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一、自2004年以來，隨著鐵路管理體制不斷改革，生產力布局不斷優化，發生了巨大的變化。在管理體制上，由鐵道部→鐵路局→鐵路分局→生產站段的管理模式變成了鐵道部→鐵路局→生產站段的新體制，實現了路局對站段的直管。在生產力布局優化上，2004年、2005年、2006年三次對站段進行了撤并，站段數量不斷壓縮，管轄范圍不斷增大，生產力布局不斷優化。   二、面臨的困難   面對新的管理體制、新的生產力布局，車務的安全生產也產生了新的課題，安全管理上面臨著三個方面的難題。   1.管轄范圍擴大，管理難度增大。以洛陽站為例，管理體制改革后，經過兩次生產力布局調整，原來的洛陽、洛陽東、洛陽北、關林站和洛宜支線公司等五個單位合并組建了新的洛陽車站。多站合一后，管理跨度隨之增大，營業里程延長了55公里，職工人數增加了近2000人，管理范圍由“一個點”變成了“一個面”，點多線長，人員分散，班制復雜。   2.管理模式不同，管理手段有待更新。一方面，車站等級復雜。以洛陽站為例，新組建的洛陽車站下轄3個一等站，二、三、四等車站各1個。既有客運站，又有貨運站；既有編組站，又有中間站；既承擔隴海、焦枝兩大干線貨物列車的技術作業，又辦理大量的客貨運業務。另一方面，管理制度和管理方式各異。布局調整后，安全生產責任制、干部考核制度、安全生產評估考核辦法等行車技術文件和安全管理辦法,乃至臺帳設置和填寫要求均自成體系，標準各異，需進行清理、修訂、規范、統一。在管理方式上，原洛陽站以客運為主，洛陽東以客貨運為主，洛陽北以解編作業調車為主，中間站以接發列車為主，安全管理重點各不相同。合并后，傳統的安全管理手段已不適應發展的要求。如何構建洛陽車站有機的整體，對安全管理提出了更高、更嚴的要求。   3.安全壓力更大。以洛陽站為例，合站后，洛陽站的樞紐地位更加突出，洛陽東站、洛陽北站、關林車站以洛東疏解區為中心，以各中間站為紐帶連接隴海、焦柳兩大干線，車流密集，任務繁重，保安全的責任重大。   三、對策   針對以上問題，要抓好車務安全管理工作，可采取以下三項對策：   （一）要高標定位，明確目標   要不斷創新安全管理，明確全年車站安全工作主題，并結合部、局對安全工作的新要求和車站安全工作實際，研究制定好車站安全的總體要求、基本思路、奮斗目標、重點工作和實施步驟，使一年的安全工作目標明確，重點突出，計劃周密。   （二）以人為本，構筑安全屏障   車站全體干部職工是從事運輸生產、實施安全管理的主體，也是推進車站安全工作創新發展的重要基礎和不竭動力。因此，要以培養干部職工的參與意識和責任意識為切入點，持續地為創新安全管理凝聚人心，積蓄力量。   1.全員參與，凝聚群體力量。一是要著力建立完善覆蓋全員的安全獎懲、激勵、約束機制，提高安全獎懲基數，實施重獎重罰，不斷激發全體干部職工參與安全管理和搞好安全生產的責任感和積極性。為此，要不斷完善《車站安全獎懲辦法》，細化獎罰標準，促進安全生產逐級負責制、崗位責任制的有效落實。二是要挖掘群體智慧，廣泛征求意見，使全站干部職工在精品工程創建上達成廣泛共識。通過集思廣益，出臺各項具體實施方案，為實施車站安全工程營造全員參與、整體互動的良好氛圍。   2.緊盯干部，構筑安全屏障。其一，要提升素質。一是要強化政治素質，引導管理干部牢固安全第一的思想，發揚勇于開拓、敢為人先的精神，與時俱進地更新安全管理理念，積極主動地以新的思維、新的視角審視安全工作，促進工作創新。