良好的跨國并購外部環境。對我國政府來講，應該做到以下幾點:   4.1明確跨國并購主張   我國在2000年明確提出“走出去”，總理《政府工作報告》中提出，繼續實施“走出去”戰略，支持各類有條件的企業對外投資和開展跨國并購”。政府從文件上明文確定了我國企業走出去的發展方向。雖然政府不能在公開場合表示堅決支持企業進行資源收購，但在企業尤其是大型國有企業進行這種行為的并購時，政府可以給予積極的指導。   4.2制定合理的跨國并購戰略布局   金融危機后，我國企業這一輪的跨國并購并不會就此而停下。對此政府應該作出積極的引導和戰略規劃布局。這種戰略布局至少應當考慮兩個方面:一、國家對外直接投資的戰略。這是我國企業對外投資的“航標”。二、我國政府應積極主動地參與制定未來的國際投資規則和標準。我國政府應該好好把握機會，充分加入到國際經濟新格局的制定中來，為我國企業的海外并購做好戰略布局。   4.3給予全方位的支持   跨國并購的順利進行，除了企業自身的努力外，更離不開政府的支持與幫助。可以從以下各個方面來完善：①改善政府外部服務體系。在新一輪的跨國并購中，我國政府應該深入研究跨國并購中出現的新問題，特別是在國有大型企業對外進行資源并購時遇到的政府性障礙，不斷加強政策的制定②提高政府關鍵部門領導的對“走出去”戰略的認識。提供后續金融服務支持。一項跨國并購，需要涉及幾千萬、上億美元甚至十幾億美元的投入，如2010年吉利以18億美元收購沃爾沃，可以看到跨國并購涉及的資金遠比國內并購大得多。對任何一個企業來說，都不可能用企業自有資金來解決，必須得到銀行的支持，如果沒有金融信貸的支持是很難成功的。③完善跨國并購法律體系。我國企業在跨國并購中，遇到的很多問題都與東道國政府的法律問題有關。   其中在有關的法律問題中，反壟斷法是最常遇到的問題，在美國、英國、日本等國都有較完整的兼并收購法律和反壟斷法等。但是，我國目前還沒有專門的關于跨國并購的法律體系，法律制度建設比歐美和日本等國家要落后一些。當中國企業走出國門，進入法律比較健全、依法維護權益意識比較強的發達國家運作并購事宜時，對所在國法律環境了解程度不足往往成為國際并購的額外風險。④培育國際型的中介機構。通常，在企業進行跨國并購時，前期良好的準備工作會起到事半功倍效果。