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口實驗廠，幾實驗廠是公司下屬的一個自主經營的二級生產單位，由于其建廠初期按實驗型的構思設計布局，先夭的不足造就了目前小規棋、多品種及勞動密集型的生產特點，其產品技術含t低、檔次不高，加上近年來企業各類費用迅猛上漲的現實，其不適應市場經濟的弊端愈來愈顯突出，企業包袱一年比一年加重，效益連年滑坡.自從1994年公司推行模擬市場利潤的內部經濟貴任制考核辦法以來，公司每年給我廠核定了減虧指標(即減虧目標利潤)，在此同時，公司內供原料逐年接近于市場價，公用工程與市場價接軌，加上企業對外交往中各種預算外的減利因素不斷增多及企業內部職工工資、福利和各項管理費用的大幅上升.   給原本已虧損的實驗廠更是雪上加籍。特別是近二年，公司進一步理順內部核算體系，單是原料調價、公用工程調價、固定資產折舊調整等1995年比上年凈增成本1238萬元，沖96年包括工資上調初算比1995年要凈增1660萬元成本.內部“補貼”優勢的喪失，市場原輔料價格的大幅度上揚，企業管理費用的增長，這三大塊減利因素.對于我們這個固定資產僅1.15億元，年銷售額不足1.2億(1995年)的企業來說自我消化的能力實在是太差、太弱，實驗廠幾乎到了難以為繼的地步，要實現公司減虧的指標真是談何容易.我們面臨的困難是前所未有的.雖然股份公司對我廠“一業為主，多種經營”的產業置換工作給予了極大的支持，但產業!換并不是一朝一夕就能體現其經濟效益的，怎么辦?就目前而言，我們唯一可以采取的措施就是抓好成本管理，設法降低工廠成本，制止效益滑坡.通過近二年的實踐，我們可以無愧地說:我們在花大力氣抓好產業i換，給企業注入新生產力的同時，把老產品的挖潛、降耗及加強企業管理作為企業現有的、潛在的效益增長點，一刻也沒有放松過.   一、憲巷激勵機制，控制車間成本，實施成本為主體的內部經濟資任制考核辦法   1995年初，為了把公司下達給我廠的目標利潤層層分解落實，我們即實施了車間二級核算新管理辦法，首先由財務科制定了內部二級核算管理制度，統一核算口徑，然后根據各產品前2~3年消耗的先進水平，經平衡確認后，折算成目標成本，以單位產品制造成本指標分別下達到相關車間，并作為廠部對車間成本的考核依據納入經濟責任制考核.對制造成本的考核主要是激勵車間通過增產、降耗兩大要素來降低本車間的產品制造成本。為了把有限的獎金分配搞活，我們把職工的崗位工資及崗位浮動工資拿出來與生產獎捆在一起組成.勸從義.結合成本及其他單項經濟技術指標進行掛鈞考核，以此加大考核加扣獎力度.由于1995年考核產品制造成本剛起步，對某些產品的成本核算還不夠細化，因此，我們在結合經濟責任制考核時，采用兩條腿走路的辦法，即拿出20寫的崗效獎與成本完成率掛鉤，低于確保指標的則加倍扣獎，其余的80寫與物耗、能耗等技術指標掛鉤，對超歷史先進水平的給予一定獎勵.在對車間(部門)進行綜合考核的同時，我們對車間的領導班子實行獎金系數掛鉤考核辦法，進一步體現責、權、利相結合的原則.領導班子享受獎金系數，主要是從為企業創“利”和個人得“利”兩個方面，即:班子要拿足廠部規定的獎金系數，必須要帶領本車間職工完成廠部下達的成本、產量、物耗、質量4項奮斗指標及廠部交辦的其他管理工作，如果只完成了確保指標而未完成奮斗指標，就要受到系數否決，那就意味著只能拿到職工平均獎或可能低于職工平均獎，甚至連本人崗位工資都被打折扣。   我廠的經濟責任制考核采用了月考年終結算的辦法.每月由車間對本車間的成本等指標完成情況作自查并進行成本對比分析，找出成本上升或下降的原因，然后報廠財務科，經財務科審核確認后正式報企管部門作月度經濟責任制考評依據。