二是要強化業務素質，結合車站的作業性質和安全管理實際，按季度組織安全管理干部進行業務培訓考試，努力培養跨專業的“多面手”，提升干部的專業安全管理水平。其二，要明確責任。一是要明確巡視檢查內容，細化管理。為此可將所有巡視干部劃分為車站、站區、車間三個層次，車站巡視組又分為綜合組和專業組，并根據各巡視組的管理范圍和專業特點，明確各巡視組的檢查崗位、檢查內容、檢查次數和發現解決問題的質量數量要求，制作各種強化月度考核表，使各級管理干部的管理職責更加明確，考核的針對性更強。二是要明確各級巡視組的巡視時間，尤其是要加大對中午和前半夜等關鍵時間的巡視檢查力度。三是要加大專業管理和考核力度。對于行車、調車、客貨運等方面發生問題，除追究直接責任人、部門管理者和包保干部的責任外，同時要追究安全科、技統科、客貨科等職能科室相應專業管理人員的責任，保證專業監督指導責任的落實。四是要明確干部安全管理責任考核的失格具體條件，加大對工作過失、工作失職的考核力度。其三，要嚴格考核。   要在《干部安全責任月度考核辦法》中，對考核組織、考核內容、考核步驟、考核程序、考核標準、考核獎懲等六個方面進行規范，按照“過程考核與結果考核相結合，自我評價與組織考核相結合”的原則，對全站干部安全職責的履行情況進行全面考核，使干部考核程序更加規范、步驟更加有序、標準更加嚴格。通過嚴格細致的考核，轉變干部作風，增強干部的工作積極性和主動性，提升發現解決問題的數量和質量。以洛陽車站為例，截止今年2008年6月底，全站各級干部深入現場崗位檢查巡視共計60753次，其中車站領導干部巡視檢查3564次，車間干部巡視檢查20698次，其他干部巡視檢查36446次。檢查巡視中發現、處理問題3657件，定責“兩違”1465件，效果明顯。   （三）多管齊下，提升現場卡控   現場是安全生產的第一線，所有的規章制度、管理辦法、卡控措施都要通過一線來實現，抓好現場卡控是安全的重中之重。   對此，可以通過以下辦法來實現。#p#分頁標題#e#   1.明確安全關鍵，細化卡控措施。加強車站安全管理，強化對安全關鍵的控制，組織專業力量對車站各工種的各個作業環節進行系統研究，要把人身、接發列車及非正常行車、施工、到發線轉線作業、車輛防溜和專用線調車作業、駝峰解體作業、客運、貨裝及貨檢作業、消防安全等作為全年重點卡控的“九大安全關鍵”，并逐條研究制訂卡控措施。各站區、車間、中間站要結合各自作業實際，細化本部門的安全關鍵卡控措施，使車站的現場作業控制目標更加明確、重點更加突出，卡控更加有的放矢。   2.組織安全攻關，強化細節控制。進一步明確干部對重點崗位及關鍵作業環節的盯控范圍和標準。針對現場作業中出現的一些傾向性的危險苗頭，集中精力進行“放大”、“顯微”分析，緊盯不放，扎扎實實地把安全管理融入到每一個崗位、每一個作業環節和每一個細節，使現場作業標準執行逐步向精細化程度邁進。   3.開展突擊檢查，強化動態控制。運輸生產是一個動態的過程，存有很大“變數”，必須動態把握，隨機應變。為加強對現場作業安全的動態控制，可成立安全動態檢查組，對其不作具體量化指標限制，也不排定檢查班次和時間，主要任務是對重點崗位和關鍵時段的現場動態作業情況實施暗查和突擊檢查。如：我站在今年前6個月，安全動態檢查組共深入現場檢查巡視崗位上千次，發現、解決各類問題295件,其中定責兩違127件，對部分職工中存在的僥幸心理和偷懶、鉆空子等不良行為起到了明顯的遏制作用。