廠部每月則專題召開獎金考評會，對各類指標完成情況進行分析和考評，并對生產管理各環節存在的問題進行督促整改。日常的考核和管理，確保了成本的日常控制，為年度目標利潤的完成起到了良好的保證作用。   二、成本管理初見成效   1.改變工作習慣，形成成本意識.   由于廠內部經濟責任制考核體系的不斷完善，加上對部門及部門領導班子貴任制考核力度的不斷加大、加深，大大改變了車間過去只關心產、質量硬指標的習慣，增強了成本意識，基本形成了車間用款必須由主任親自審批掌握，領用材料必須先報計劃，根據用多少領多少的工作原則，這樣既減少了廠部原輔料的儲備量，加快了資金周轉，也減少了超儲浪費.車間管理面擴大了，過去心中只有產、質量，其他指標反正不考核，用多用少與己無關，現在任何一項消耗都要影響成本，車間不得不方方面面算細帳，抓好管理控成本。通過成本控制和考核，我們取得了一些成效，盡管公司原料價格調整，職工的工資、車貼調整及存在企業內部各項減利因素，但我們通過挖潛，增產增效，承受了內外壓力，完成了公司下達的目標利潤考核指標.   2.以成本為抓手，向管理要效益。   我們在狠抓產品成本的同時，又根據效益為先的原則，結合產業1換工作，撤并了2個生產能力小，制造成本高，扭虧無望的車間，把原有生產設備充實到生產同類產品的扶辦集體企業中，使扶辦集體企業提高了生產能力，擴大了生產規模，降低了單位產品固定費用。我們的一些后加工產品除部分發給扶辦集體作外加工外，一部分則通過生產成本較低的外協單位幫助加工，這樣大大降低了原有產品的加工成本.這2個車間的人員部分充實到萬噸丙綸新項目中去，部分充實到棉紡車間，使其增人增產，實現相對的規模經濟，棉紡車間月產量從10OT提高到了14oT左右，大大降低了單位成本.人員的分流，也為新項目的實施提供了勞動力資源。   廠部從成本管理角度，以資源優化為出發點，認真研究了紡絲滌改丙的改造方案，決定借公司PP原料的優勢，改造滌綸紡絲二號設備，使其生產的粗旦有色丙綸與地毯車間生產所需原料相配套，終于在1995年9月份改造成功，實現了地毯原料的自產自給，也解決了丙綸細旦裝置生產粗旦纖維，影響裝t整體效益的瓶頸問題，降低了車間的生產成本，提高了各裝置的整體效益，特別是發揮了新上馬的250oT/Y丙綸細旦抽絲裝置的最大效益。#p#分頁標題#e#   四、總結經驗，不斷提高，再創佳績   1.全面實施成本否決考核.   通過實踐，我們邊摸索、邊協調解決了考核過程中產生的問題，認為全面實施成本否決考核的條件已基本成熟，提出在保證產品質量的前提下，對車間的經濟責任制執行成本完成率與崗效獎100寫掛鉤，車間的一切生產活動都將圍繞成本管理這個主線來開展。同時，為了更好地激勵生產車間向厲史最好水平沖刺，我們把一些影響產品成本的至關要索，以其歷史最好值作為雙增雙節獎勵的基數，給予鼓勵。   2.進一步擴大成本管理內涵，細化成本考核內容。   我們也很清楚.單純控制了產品的制造成本，并非高枕無優了，目前我廠沉重的企業管理費用已真正成為影響企業效益的一大因素，降低和控制企管費用已是刻不容緩的事.在完善了產品成本考核指標后，又對全廠企管費進行了逐項分解，并納入對主管科室的經濟責任制考核，財務科又適時建立了“廠內銀行”，部門之間的一切費用都通過內部銀行支票進行結算，年末超過額度的，除個別因客觀原因并經主管廠領導批準同意作適當調整外，其余都將按責任制協議承擔超用金額的年息，在崗效獎中扣除.通過一個時期的試運行，產生了這樣一種現象:部門用款必先問間價格，算算帳，看看是否一定要用.企業的“當家人”多了，控制成本的意識增強了.   3.積極探索，力爭在成本管理上有新的突破.   為了在成本控制管理上有新的突破，進一步發揮車間一級成本管理積極性，我們在產銷一體化運行管理取得初步成效的地毯車間率先實行了“模擬市場獨立核算”考核辦法，把車間職工的工資、獎金全額捆起來與其目標利潤掛鉤，使其直接面向市場.   車間一手抓降低成本，生產適銷對路的品種，以銷定產，以產促銷，一手抓產品銷售價格，努力提高銷售額，擴大中間利潤.廠部下放了一切生產經營權，只在宏觀上抓目標利潤，配套制定激勵措施，使生產車間的積極性、主動性、創造性都得到了發揮，減少了生產指揮的盲目性，減少了市場信息反饋的滯后性，使產銷有機地結合在一起.車間的生產經營權增大了，但責任也加大了.同時，產品的效益有了明顯的提高。   4.層層分解，確保廠部指標的完成。   地毯車間為了保證承包指標的落實，采取了多種降耗節能的新措施，完善了車間內部成本控制責任考核體系。對影響地毯產品成本的幾個關鍵崗位，建立了消耗定傾，并明確崗位責任人員，輔之經濟貴任制激勵措施.如地毯包裝材料.其消耗的多少主要有打包崗位職工控制，車間則把每萬平方米包裝紙、空心紙管的消耗量按厲年水平確定合理的指標下達到打包崗位，班與班之間單獨領用，分別核算，節約有獎，超額受罰.五、進一步學邯鋼、找理距，挖潛增效我廠圍繞進一步降低成本，積極尋找挖潛渠道，在全廠干部大會上提出了進一步完善內部考核機制、壓縮企管費用、降低生產成本，確保完成公司下達給我廠減虧目標的15條措施，全方位地控制企業費用.   1.學邯鋼、找差距，重新核定各產品成本指標.我們在成本考核荃礎上，重新核定了產品成本考核指標.在此羞礎上，測算出本廠利潤預測完成能力與目標利潤的差距，按倒算成本法，以測算的成本指標為荃數再下降1%下達給各車間。通過壓指標來填補全廠預測創利能力與目標利潤的缺口，以此來確保公司下達的目標利潤的完成.   2.優化資潭配!，努力降低工廠成本.紡絲車間前幾年因廢絲廢塊質量下降，制成率低，致使產品成本居高不下。紡絲車間在接到廠部下的成本考核指標后，主動找差距、想辦法.設法降低聚酪切片百分含量，由原50%下降到了30寫，且保持產品質量、制成率達到原先的水平，僅此一項，每噸產品降低生產成本約206。元。   為減少物資儲備，加快資金周轉.我們撤消了車間小倉庫，實行全廠物資統一管理，物資供應部門實行24小時值班制，服務到現場，隨用隨領，減少了備品件重復儲備，壓縮了儲備資金，減少了支出.   3.抓新項目建設進度，培養銷售后備隊伍.萬噸丙綸是我廠1996年一大效益增長點，早一天投產開車，就多一份效益。為了實現開車目標，我們全廠動員保萬噸丙綸建設，在萬噸丙綸設備因海上運輸延期到達的情況下，我們發揚連續作戰的金山精神.在短短的20天時間內，完成了萬噸丙綸設備的安裝、投料以介_盯視了早日投產、早占市場、早出效益的愿望.   萬噸丙綸裝專鏈我廣厲史上規增最大的生產裝置，是我廠從小生產到大生產轉變的你志性項目，必須組成產品銷售的精兵強將，來適應大生產需要，為此，我們采用廠內公開招聘的形式招聘有志于丙綸銷售的銷售人員，擴大銷售隊伍，壯大銷售力量，為萬噸丙綸投產即打開銷售市場提供人員保證.   4.加快多種經營建設步伐.為減虧作貢獻.   醞釀已久的實驗廠多種經營公司終于正式掛牌成立，標志著我廠“一業為主、多種經營”進入實質性階段.地毯車間作為多種經營公司下屬的生產單位全面實行自主經營自負盈虧，在對其利潤指標不變的條件下，其內部結算價格將完全市場化，其創利情況直接反映了其實際盈利能力.車間在年初工資、獎金全頗承包考核的基礎上，積極投入轉制工作.車間有信心，有足夠的承受能力和應變消化能力，為實現確保不虧損的目標作出應有的成績。多種經營公司對實驗廠制止虧損、減少虧損挑了一把重擔.